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플랫폼 노동, 첫 출발이자 경력의 회전문

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 경기도일자리재단의 동반성장팀 김혜정 부장(일반행정 3급)의 '디지털 노동시장' 3편입니다. “첫 직장은 단지 직장이 아니라 사회와 만나는 문이다.” 그러나 이제 그 문이 플랫폼 앱의 로그인 버튼이 됐다. 앞선 두 편의 칼럼은 약 300만 명이 초단기 임시직으로 활동하는 '플랫폼 노동시장'이 형성됐음을 알렸다. 하지만 이 시장은 낮은 소득 증가율과 높은 소득 양극화로 인해 '노동빈곤'에 노출될 수 있는 구조임을 드러냈다. 첫 일자리가 된 '플랫폼' 2022년 고용노동부 실태조사에 따르면, 플랫폼 노동자의 12.9%가 플랫폼 노동이 '자신의 첫 번째 일자리'라고 응답했다. 초단기 인적용역을 거래하는 유형의 플랫폼이 진입 노동시장(entry labor market)으로서 역할을 하고 있다는 점을 보여준다. 전통적인 노동시장에서 '첫 일자리'는 경력을 시작하고, 노동권을 보장받고, 사회보험 이력이 남는 출발점이다. 그러나 플랫폼 노동시장은 그 어떤 것도 남지 않는다. 플랫폼을 통해 일한 경험이 있음에도 불구하고, 이른 바 '물경력'도 아닌 '무경력'이 되는 것이다. 플랫폼 종속성과 경력 단절 현상 2023년 플랫폼 노동자 실태조사에 따르면, 플랫폼 노동자의 절반 이상(54.0%)이 다른 일자리로의 이직을 희망했지만, '이직 시 경력이 인정되지 않는다'는 점을 주요 애로사항(9.7%)으로 꼽았다. 플랫폼 소득은 작업 내역, 평점, 활동 기간 등에 영향을 받지만, 이 정보는 특정 플랫폼 내에서만 유효하다. 일한 경력이 다른 플랫폼이나 일반 노동시장으로 옮겨질 때 인정받기 어려운 한계가 있다. 다른 고용 형태로의 이동 가능성 일반 노동시장은 정규직과 비정규직으로 분절돼 있지만, 이들 간에는 일정 수준의 이동이 존재한다. 그렇다면 플랫폼 노동자는 다른 고용 형태로 얼마나 이동가능성이 있을까? 플랫폼 노동자의 '노동시장 이행 경로'에 대해서는 두 가지 상반된 시각이 존재한다. 첫째, '함정(Trap)'이라는 관점이다. 경력 불인정, 불안정한 소득, 부족한 사회 안전망 등 구조적 한계로 인해 노동자가 저소득·불안정 고용 상태에 머물 수 있다는 우려를 담고 있다. 둘째, '디딤돌(Bridge)'이라는 관점이다. 부가소득 확보, 유연한 시간 활용, 경험과 기술 축적을 통해 더 나은 일자리로 나아가는 '징검다리' 역할을 할 수 있다는 긍정적인 시각이다. 어느 쪽이 현실에 더 가까운지 아직 명확히 단정하기 어렵다. 우선 플랫폼 노동자의 이행 경로를 구체적으로 밝히기 위한 실태조사가 선행돼야 한다. 그 결과를 토대로 노동자의 자유로운 노동시장 이행을 지원하기 위해 데이터 소유권 보장과 디지털 경력 인증제, 전문성 향상 및 직무 전환 지원이 제공돼야 할 것이다. [참고문헌] 고용노동부, 2022, '22년 플랫폼종사자 규모와 근무실태 고용노동부, 2024, '23년 플랫폼 종사자 실태조사

2025.06.16 09:01김혜정

평가에 대한 환상을 버려야 한다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 고은택 에이치알노트 대표는 총 4회에 걸쳐 스타트업의 채용, 조직문화, 평가 및 오프보드 전략 등에 대한 인사이트를 나눌 예정입니다. 많은 대표님은 평가를 통해 직원들의 동기를 부여하고, 핵심인재를 구분해 관리하는 것을 기대할 것입니다. 또 평가라는 도구를 통해 연봉인상 및 처우가 개선되기 때문에 많은 직원이 평가에 긍정적일 것이라 생각할 것입니다. 하지만 실제로는 평가 후에 직원이 조직을 떠나기로 결심하거나, 업무몰입도가 낮아져 오히려 이전보다 성과가 낮아지는 직원이 발생하는 경우도 많습니다. 대학내일에서 재직자 1천200명을 대상으로 실시한 '직장 성과평가 만족도조사'에 따르면 성과평가에 만족하는 직원은 33.8%로 직원 3명 중 1명만이 성과평가에 만족하는 것으로 나타났습니다. 평가가 반드시 필요한가? 회사 운영에 있어 평가는 불가피한 과정입니다. 스타트업은 가진 자원이 제한적이며, 그 중 특히 중요한 자원은 자금입니다. 많은 IT 스타트업에서 비용 중 가장 큰 비중을 차지하는 것은 인건비입니다. 그렇기 때문에 런웨이가 얼마 남지 않은 스타트업의 경우 구조조정을 진행하는 경우도 상당 수 있습니다. 결국, 인건비를 효율적으로 사용하기 위해서 평가는 반드시 필요한 도구입니다. 회사는 채용시점에 그 직원에게 100을 기대했다면, 100을 기준으로 연봉을 책정했을 것입니다. 하지만 일을 하다 보면 누구는 120 이상을 기여하고, 다른 누군가는 80정도만 회사에 기여를 하게 됩니다. 회사 입장에서는 기여도에 따라 연봉 및 처우를 다시 조정해야 할 수 밖에 없습니다. 기여도를 어떻게 산정할 것인가? 평가를 진행하면서 정말 어려운 과제입니다. 우선, 목표 자체가 불명확한 경우가 있습니다. 스타트업의 경우 목표가 명확하지 않은 경우가 존재하고, 목표가 있더라도, 우선순위 변경에 따라 당초에 세웠던 사업 목표가 변경이 되는 경우도 많습니다. 두번째로는 측정이 어렵습니다. 업무의 상당 수는 계량화하기 쉽지 않을 뿐더러 특정 인원과 부서의 역량만으로 업무가 진행되지도 않습니다. 그렇기 때문에 정확한 기여도를 측정하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 스타트업의 성과평가는 프로젝트 기반 또는 월단위로 수시로 평가하는 것이 중요합니다. 특히 계량화하기 힘든 업무의 경우 매월 업무평가를 진행하지 않으면 연말에는 기억이 휘발될 가능성이 매우 높습니다. 이 경우 평가시즌의 성과에 과도하게 집중하는 오류가 발생하게 됩니다. 평가의 현실적인 어려움 수시평가를 진행한다고 할지라도 현실적인 어려움은 존재합니다. 먼저, 평가자는 대부분 바쁩니다. 그렇기 때문에 매월 평가에 시간을 내기가 쉽지 않습니다. 또한, 평가를 진행하면서 평가대상자에게 긍정적인 점과 개선해야 할 점을 모두를 피드백해야 함에도 불구하고, 부정적인 피드백을 제공하는 것을 어려워하는 평가자들이 많기 때문에 제대로 결과 전달이 되지 않을 수 있습니다. 또 다른 어려운 점은 평가에 따른 처우 변경입니다. 앞서 언급했듯이 업무성과가 기대한 것보다 낮은 경우 연봉을 삭감해야 하나 현실적으로는 적용하기 어렵기 때문입니다. 근로기준법 및 우리나라의 직장 문화를 고려하면, 근로자는 연봉 삭감을 권고사직의 의미로 받아들일 가능성이 높습니다. 그렇기 때문에 실제로 연봉 삭감을 적용하기는 매우 어렵습니다. 성과평가는 모두를 위한 일이 아니다 서두에 언급했듯 평가에 대한 환상을 버려야 합니다. 평가는 회사에 더 많은 기여를 한 사람을 찾는 과정이며, 핵심인재의 리텐션을 유도하는 용도로 사용해야 합니다. 많은 대표님이 평가를 통해 대다수의 직원의 동기를 부여하는 것을 기대하지만, 그러한 일은 일어나지 않습니다. 마지막으로 평가의 기준은 반드시 준수해야 합니다. 평가의 모든 과정을 투명하게 공개하라는 의미는 아닙니다. 회사에서 평가 기준을 정하고, 그에 따른 보상을 정했다면 그 기준을 준수해야 합니다. 누군가가 퇴사한다고 보상 수준을 조정하거나 혹은 퇴사가능성 때문에 평가등급을 조정한다면 그것은 또 다른 퇴사를 야기하게 될 것 입니다. 성과평가가 회사를 성장시키는 도구가 되려면 환상을 버리고 현실을 마주보는 것이 먼저입니다. 모든 직원을 동기부여 하겠다는 목표보다, 우리 회사에 정말 필요한 사람을 지켜내는 일에 집중하시는 것이 더 중요합니다. 그것만으로도 성과평가는 충분히 의미 있는 도구가 될 수 있습니다.

2025.06.13 10:48고은택

주 4.5일제 논의 본격화...HCG '제이드' 선제적 대응

제21대 대통령 선거를 거치며 주 4.5일제 도입에 대한 사회적 논의가 본격화되고 있다. 제도 도입 여부를 떠나, 기존의 획일적 근무 방식에서 벗어나 다양한 형태의 유연근무를 준비해야 한다는 흐름은 이미 시작된 셈이다. 특히 경기도는 2025년부터 2027년까지 한시적으로 주 4.5일제 시범사업을 시작하며 선정기업에게 ▲주 4.5일제 ▲주 35시간제 ▲격주 주 4일제 ▲혼합형 중 한 가지 방식을 선택해 노동시간을 단축하도록 지원하고 있다. 이런 변화는 기업들에게 제도 변화에 대응 가능한 유연한 인사 정책을 구축해야 하는 현실적 과제를 안겼다. 이에 유연근무제 설계, 근로시간 산정, 스케줄 관리 등 다양한 기능을 유기적으로 지원할 수 있는 HR 시스템의 중요성이 더욱 커지고 있다. 휴먼컨설팅그룹(대표 박재현, 이하 HCG)은 자사의 대표 HR 솔루션 '제이드'를 통해 주 4.5일제라는 이슈에 선제적으로 대응하고 있다. HCG는 다수의 기업 컨설팅 경험을 기반으로 실무 중심의 HR 시스템을 설계해 왔으며, 제이드는 이러한 노하우를 집약한 패키지형 솔루션이다. 제이드는 시차출근, 자율출근, 선택근로제, 탄력근로제 등 다양한 유연근무제를 시스템 내에서 설정하고 운영할 수 있도록 지원한다. 특히, 총 90여 개의 세부 옵션을 통해 격주 4일제, 금요일 반일 근무 등 다변화된 근무제도도 제도화하여 운영 가능하다. 또 주 4.5일제에 대응할 수 있는 법정근로시간 기준 설정, 근무일 지정 등 다양한 근로 스케줄 관리 기능도 갖추고 있어 기업들이 보다 안정적으로 새로운 제도를 실현할 수 있도록 기능적 기반을 제공한다. 이 밖에도 제이드는 직관적인 인터페이스와 필요한 기능만을 선택할 수 있는 유연한 모듈 구성을 갖춰 사용자의 업무 부담을 줄여준다. 클라우드 기반으로 언제 어디서나 실시간 관리가 가능하며, 최신 법규 자동 업데이트 기능과 철저한 데이터 보안, 신속한 유지보수 체계까지 갖춰 안정적인 HR 환경을 제공한다. HCG 허욱 전무는 "근로시간 개편 논의가 진척되면, 기존의 인사 제도를 그대로 유지하기 어려운 기업들이 늘어날 수 있다"며 "제이드는 제도 변화에 맞춰 HR 운영을 유연하게 조정할 수 있도록 설계된 솔루션으로 앞으로의 제도 변화에도 기민하게 대응할 수 있을 것"이라고 말했다.

2025.06.12 08:53백봉삼

지금 리더에게 필요한 역량 다섯 가지

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 5편입니다. '리더'라는 말은 오랫동안 모순된 기대 속에서 흔들려왔다. 실무를 너무 많이 하면 리더답지 않다는 이야기를 듣고, 실무를 전혀 하지 않으면 무능하다는 비판을 받는다. 실적이 안 나오면 리더에게 책임이 돌아가고, 팀원과의 갈등이나 퇴사도 결국은 리더의 책임으로 해석된다. 변화가 느릴 때조차 “리더십이 부족하다”는 말이 먼저 나온다. 리더는 늘 이런 해석의 중심에서 평가받고, 기대와 비판 사이를 버텨내야 하는 위치에 있다. 그래서 많은 리더들이 '좋은 사람'이 되려고 한다. 팀원의 말을 잘 들어주고, 무리한 요구는 피하고, 감정적으로 지지해주는 리더가 되기를 바란다. 한때는 그런 리더가 이상적이라고 여겨지기도 했다. 하지만 지금의 팀은 더 빠르게 움직이고, 기술은 더 깊숙이 실무에 들어와 있다. 이제는 정서적 호감만으로는 조직을 이끌기 어렵다. 감정보다 명확한 방향이, 위로보다 구체적인 기준이, 공감보다 실행 가능한 설명이 더 필요한 시대다. 요즘 리더는 단순히 사람을 이끄는 역할만 하지 않는다. AI나 자동화 도구, SaaS 같은 기술이 일하는 방식에 깊이 들어와 있고, 이를 어떻게 연결하고 쓸지까지 리더가 함께 고민해야 한다. 이제는 사람뿐 아니라, 일의 흐름과 프로세스, 데이터를 포함한 다양한 요소들을 다루는 역할이 리더에게 주어졌다. 코로나 이후에는 시간과 공간의 개념도 함께 고려해야 했다. 재택과 출근, 실시간과 비실시간, 지역과 국가를 넘나드는 근무 방식이 일상이 되었고, 그 안에서 팀의 리듬과 균형을 잡는 일 또한 리더의 몫이 되었다. 특히 스타트업처럼 다양한 배경의 사람들이 모인 조직에서는 그 역할이 더욱 복잡하다. MZ와 GenX, 외주 프리랜서와 정규직, 개발자와 영업직이 하나의 팀으로 움직여야 하고, 문화나 일하는 방식도 제각각이다. 이런 환경에서 리더는 단지 조율자가 아니라 흐름의 설계자 역할을 해야 한다. 자동화할 업무는 무엇인지, 사람의 판단이 필요한 지점은 어디인지, 데이터를 통해 어떤 흐름을 추적할 것인지 구분해야 한다. 단순히 툴을 사용할 줄 아는 것이 아니라, 팀과 기술이 함께 작동할 수 있도록 큰 그림을 그리고 실천할 수 있어야 한다. 이제는 실무자도 각자의 도구와 정보를 바탕으로 주도적으로 판단하고 움직인다. 경우에 따라선 리더보다 더 많은 정보를 갖고 결정하는 팀원도 있다. 이런 환경에서는 리더가 모든 걸 직접 챙기기보다는, 무엇이 중요한 기준이고 어디에 중심을 둘지를 명확히 보여주는 사람이 되어야 한다. 팀원에게 맡길 부분과 리더가 책임져야 할 부분을 선명히 나누는 것 ― 바로 이 명확함이 조직의 방향성과 일하는 방식의 안정성을 만든다. 실리콘밸리에서는 '중간 관리자가 정말 필요한가'라는 질문이 오르내리고 있다. AI와 데이터 기반 시스템이 판단과 피드백을 자동화하고, 실시간 흐름 추적이 가능해졌기 때문이다. 예전에는 리더가 팀 분위기를 살피고, 구성원의 상태를 챙기며, 직접 성과 평가를 작성해야 했지만 지금은 대시보드와 자동 리포트가 그런 기능을 대신하고 있다. 그렇다고 리더가 불필요해졌다는 건 아니다. 리더는 여전히 중요하다. 다만, 이전처럼 모든 걸 직접 지시하는 방식에서 벗어나, 팀이 흔들리지 않도록 기준과 우선순위를 제시하는 역할로 변하고 있을 뿐이다. 지금의 리더에게 필요한 역량은 다섯 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 단순히 일을 나누는 것이 아니라 판단의 흐름을 구성하는 능력이다. 반복적인 업무는 자동화하거나 외주화하고, 정교한 판단이 필요한 일은 누구에게 맡길지를 정해야 한다. 기준이 없으면 일은 감정과 상황에 따라 흘러가고, 팀원은 예측 없이 일하게 된다. 위임과 피드백도 단순한 업무 분장표로는 부족하다. 실제 업무 흐름 속에서 어떤 시점에 어떤 판단이 필요한지, 누가 어떤 책임을 질지를 선명하게 보여줘야 한다. 둘째, '잘 도와주는 사람'이 아니라 '기준을 세우는 사람'이 되어야 한다. 요즘 팀원들은 대부분 기본적인 기술력과 정보 검색 능력을 갖추고 있다. 부족한 건 기준이다. 어디까지 하면 충분한지, 무엇이 좋은 결과인지에 대한 기준이 없다면 팀원은 확신을 갖기 어렵다. 리더는 이 기준을 명확하게 설명해줘야 한다. “이 정도 수준이면 괜찮다”, “이 부분은 네가 주도하고, 그 다음은 함께 확인하자” 같은 메시지가 팀원에게 방향을 준다. 기준 없는 지지는 오히려 혼란을 키운다. 셋째, 감정적 친절함보다는 명확한 책임 구분이 더 중요하다. 누가 어떤 일을 어디까지 책임지는지 분명히 정해야 갈등을 줄일 수 있다. 책임의 경계가 모호하면 작은 문제도 자주 생긴다. 감정적 위로는 일시적인 안정만 줄 뿐이다. 반면, 예측 가능한 책임 구조는 팀 전체에 지속적인 신뢰를 만든다. 갈등을 피하기 위한 회피가 아니라, 함께 일하기 위한 배려로서 경계를 정해야 한다. 넷째, 기술을 읽고 활용하는 감각이다. 툴을 단순히 사용하는 걸 넘어서, 사람이 개입할 부분과 자동화할 부분을 구분하고, 어떤 과정을 정량적으로 추적할지를 결정해야 한다. 기술을 '도입'하는 것과 실제 업무에 맞게 '활용'하는 건 다르다. 기술을 잘 몰라 흐름을 이해하지 못하면 협업이 끊기고, 반대로 기술만 의존하면 팀원은 소외된다. 이 둘을 적절히 연결하고 조율하는 감각이 지금의 리더에게 꼭 필요하다. 다섯째, 모든 걸 통제하려 하기보다 다양한 구성원과 리듬을 조율하는 능력이 필요하다. 지금의 조직은 다양한 세대, 고용 형태, 직군이 함께 일한다. 완벽하게 통제하는 건 불가능하고, 통제가 과하면 오히려 흐름을 망칠 수 있다. 중요한 건 이 다양한 흐름을 하나의 방향으로 모으는 조율력이다. 마케팅과 개발처럼 일의 방식이 다른 팀이 함께 움직일 때, 그 사이를 잇고 조율하는 사람이 필요하다. 리더는 이제 “모든 걸 아는 사람”이 아니라, “다 함께 일할 수 있도록 연결하는 사람”이 되어야 한다. 조율은 말로만 되는 게 아니다. 리더가 어떤 질문을 던지고, 어느 시점에 개입하며, 어떤 방식으로 방향을 짚어주는지에 따라 팀은 그 흐름을 배운다. 결국 리더는 조직이 헷갈리지 않도록 방향을 잡아주는 사람이다. 감정적으로 사람을 다독이기보다, 팀이 흔들리지 않도록 중심을 세워주고, 함께 일하는 기반을 만들어주는 사람이다. 모든 걸 직접 하지는 않아도 된다. 하지만 어떤 결정을 누구에게 맡길지, 무엇을 우선 챙겨야 할지, 어디까지 책임져야 할지는 분명하게 보여줘야 한다. 이 명확함이 있어야 팀이 흔들리지 않고, 리더도 그 자리를 지킬 수 있다. 그리고 그 기준이 곧 팀 전체가 앞으로 나아가는 길이 된다.

2025.06.11 14:42김동현

플렉스, 100억원 투자 유치..."기업가치 5천억원 평가"

올인원 HR 플랫폼 '플렉스'가 한리버파트너스로 부터 기업가치 5천억원을 평가받으며, 100억원 규모의 시리즈 B-1 브릿지 투자를 유치했다고 11일 밝혔다. 플렉스는 '조직과 구성원이 겪는 다양한 문제를 해결해 모든 근로자의 필수재가 된다'는 미션 아래 2019년 5월에 설립, 만 6년을 맞은 IT 스타트업이다. 투자사인 한리버파트너스는 미국 실리콘밸리와 한국을 잇는 글로벌 벤처캐피털이다. 플렉스는 이번 투자금을 '넥스트 플렉스'를 위한 성장 동력 마련에 활용할 예정이다. 구체적으로는 AI와 결합한 신규 서비스 출시 및 ▲AI 엔지니어링 조직 ▲세일즈·마케팅 조직 ▲리더십 레벨 등 핵심인재 채용에 투자할 계획이다. 아울러 1~2년 내로 시리즈 C 유치에 나설 계획이다. 플렉스는 국내 HR SaaS(Software as a Service)의 퍼스트 펭귄으로, 지난 2022년 1월 시리즈 B 투자를 유치할 당시에도 국내 업계는 물론 미국 테크크런치 등 외신의 주목을 받았다. 당시 기업가치 약 3천500억원($287M) 평가로, 공개된 한국 SaaS 스타트업의 재무적 투자(FI, Financial Investment) 가운데 설립 후 최단 기간 내 최고 기업가치평가액을 인정 받았다. 이후 시장을 선도하며 안정적으로 성장해온 플렉스는 이번 투자에서 기업가치 5천억원을 평가 받아 공개된 국내 SaaS 스타트업의 재무적 투자 중 최단 기간 내 최고 기업가치평가액이라는 기록을 자체 경신했다. 플렉스는 2022년 신용보증기금이 유니콘 기업 도약 가능성이 높은 스타트업을 선별해 지원하는 '혁신아이콘 7기'에 선정된 이후, 3개년 연속 모든 KPI(Key Performance Indicator)를 달성하며 보증지원 최대 한도인 200억원에 도달하기도 했다. 이번 시리즈 B-1 브릿지 투자 유치를 포함, 플렉스가 받은 누적 투자액 및 보증지원액은 총 800억원 가량이다. 장해남 플렉스 대표는 "고객의 성장이 플렉스의 성장을 이끌어 왔기에 가장 먼저 고객분들께 감사드린다. 고객의 성원 덕분에 연간 반복 매출 300억원을 돌파했으며, 더 큰 성장을 위해 시리즈 C 투자 유치에도 박차를 가하겠다"고 말했다. 아울러 "AI와 서비스를 결합해 국내 'AI SaaS'의 개척자가 됨과 동시에 'SaaS 2.0(Service as a Software)' 시대를 열겠다"고 밝혔다. 한리버파트너스 프란시스 박 파트너는 "플렉스는 한국 HR SaaS 시장에서 보기 드문 속도로 성장하고 있는 기업이다. 인사관리 기능을 넘어, 조직 데이터를 기반으로 전략적 의사결정을 지원하는 플랫폼으로 빠르게 진화하고 있다"며 "한국 시장에서 입증한 실행력을 바탕으로 글로벌 시장으로의 확장 가능성을 충분히 갖춘 팀이라 판단해 투자를 결정했다"고 설명했다.

2025.06.11 08:47백봉삼

딜, 올해 1분기 연간 환산 매출액 10억 달러 돌파

글로벌 급여·인사 관리 서비스 플랫폼 딜은 올해 1분기 연간 환산 매출 10억 달러(한화 약 1조3천700억원 규모)를 돌파했다고 9일 밝혔다. 2024년 4월 기준 지난 12개월간 딜의 매출은 전년 대비 75% 증가했다. 2023년 3분기 이후 지속적인 흑자에 이어 2025년 1분기 상각전영업이익(EBITDA) 마진도 16%를 기록했다. 특히 2024년 4월부터 올해 4월까지 HR(인사)·급여 제품군에서 전년 동기 대비 164% 성장했다. 또한 올해 성장 가속화를 위한 최대 5억 달러(한화 약 6천796억원 규모)의 인수합병 예산도 배정하며 인수작업에 박차를 가하고 있다. 앞서 딜은 자비, 페이스페이스, 호피, 애틀랜틱 머니, 어셈블 등 5개 기업과의 적극적 인수합병을 추진해 사업 포트폴리오를 대폭 확장한 바 있다. 딜은 고객이 전 세계 어디서든 인재를 채용하고 각국의 노동법을 준수할 수 있도록 지원하는 글로벌 급여 및 인사관리 솔루션을 제공하는 기업이다. 글로벌 고용뿐 아니라 ▲계약 인력 관리 ▲현지 법규 준수 ▲다국적 급여 지급 자동화 등을 지원하며 약 6천500명의 직원이 재직 중이다. 현재 인스타카트, 타임, 도어대쉬, 오픈 AI, 나이키, 쇼피파이, 에르메스 등 3만5천여 글로벌 기업을 고객사로 두고 있다. 지난 3월에는 세이프가드 글로벌의 급여 부문을 인수하며 글로벌 역량을 강화한 바 있다. 글로벌 1위 벤처캐피털 a16z(Andreessen Horowitz)의 파트너이자 딜 이사회 맴버인 아니쉬 아차리아는 "딜은 5년전 불과 10명의 인원으로 시작해 이제는 전 세계의 기업을 지원하는 대규모 플랫폼으로 성장했다"며 "복잡한 글로벌 고용을 간소화하는 인프라를 구축한 딜은 글로벌 HR 업무를 위한 필수 플랫폼이 됐다"고 말했다. 딜의 공동창업자 겸 알렉스 부아지즈 대표는 "연간 환산 매출 10억 달러를 달성했다는 것은 고객이 우리를 얼마나 신뢰하고 있는지를 보여주는 지표"라며 "지금과 같은 수준의 성장을 계속 이어갈 수 있도록 최선을 다할 것"이라고 밝혔다. 딜은 올해 2월 2024년 매출이 전년 대비 70% 증가한 8억 달러(한화 약 1조 884억 원 규모)를 돌파했다고 밝혔다. 상각전영업이익 역시 2년 연속 흑자를 기록했으며, 연순환매출(ARR) 5억 달러(한화 약 6천796억원 규모)를 달성했다. 이와 함께 딜은 글로벌 톱티어 벤처캐피털 투자사인 제너럴캐털리스트를 비롯한 신규 투자자들로부터 3억 달러(한화 약 4천76억원 규모) 규모 투자 유치 성과도 공개한 바 있다.

2025.06.09 14:18백봉삼

성과평가 시즌 시작…HR 담당자 82% '수작업·반복 업무 가장 큰 부담

상반기 성과평가 시즌이 본격화되면서 기업 인사 담당자들이 반복적인 업무와 구조적 한계에 대한 부담을 호소하고 있다. 성과를 기록하고 피드백을 작성하는 과정이 실행계획이나 전략 실행으로 이어지지 못하는 운영 구조에 대한 지적도 제기되고 있다. 이즈파크는 자체 조사한 '2025 상반기 성과평가 현황조사' 결과를 9일 공개했다. 이번 조사에 따르면 국내 100인 이상 기업에 소속된 HR 담당자 291명 중 81.9%가 성과평가 시즌이 가장 부담스럽다고 답했다. 성과평가 과정에서 겪는 주요 어려움으로는 '리뷰 작성 지연 및 누락'(28.1%)이 가장 많았으며, 이어 '리더 피드백의 질적 부실'(24.0%), '실행계획(IDP 등)과의 단절'(20.0%), '팀 내 공유 부족'(14.9%), '중복 문서 작성'(13.0%) 등이 꼽혔다. 이는 평가 운영 전반의 비효율성과 커뮤니케이션 혼선이 복합적으로 작용하고 있음을 보여준다. 한 중견 서비스 기업의 HR 담당자는 "리뷰는 엑셀에, 피드백은 회의 후 이메일로, 실행계획은 따로 메모장에 정리되는 식"이라며 "결국 평가가 실행으로 전환되지 못하는 구조 속에서 매번 같은 일을 반복하는 느낌"이라고 말했다. 실제 운영 방식에서도 수작업 비중이 높았다. 응답자의 63.5%는 엑셀이나 구글시트 등 수작업 기반의 평가 시스템을 사용하고 있었고 30.7%는 공용 폴더나 사내 문서함을 통해 결과를 관리하고 있었다. 반면 평가 결과를 실행계획 등 전략 실행 구조와 자동 연계하는 시스템을 도입한 기업은 5.8%에 불과했다. 성과평가 시스템 도입에 대한 수요도 확인됐다. 전체 응답자의 54.3%는 클라우드 기반 성과평가 시스템 도입에 긍정적이라고 응답했으며, 이 중 15.6%는 실제로 내부 도입을 검토 중이라고 답했다. 한 인사 전략 컨설팅업체 관계자는 "성과는 기록보다 실행으로 이어질 때 비로소 조직에 실질적인 영향을 미친다"며 "최근에는 성과평가와 리뷰가 전략 실행의 출발점이 되도록 시스템 구조를 재설계하려는 기업들이 늘고 있다"고 밝혔다. 이러한 흐름 속에서 주목받고 있는 솔루션이 바로 이즈파크의 '에스게이트'다. 에스게이트는 성과관리, 인사평가, 업무 협업, 온보딩, PMS 등 HR 전 영역을 통합 지원하며, 성과평가 결과를 리뷰 및 실행계획으로 자연스럽게 연결하는 구조로 설계돼 있다. 특히 수기로 작성되던 리뷰, 흩어져 있던 피드백, 따로 관리되던 실행계획을 하나의 시스템 내에서 연동함으로써 실행 중심의 평가 운영이 가능해졌다는 평가를 받고 있다. 단순한 평가관리 시스템을 넘어, 전략 실행력을 갖춘 HR 운영 체계를 도입하려는 기업들에게 실질적인 대안으로 자리잡고 있다. 이즈파크 홍덕기 전무는 "에스게이트는 단순히 성과를 기록하는 시스템이 아니라, 실행과 성장으로 이어지는 평가 운영을 가능하게 하는 플랫폼"이라며 "평가 시즌마다 반복되는 업무 부담과 전략 부재 문제를 동시에 해결하고자 하는 기업들의 문의가 꾸준히 증가하고 있다"고 말했다.

2025.06.09 10:28남혁우

휴먼컨설팅그룹, '휴넬' 업그레이드…"중견기업 도입 장벽 낮춰”

휴먼컨설팅그룹(대표 박재현, 이하 HCG)은 자사의 대표 HR 솔루션 '휴넬'의 스탠다드 기능을 업그레이드, 중견기업을 위한 도입 장벽을 낮췄다고 5일 밝혔다. 휴넬은 대기업과 그룹사 등 복잡한 인사 운영 체계를 가진 조직을 대상으로 설계된 e-HR 솔루션으로, 기업별 맞춤형 인사관리 시스템 구축에 특화된 것이 특징이다. 고도화된 인사 구조와 정책을 반영할 수 있는 유연성과 확장성을 기반으로, 그간 대규모 기업 위주로 도입돼 왔다. 이번 업그레이드는 이러한 휴넬의 기술력과 안정성을 유지하면서도, 중견기업이 보다 빠르고 실용적으로 도입할 수 있도록 스탠다드 기능을 최적화한 데에 초점이 맞춰졌다. 기존에는 기업별 맞춤 개발 중심의 복잡한 구축 과정과 리소스 투입이 필요했지만, 이번 개편을 통해 도입 시 스탠다드 패키지를 선택해도 HR에 필요한 핵심 기능을 모두 이용할 수 있어 시스템 구축에 소요되는 시간과 예산 부담을 대폭 줄일 수 있게 됐다. 특히 다양한 근무 유형이나 유연·탄력근무제 등 변화하는 제도에도 표준 기능만으로 유연하게 대응할 수 있도록 기준 설정 방식을 고도화했다. 또 HR 전담 인력이 부족한 조직도 쉽게 활용할 수 있도록 개인정보 조회나 신청 화면 사용자 환경(UI)을 개선하고 챗봇 기능도 강화했다. 메인 대시보드는 개인 맞춤형 정보 접근성을 높이도록 콘텐츠 구성을 확대해, 실시간 알림, 근무 현황, 인건비 등의 정보를 보다 직관적으로 확인할 수 있도록 했다. HCG는 휴넬 스탠다드 패키지 도입 기업들이 초기에 핵심 기능부터 빠르게 적용하고, 필요에 따라 확장할 수 있는 구조로 운영 효율성과 전략적 유연성을 동시에 확보할 수 있을 것으로 전망하고 있다. 특히 ▲시스템 도입을 고려하나 예산·인력 제약이 있는 기업 ▲복잡한 커스터마이징 없이 주요 기능만 빠르게 도입하고자 하는 조직 ▲추후 확장을 염두에 둔 단계적 도입을 선호하는 중견기업들에게 적합하다. HCG는 이런 고객 니즈에 맞춰, 스탠다드 기능 중심의 도입에도 활용 가능한 패키지 적용 방법론을 통해 시스템을 효율적으로 구축하고 있다. 휴먼컨설팅그룹의 휴넬 COO 김영만 전무는 "이번 휴넬 업그레이드는 기술적 완성도는 그대로 유지하면서도, 기업의 도입 부담은 실질적으로 낮춘 것이 핵심"이라며 "더 많은 조직이 자신에게 맞는 방식으로 HR 시스템을 시작할 수 있도록 지원해 나갈 계획이다"라고 말했다.

2025.06.05 09:51백봉삼

'주 4.5일 근무' 이상-현실 사이...HR 전문가 생각은?

6월3일 제21대 대통령 선거를 앞두고 '주 4.5일 근무제'가 다시 한 번 사회적 관심사로 부상하고 있다. 더불어민주당 이재명 후보 측이 '임금 감면 없는 주 4.5일제' 단계적 도입을 공약으로 내세우면서, 노동시장에 대한 비전이 대선 이슈로 떠오른 것이다. 반면, 김문수 국민의힘 후보는 주 52시간제 예외 확대, 유연근무제 활성화 등 노사 자율 합의를 강조하고 있다. 두 유력 대선 후보의 정책 발표 이후 전문가들과 기업 현장에서는 다양한 반응이 쏟아지고 있다. 제도 도입의 필요성에 공감하는 목소리도 있지만, 과연 그것이 현실에서 작동 가능한가에 대한 의문도 만만치 않다. 왜 지금, 주 4.5일제인가? ■주 4.5일제 근무제란? -주 5일제(월~금)에서 금요일 오후를 휴무 또는 단축 근무로 전환하는 방식 (예: 금요일 오후 1시 또는 2시 퇴근 / 격주 금요일 휴무) -주 4일제보다는 완만한 근로시간 단축을 지향■도입배경 -MZ세대 워라밸 중시, 인재 유치 및 이직률 방지 -저출생·고령화에 따른 생산성 중심 조직문화 전환 -일부 기업/지자체에서 시범 도입 진행 중 근무시간 단축에 대한 논의는 어제오늘의 일이 아니다. 한국은 OECD 국가 중 노동시간이 긴 편에 속하고, 특히 MZ세대를 중심으로 '워라밸(Work-Life Balance)'에 대한 요구가 점점 더 커지고 있다. 코로나19 이후 원격근무와 유연근무가 일부 정착하면서, 근무시간 자체에 대한 재설계가 가능하지 않겠냐는 사회적 기대도 높아졌다. 이번 대선 공약으로 제시된 주 4.5일제는 단순한 '근무 시간 축소' 이상의 의미를 담고 있다. 일하는 시간은 줄이되, 생산성과 보상 체계, 일하는 방식 전반의 전환을 함께 추진하자는 '패러다임 전환'의 선언으로 읽힐 수 있다. 하지만 현장에서는 이 같은 선언이 현실과 얼마나 접점을 가질 수 있는지에 대해 신중한 입장을 보이고 있다. 현장의 반응은 '신중' 혹은 '부정적' ■찬성 측 주장 -직원 복지 향상 및 이직률 감소 -집중도·성과 중심의 업무 환경 가능성 -글로벌 트렌드(유럽 일부국가)와의 정합성 -조직문화의 긍정적 변화 유도■반대 측 주장 -인건비 증가 우려 -직무별 적용 가능성 차이 (제조·현장직 등) -근무시간 줄어도 임금 유지 가능성 논란 -중소기업 현실과의 괴리 HR 전문가들과 기업 현장의 인사 책임자들은 대부분 '주 4.5일제'에 대해 부정적이거나 유보적인 입장을 취하고 있다. 이주환 캔디드 대표는 “워라밸을 중시하는 MZ세대의 이직률 방지를 위해 대부분의 회사가 4.5일 근무제를 도입한다면 이직률은 다른 이유로 전이될 것이다. 이에 주 4.5일제는 근본적인 해결 방식이 아니라고 생각한다”면서 “특히 스타트업 환경에서는 주 100시간 일해도 생존이 어려운 상황에서 4.5일제는 비현실적”이라고 말했다. 고은택 에이치알노트 대표는 “중소기업이나 스타트업의 경우, 대체 인력 확보가 쉽지 않아 업무 공백과 구성원 과부하가 동시에 발생할 수 있다”면서 인력 여력 부족이 제도 도입의 현실적 장애물임을 지적했다. 티오더 김동현 디렉터는 “정부가 일괄적으로 제도를 도입하는 것은 현실을 충분히 반영하지 못한 방식”이라며 “특히 제조업·서비스업 등 근무시간과 생산성이 정비례하는 업종에서는 큰 부담이 될 것”이라고 우려했다. 익명을 요청한 A사 HR 담당자 B씨는 “업종과 기업마다 상황이 다르다”며 강제적 도입보다는 선택적 운영이 바람직하다는 입장을 밝혔다. 성과 중심 보상체계, 필수 전제로 떠오르다 ■핵심 쟁점 -임금체계: 시간 단축에도 동일 임금 가능한가? -형평성: 특정 업종/직무만 도입 가능하면 불공정 -제도적 보완: 탄력근로제 등과의 연계 필요 -성과관리: 시간보다 성과 중심 문화로의 전환이 전제돼야 함 대부분의 HR 전문가들은 주 4.5일제 도입 시 '성과 중심 보상체계'로의 전환이 필수적이라고 입을 모았다. 고은택 대표는 “근무시간이 줄어들면 기업은 더 높은 1인당 생산성을 요구하게 될 것”이라며 시간 기준 보상에서 성과 기준 보상으로의 전환이 필요하다고 강조했다. 김동현 디렉터 또한 “성과 기반 보상이 정착되지 않은 상태에서 주 4.5일제를 도입하면 오히려 갈등이 촉발될 수 있다”고 지적했다. 이는 단순히 제도 하나의 문제가 아니라, 기업 문화와 인사 시스템 전반의 구조적 전환이 함께 이뤄져야 한다는 것을 의미한다. 다시 말해, '근무시간 단축'이라는 겉모습보다, 그 안에 내재된 '일의 방식' 변화가 논의의 핵심이라는 지적이다. 우려되는 리스크는? 주 4.5일제의 긍정적 효과로는 대부분 '워라밸 향상과 직원 만족도 상승'을 꼽았다. 하지만 동시에, 기업의 입장에서 생산성 저하, 직무별 형평성 문제, 인건비 부담 증가 등 실질적인 리스크가 크다는 우려도 컸다. 특히 김동현 디렉터는 “직무에 따라 근무시간과 생산성이 무관한 직종은 부담이 덜하겠지만, 그 반대의 경우에는 업무 공백과 갈등이 심화될 것”이라고 경고했다. 이런 우려를 해소하기 위한 실질적 대안으로는 '직무별 유연 적용'과 '리프레시 휴가 대체', '성과 기반 평가 시스템 정비' 등이 제안됐다. 정규직 중심의 고용 체제를 유연화하고, 다양한 근무 형태를 인정하는 노동 환경 구축이 필요하다는 제언도 나왔다. 강제 아닌 선택, 그리고 사회적 합의가 필요하다 대부분의 HR 전문가들은 주 4.5일제가 정착되기 위해서는 강제적인 법제화가 아닌 '기업의 자율 선택권'이 보장돼야 한다고 강조했다. B씨는 “기업 상황에 맞게 선택적으로 운영할 수 있어야 합리적”이라고 말했다. 또 이주환 대표는 “법적 틀로 강제될 경우 조직문화에 혼란을 줄 수 있다”고 우려했다. 고은택 대표 역시 “이 제도는 단순한 근무시간 논의를 넘어 '일의 방식'과 '성과 보상 체계' 전반을 포괄해야 한다”며 산업과 직무 특성에 맞는 유연한 설계가 중요하다고 강조했다. 근무제도 논의는 곧 '일의 미래' 논의다 이번 대선을 통해 떠오른 주 4.5일제는 단지 근무 시간 단축 여부를 넘어, 우리 사회가 어떤 노동 철학과 제도를 지향하는가에 대한 질문을 던진다. 현실적인 어려움과 리스크는 분명 존재하지만 이런 논의를 통해 ▲보다 나은 근무 환경 ▲지속 가능한 일자리 구조 ▲그리고 노동자와 기업이 모두 만족할 수 있는 균형점을 모색해볼 기회가 될 수 있다는 측면에선 긍정적 신호로 읽힌다. 이에 전문가들은 “정책은 이상이 아니라 현실과의 대화 속에서 완성된다”고 강조하면서 “지금 필요한 것은 정해진 답을 강요하는 것이 아니라, 모두가 함께 토론하며 만드는 공감 가능한 변화”라는 입장을 보였다.

2025.06.01 08:43백봉삼

AI는 HR 영역을 어떻게 바꾸고 진화시킬까

생성형 AI의 등장은 인적자원(HR) 분야에 단순한 자동화를 넘어, 역할과 가치 자체를 재정의하는 근본적 변화를 불러오고 있다. 반복 업무를 줄이고 전략적 의사결정 역량을 강화하는 AI는 이제 HR의 '도구'를 넘어 '협력자'로 자리매김하고 있다. 휴먼컨설팅그룹(HCG)은 이러한 흐름 속에서 '기술'과 '구조'의 이중 혁신을 추진하며, HR 서비스 개발부터 조직 맞춤형 솔루션 제공까지 AI 기반의 디지털 전환을 본격화하고 있다. HR에서 AI는 단순 도구 아닌 '협력적 파트너' AI의 등장 이후 HR 분야는 효율성 향상과 업무 자동화를 넘어 본질적인 변화의 기로에 서 있다. 최근 챗GPT와 같은 생성형 AI의 폭발적인 확산은 업무의 단순 반복 작업을 감소시키고, 인간의 창의적이고 전략적인 역할을 한층 더 부각시켰다. HR 분야도 예외는 아니다. AI 기술은 HR 업무의 '효율성'을 높일 뿐 아니라, HR 업무 자체의 '역할'과 '가치'를 근본적으로 재정의하고 있다. 최근 개발자 사이에서 주목받는 '바이브 코딩'(사람과 AI가 자연어 대화를 통해 개발 프로세스를 진행하는 방식) 개념은 이런 패러다임 전환을 잘 보여준다. 이제 개발자는 선형적인 코드 구현에서 벗어나 다차원적인 시스템 구상과 비전 설계로 역할이 진화하고 있다. 나아가 개발자와 AI의 협업은 기존에 불가능했던 수준의 복잡한 문제들을 해결할 수 있게 만들었다. HR과 AI의 결합은 단순히 행정 업무를 대신하는 것이 아니라, HR이 접근할 수 있는 복잡성의 수준과 차원을 근본적으로 확장시켰다. 이제 HR은 개인 수준의 세밀한 데이터와 조직 전체의 거시적 패턴을 동시에 분석하고, 이를 바탕으로 정교한 인재 전략과 맞춤형 조직 문화 설계가 가능해졌다. 이는 단순한 처리량의 증가가 아닌, 인적 자원에 대한 이해와 접근 방식의 패러다임 전환을 뜻한다. 핵심은 이같은 변화가 단순한 '도구의 추가'가 아니라, HR과 AI가 상호작용하며 더 높은 차원의 복잡성을 다루는 '협력적 파트너십'이라는 것이다. 이를 효과적으로 실현하기 위해서는 먼저 HR 분야에서 AI를 단순한 도구가 아닌 '협력적 파트너'로 인식하는 전환이 중요하다. AI에게 일부 업무를 위임하는 차원을 넘어, 인간과 AI가 각자의 강점을 활용해 함께 문제를 해결하는 관계로 발전함을 의미한다. 이런 협력 관계는 업무의 성격에 따라 AI와 인간의 상호작용 방식을 유연하게 조정할 수 있어야 한다. 예를 들어, 법 규정 준수처럼 엄밀성과 일관성이 중요한 업무에는 통제된 AI 지원이 효과적이며, 인재 개발이나 조직 문화 설계처럼 창의성과 복합적 판단이 요구되는 영역에서는 AI의 창발적 활용과 이에 대한 사람의 합리적 피드백이 중심이 돼야 한다. 업무 프로세스 또한 UX(User Experience)와 AX(Agent Experience)를 동시에 고려해 재설계해야 한다. 이는 기존 프로세스에 AI 기능을 추가하는 것이 아니라, 인간과 AI가 함께 성장하고 발전할 수 있는 상호작용 중심의 환경을 구축하는 것을 의미한다. 이런 재구성은 단순히 효율성을 높이는 것을 넘어, HR 업무의 본질적 가치와 영향력을 한 차원 높이는 근본적 변화를 가져올 것으로 예상된다. 무엇보다 중요한 것은 AI 시대의 빠른 기술 변화와 불확실성을 감안한 '진화적 접근법'이다. 현재 AI와 관련된 기술과 활용 분야는 안정화된 모습이 아니라 끊임없이 진화하는 역동적 생태계와 유사하다. 결국 AI × HR의 여정에서 가장 중요한 가치는 최종 목적지보다는 '지속적인 진화 과정' 자체에 있다. 이를 통해 조직은 단지 AI 기술을 습득하는 것을 넘어, 끊임없이 변화하는 환경에서 유연하게 적응하고 혁신할 수 있는 메타 역량을 갖추게 될 것으로 보인다. 휴먼컨설팅그룹, HR에 AI 기술 접목...고객사 규모 따라 맞춤형 솔루션 제공 이 같은 변화의 흐름 속에서 휴먼컨설팅그룹(이하 HCG)은 HR의 디지털 전환을 꾸준히 시도하며 AI 시대에 대응 중이다. 특히 AI 기술을 보다 실질적으로 HR에 적용하기 위해, 기술적 기반과 구조적 혁신을 병행하는 연구를 강화하고 있다. HCG는 먼저 AI 에이전트가 보안성과 안정성을 유지하면서 대규모 인사 데이터를 효율적으로 처리하고, 복잡한 분석을 수행할 수 있는 시스템 환경을 구축하는 데 주력한다는 계획이다. 또 기존 HR 시스템에 AI 기술을 효과적으로 결합하기 위한 기술 및 개발 방법론도 함께 연구하고 있다. 기존 인프라의 기능을 AI가 능동적으로 활용할 수 있도록 연계하고, 이 과정에서 개발 효율성을 높이는 구조적 접근도 포함된다. 아울러, AI 도입으로 변화하는 HR 업무의 본질을 재정의하고, 사람과 AI가 각자의 강점을 살려 협업할 수 있는 새로운 형태의 업무 프로세스와 역할 설계를 병행해 나가고 있다. 이 밖에도 HCG는 AI 기술을 접목한 서비스 개발에도 박차를 가하고 있다. 최근에는 HR 서비스형 소프트웨어(SaaS) 플랫폼인 '탈렌엑스'에 피드백 감정 분석 기능을 AI 기반으로 구축해 특허를 출원하기도 했다. 이 기술은 직원들의 텍스트 피드백을 자동으로 분석해 긍정·부정·중립으로 분류하고 워드클라우드 등으로 시각화하는 기능을 갖추고 있으며, HR 피드백에 특화된 데이터셋을 활용해 높은 정확도를 나타냈다. HCG는 지난 4월, 조직 내부의 AI 전문성, 리소스, 거버넌스를 통합적으로 강화하기 위해 기업부설연구소 'AI × HR R&D Center'를 개설했다. 이 연구소는 AI 기술을 활용한 HR 서비스 개발을 넘어, 실제 비즈니스 성과로 이어질 수 있는 적용 방안을 모색하는 핵심 거점으로 운영된다. HCG는 이를 통해 인사 영역에서 발생하는 다양한 문제를 AI 기반으로 해결하고, HR의 본질적 가치를 한층 더 강화하는 데 집중하고 있다. HCG는 고객 규모와 조직 구조, 디지털 성숙도에 따라 차별화된 HR 솔루션을 제공하며 맞춤형 혁신을 추진 중이다. 대기업 그룹사 및 복잡한 인사체계를 가진 금융·공공 부문에는 유연한 구축이 가능한 '휴넬'을, 중견·강소기업에는 표준화된 프로세스와 유연성을 균형 있게 갖춘 '제이드'를 공급한다. 클라우드 네이티브 기반으로 디지털 전환을 적극적으로 추진하는 기업에는 최신 기술을 접목한 HR SaaS 플랫폼 탈렌엑스를 제공하며, 변화하는 시장 요구에 민첩하게 대응하고 있다.

2025.05.30 08:23백봉삼

직장 내 '웰니스' 전략 짚어주는 컨퍼런스 열린다

헤세드릿지(대표 신재욱)는 7월3일 선릉 디캠프 6층 다목적홀에서 '웰니스 비즈니스 트렌드 컨퍼런스'를 개최한다. 이번 행사는 빠르게 확장 중인 글로벌 웰니스 산업의 흐름을 짚고, 국내 웰니스 시장의 전략적 방향성과 기회를 논의하기 위한 자리로 마련됐다. 최근 몇 년 사이 웰니스는 단순한 복지 영역을 넘어, 공간·식품·뷰티·콘텐츠·테크·조직문화까지 다양한 산업군과의 접점을 넓혀가고 있다. 특히 코로나19 이후 전 세계적으로 '건강'에 대한 기준이 재정의되면서, 웰니스는 기업 운영 전략, 브랜드 방향성, 소비자 루틴의 중심 키워드로 자리잡았다. 이번 컨퍼런스는 '건강'에 대한 패러다임 변화 속에서, 웰니스 산업이 어떤 구조로 재편되고 있으며, 어떤 비즈니스 모델이 실제 시장에서 작동하고 있는지를 다양한 실전 사례와 함께 조명할 예정이다. 헬스, 뷰티, 푸드, 리테일 등 라이프스타일 산업군에서 웰니스 확장 가능성을 고민하는 업계 관계자들을 비롯해, 기업 내 전략·브랜드·기획 부서에서 고객경험 차원에서 웰니스를 접목하려는 실무자 및 리더에게 유익한 인사이트를 제공한다. 또 웰니스 기반의 제품 또는 서비스 진입을 고민 중인 스타트업 창업자 및 B2B/B2C 시장 진입을 준비 중인 예비 사업자, 그리고 웰니스 산업의 구조적 확장성과 투자 기회를 주목하고 있는 VC·PE·액셀러레이터·인큐베이터 등 투자 업계 관계자에게도 실질적인 전략적 시사점을 제공할 것으로 기대된다. 이번 컨퍼런스는 ▲웰니스 비즈니스(신재욱 헤세드릿지 대표) ▲공간 웰니스(김영권 플라야 대표) ▲뷰티 웰니스(위벤처스 경혜원 이사) ▲푸드 웰니스(이돈구 메디쏠라 대표)를 중심으로 총 4개의 세션으로 구성된다. 모든 세션 이후에는 전체 패널토론 및 Q&A를 통해 청중과의 실시간 소통이 진행되며, 웰니스 산업 종사자 간 네트워크를 구축하는 기회도 마련된다. 이번 컨퍼런스는 2021년부터 시작돼 8기까지 운영된 '웰니스 비즈니스 스터디 그룹'의 실전 연구 결과와 인사이트를 기반으로 기획됐다. 해당 스터디는 웰니스 산업에 종사하거나 시장 진입을 고려 중인 다양한 업계 전문가들로 구성돼 매년 2회씩 글로벌 시장 사례, 산업별 분석, 고객 행동 변화, 기술 트렌드 등을 주제로 탐구해 왔다. 신재욱 대표는 "이번 컨퍼런스는 과거 웰니스가 필요의 영역으로 인식되던 시절에서 벗어나 일상 생활 속에 필수의 영역으로 변화되고 있는 상황이고, 경쟁력 있는 비즈니스로 전환된 지금의 흐름을 현장에서 실감할 수 있는 자리가 될 것"이라고 말했다.

2025.05.29 11:00백봉삼

신수정 대표, HR 리더 만나 핵심인재 얘기 나눈다

두들린(대표 이태규)이 운영하는 채용관리 솔루션 '그리팅'은 HR 부문 리더 60여명을 대상으로 'HR 리더를 위한 채인지 세미나'를 6월5일 서울 성수동에서 개최한다. 이번 세미나에는 전 KT 부사장이자 '일의 격', '커넥팅' 등 베스트셀러 저자인 임팩트리더스아카데미 신수정 대표가 연사로 참여해 대표로서 느낀 핵심 인재 채용 관련 인사이트를 공유할 예정이다. 그리팅은 약 3년간 기업 인사담당자들의 HR 커뮤니티인 '채인지'를 운영해 오고 있다. '채용과 인사 지식의 담론'이라는 의미의 채인지 커뮤니티에는 1천 명 이상 인사담당자가 모여 HR 업무과 관련된 다양한 고민을 나누고 상호 간 인사이트를 얻으며, 기업의 성공적인 채용을 위해 활발하게 소통하고 있다. 이번 채인지 세미나는 HR 리더 약 60명을 대상으로 개최된다. 전 KT 부사장, 전 SK쉴더스 대표 등 대기업 임원을 지낸 신수정 연사가 'CEO의 눈으로 본 핵심 인재 - 왜 남고, 왜 떠나는가, 그리고 어떻게 채용할 수 있는가'를 주제로 강연을 진행한다. 신수정 연사는 핵심 인재가 이탈하기 전 보이는 시그널 및 실제 이탈 사례와 이탈 시그널이 있었던 인재를 지켜낸 사례 등 다양한 사례를 공유하고, 현업 HR 리더들의 고민을 듣는 시간을 갖는다. 이를 통해 기업이 핵심 인재 유출을 막고, 더욱 효율적으로 핵심 인재를 채용할 수 있도록 인사이트를 전달할 예정이다. 채인지 세미나는 서울 성수동에 위치한 팩토리얼 성수에서 6월5일 오후 7시부터 진행된다. 참가를 희망하는 리더급 인사담당자는 그리팅 웹사이트에서 신청하면 된다. 참가 비용은 무료다. 이태규 두들린 대표는 "그리팅은 정기적으로 HR 세미나를 개최해 왔다"며 "CEO의 경험과 관록을 바탕으로 한 인사이트를 통해 기업들이 한층 더 효율적인 핵심 인재 채용 전략을 세울 수 있길 바란다"고 말했다.

2025.05.27 09:14백봉삼

"최고의 복지는 동료다"는 말의 진짜 의미

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. “행복한 일터란 무엇일까?” 성장 기회, 워라밸, 합리적인 보상, 복지 제도 등 다양한 요소가 떠오른다. 하지만 진짜 오래 기억에 남는 것은 제도보다 '사람'이다. 좋은 동료와 함께한 시간은 진한 에스프레소처럼 오래 여운을 남긴다. 힘든 프로젝트를 버텨낸 이유, 스스로 더 성장하고 싶다고 느꼈던 순간도 결국 '누구와 함께 일했는가'가 핵심이었다. 그러나 사람 관계는 언제나 빛과 그림자를 함께 품는다. 400여명의 직장인을 대상으로 한 설문조사에 따르면, 무려 응답자의 80%가 '일'보다 '사내 인간관계 스트레스' 때문에 퇴사를 고민한다고 답했다. 결국 나를 지치게도, 다시 일어서게도 만드는 것도 '같이 일하는 사람'이다. 그래서 흔히 말한다. “최고의 복지는 동료다.” 그렇다면, 좋은 동료와 함께 일하는 경험은 왜 오랫동안 강렬한 인상을 남기는 걸까. 사람이 주는 에너지와 관계가 어떻게 일터의 행복을 좌우하는지, 뛰어난 동료와 함께 일한다는 것의 본질적인 의미는 무엇인지, 그 답을 조직행동 이론에서 찾아보자. 좋은 동료(혹은 팀)와 함께하는 심리학적 원리는 도대체 무엇일까 좋은 동료란 단순히 일을 잘하는 사람만을 의미하지 않는다. 그들과 함께 있을 때 우리는 불편한 의견도 말할 수 있고, 실수해도 괜찮다는 심리적 안전감을 느낀다. 또 상대방의 능력이나 책임감에 대해 신뢰하며 협력을 마다하지 않는다. 조직행동론에서는 이를 '집단 신뢰(Intragroup Trust)'라고 부른다. 동료를 믿는 감정적 유대와, 그들이 일을 잘할 것이라는 이성적 판단과 확신이 쌓이면, 구성원들은 경계심을 내려놓고 협업에 몰입하게 된다. '좋은 동료'란 결국, 내 생각과 행동을 안전하게 표현할 수 있게 해주며, 마음 놓고 등 뒤를 맡길 수 있는 사람이다. 한편, '집단 효능감(Group Efficacy)'은 팀 전체가 '우리라면 해낼 수 있다'는 팀 차원의 자신감을 공유하는 상태를 의미한다. 구성원들은 집합적인 능력에 대한 긍정적인 믿음이 강할수록 집단의 목표를 설정하고 추구하는 데 필요한 노력을 더 많이 기울이고 몰입한다. 이 믿음은 도전적 목표 앞에서도 포기하지 않는 동력이며, 위기 상황에서도 서로를 북돋우는 에너지가 된다. 나 혼자였다면 포기했을 일도 탁월한 동료들이 함께하기에 다시 도전할 용기를 얻는다. 그렇기에 좋은 동료는 복지 그 이상의 의미를 가진다고 할 수 있다. 좋은 동료 만날 확률을 높이기 위한 HR의 노력 좋은 동료와 함께 일하는 경험은 결코 우연이 아니다. HR의 전략적인 설계와 선택이 그 만남을 만든다고 해도 과언이 아니다. 예를 들어, 채용 단계에서 협업 역량, 갈등 대처 방식을 평가할 수 있는 구조화된 면접 혹은 인성 검사를 도입하는 것, 성과 시스템에서 개인 경쟁 중심이 아닌 팀워크와 협력을 인정하는 제도를 설계하는 것도 효과적이다. 넷플릭스는 집단 효능감에 기초해 인사관리 철학 및 제도를 설계하고 있다. 前 CHRO 패티 매코드는 "최고의 직장은 복지가 좋거나 급여가 많은 곳이 아니라, 탁월한 동료들과 일할 수 있는 곳"이라고 강조했다. 이 철학은 채용부터 보상, 퇴직 관리에 이르기까지 전 영역에 적용되며, 넷플릭스가 최고의 인재들과 함께 일할 수 있는 문화적 기반을 조성하는 데 기여했다. 실제 넷플릭스는 채용 담당자들에게 '훌륭한 팀을 구축하는 것이 가장 중요한 일'임을 명확히 강조하고 있다. 행복한 일터는 좋은 동료와의 경험에서 완성된다 탁월한 동료와 함께 일할 수 있다는 것은 축복이다. 그들의 경험과 역량은 나를 성장시키고, 내 커리어를 더욱 단단하게 만든다. 나 또한 누군가에게 그런 동료가 될 때, 그 연결이 조직 전체의 성장으로 이어진다. 지금 주변을 돌아보자. 내가 신뢰하고 기대할 수 있는 동료는 얼마나 될까. 반대로, 나는 동료들에게 그런 존재로 자리하고 있을까. 오늘부터라도 '동료의 성장은 곧 나의 성장'이라는 마음으로 진정한 협력과 신뢰를 쌓는 작은 실천을 시작해 보자. HRer라면 명심해야 한다. 행복한 일터는 단순히 시류에 편승하는 복지제도를 설계하고 운영하는 것이 아니라, 좋은 동료와의 경험에서 완성된다는 것을. 이제는 그것을 가능하게 만드는 환경 및 제도 설계에 집중할 때다.

2025.05.26 13:56서현준

사람이 움직이는 조직 아니라, 흐름이 살아 있는 조직 돼야

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 4편입니다. 스타트업에서 '조직'이라는 단어는 여전히 낯설게 들릴 때가 많다. “사람이 몇 명 되지도 않는데 무슨 조직까지?”, “지금은 실무가 먼저 아닌가요?” 많은 창업자와 리더들은 이렇게 말하며 조직 설계를 미룬다. 하지만 지금처럼 불확실성이 상수인 시기, 조직을 짠다는 건 사람을 배열하는 게 아니라 일의 흐름을 안전하게 유지할 수 있는 기반을 설계하는 일이다. '조직화'는 결코 딱딱한 일이 아니다. 오히려 계속 변하는 환경 속에서도 혼란 없이 방향성을 유지할 수 있게 해주는 유연한 틀이다. '조직 안정성'이라는 말을 듣고 많은 사람들이 '변화 없음'을 떠올린다. 그러나 진짜 조직 안정성이란, 위기나 변화가 오더라도 그 흐름이 유지되고 기능이 작동할 수 있는 상태를 의미한다. 한마디로 말해, 흔들리지 않는 조직이 아니라, 흔들려도 다시 흐름을 회복할 수 있는 구조가 조직의 힘이다. 스타트업은 시스템이 없기 때문에 빠르다. 동시에, 시스템이 없기 때문에 자주 멈춘다. 사람이 나가면 일이 끊기고, 팀이 흔들리면 의사결정도 흔들린다. 이유는 단순하다. 사람이 아닌 구조 위에서 돌아가는 흐름이 없기 때문이다. 조직이 존재한다는 건, 누가 어떤 일을 결정하고, 어떤 흐름으로 업무가 흘러가며, 어떤 기준으로 책임이 연결되는지를 사람에 의존하지 않고도 작동시킬 수 있다는 의미다. 조직은 '사람을 잘 모아두는 것'이 아니라, 흐름이 끊기지 않게 하는 설계다. '사람 수'와 '조직 설계의 필요성'은 비례하지 않는다. 10명이든, 100명이든 간에 역할이 모호하고, 책임이 뒤섞여 있고, 결정이 매번 사람 따라 달라진다면 그 조직은 '조직'이 아니다. 그냥 '사람 모음'이다. 스타트업이 빠르게 성장하는 시기에는 구조 없이도 일이 굴러간다. 그러나 지금처럼 투자 환경이 위축되고, 인력 재배치가 일상화되는 시기에는 조직이야말로 리스크를 분산하고 판단을 구조화하는 최소 단위가 된다. 사람은 떠날 수 있지만, 구조는 남는다. 사람의 손이 아니더라도 일이 흐를 수 있어야 한다. 그 기반이 되는 게 바로 조직 설계다. 많은 스타트업이 다음과 같은 문제를 반복해서 겪는다. 일을 분명히 시켰는데 결과가 나오지 않고, 누가 책임자인지 애매하며, 역할은 나눴지만 중복되거나 빠지는 일이 자꾸 생긴다. 결국 대표가 나서야만 일이 다시 진행되며, 조직은 한 명에게 모든 결정이 집중되는 구조로 회귀한다. 이건 사람이 부족해서 생기는 일이 아니다. 흐름이 정비되지 않은 구조에서 사람이 그 공백을 메우고 있기 때문에 반복되는 것이다. 그래서 지금 필요한 건 조직의 규모가 아니라, 흐름이 작동할 수 있는 구조 설계다. 이를 위해서는 네 가지 관점에서 조직을 다시 들여다봐야 한다. 첫째, 조직은 '책임 단위'를 기준으로 설계돼야 한다. 조직은 '누가 있느냐'를 중심으로 짜는 것이 아니라, '무엇이 필요한가'를 먼저 정의하고, 그 결과에 책임질 단위를 구성하는 방식이어야 한다. 그 단위가 기능일 수도 있고, 결과 영역일 수도 있지만, 중요한 건 책임과 결과가 분리되지 않아야 한다는 것이다. 둘째, 의사 결정 구조는 고정돼야 한다. 스타트업은 유연해야 한다고 말하지만, 모든 것을 유동적으로 만들면 정작 중요한 순간에 결정이 지연된다. 직무나 협업은 바뀌어도, 판단 기준과 결정 위치는 항상 일관돼야 한다. '모두가 함께 결정하자'는 말은 실행 단계에서 혼란만 가져온다. 결정권자는 명확하게 정의돼 있어야 하고, 변화가 있더라도 누구에게 책임이 있는지는 흐트러지지 않아야 한다. 셋째, 사람보다 흐름을 먼저 점검해야 한다. 성과가 안 나오는 팀원이 있다고 해서 바로 교체하는 건 쉬운 선택이지만, 대부분은 그 사람이 통과하는 구조가 비정상적이었을 가능성이 크다. 흐름이 병목되거나, 역할이 겹치거나, 판단권이 누락돼 있는 구조라면 아무리 뛰어난 인력도 성과를 내기 어렵다. 사람을 바꾸기 전에 반드시 '그 사람이 지나고 있는 흐름'을 먼저 점검해야 한다. 넷째, 조직은 살아 움직이는 구조여야 한다. 많은 회사가 연 1회 조직 개편을 한다. 그러나 지금처럼 시장 환경과 전략이 자주 바뀌는 시대에는 그 속도가 너무 느리다. 조직도는 매뉴얼이 아니라 실시간 조정 가능한 설계 언어여야 한다. 핵심 인력이 바뀌거나 신규 프로젝트가 생기면, 조직의 배치와 결정 구조도 재조정돼야 한다. 이런 유연한 설계 역량이야말로 지금 가장 중요한 조직관리 역량이다. 리소스가 줄어들면 제일 먼저 중요한 것은 공통 자원의 재조정이다. 조직 내에서 마케팅, 디자인, 기획 등 기능별 인력이 각 팀에 중복돼 배치돼 있다면, 리소스는 금방 소진된다. 이제는 각 기능별 전문 인력을 중심으로 공통 풀(pool)을 만들고, 해당 인력을 조직 전반의 우선순위에 따라 배분하는 구조가 필요하다. 기능 중심 조직이란 각 기능별 역량을 모듈화해 리소스를 공통화하고, 기능별 업무를 명확히 분리하는 설계 방식이다. 이 구조는 필요 시 유연하게 우선순위를 재조정할 수 있고, 인력이 떠나거나 프로젝트가 종료돼도 업무 전체가 무너지지 않게 만든다. 예컨대 한 스타트업은 제품별로 따로 마케팅 팀을 두다가, 인력 부담이 커지자 기능 단일화 전략을 택했다. 기존의 브랜드별 조직에서 기능별 조직으로 전환하자, 중복 업무가 줄었고, 의사결정 속도도 빨라졌다. 우선순위에 따라 마케팅 리소스를 유연하게 이동시키는 것이 가능해졌기 때문이다. 또한 기능 중심 구조에서는 리더도 전문성과 범용성을 겸비해야 한다. 기능 리더는 각 비즈니스와 일대일 대응하는 게 아니라, 공통 역량을 통해 여러 흐름을 조정하는 역할을 해야 한다. 이러한 구조는 스타트업의 한정된 인력과 예산을 훨씬 효과적으로 운영할 수 있게 해준다. 지금처럼 매출보다 고정비 부담이 크고, 외부 자금 조달이 어려운 시기일수록 조직은 기능 단위로 가볍게, 흐름 단위로 민첩하게 구성돼야 한다. 지금 스타트업이 안고 있는 문제의 핵심은 사람 부족이 아니다. 흐름이 작동하지 않는 구조 때문이다. 사람을 뽑기 전에, 다음의 질문을 먼저 점검해야 한다. 업무는 어디서 막히고 있는가? 결정은 누가 내리고 있는가? 같은 실수가 반복되는 이유는 무엇인가? 그리고 이 모든 흐름에 책임은 연결되어 있는가? 흐름이 정비되지 않은 채로 사람만 채우면, 그 사람은 얼마 못 가 다시 빠져나간다. 성과는 사람이 아니라 흐름과 구조에서 나온다. 조직은 감정으로 움직이지 않는다. 구조로 움직인다. 그 구조 안에서 사람이 힘을 발휘할 수 있고, 성과가 쌓이고, 유지 가능성이 생긴다. 조직을 짠다는 건 단순히 '박스를 나누는 일'이 아니다. 일의 순서, 판단의 위치, 책임의 흐름을 연결하는 일이다. 이 구조가 있어야만 리더십이 작동하고, 문제 없이 일이 흘러간다. 사람이 움직이는 조직이 아니라, 흐름이 살아 있는 조직이 되어야 한다.

2025.05.23 10:34김동현

[현장] "AI는 앱이 아니다"…워크데이, '디지털 직원' 체계로 업무 재편 선언

워크데이가 기업용 인공지능(AI)을 단순한 애플리케이션이 아닌 '디지털 직원'으로 재정의하며 본격적인 인력 구조 전환에 나섰다. 플랫폼 중심 접근을 통해 AI 에이전트를 온보딩하고 통제하는 체계를 갖춤으로써 업무 방식 전반을 재설계하겠다는 구상이다. 워크데이는 22일 서울 송파구 롯데호텔월드에서 '워크데이 엘리베이트 서울 2025'를 열고 AI 기반 업무 혁신 전략을 공개했다. '에이전틱 AI 기반의 비즈니스 혁신이 가져올 미래의 업무 환경'을 주제로 열린 이번 행사에서는 정응섭 워크데이코리아 지사장과 샨 무어티 아시아·태평양 지역 최고기술책임자(CTO)가 주요 연사로 나서 각각 한국 기업을 위한 실행 전략과 차세대 AI 플랫폼 청사진을 설명했다. 이날 정응섭 지사장은 인간과 AI 에이전트가 협업하는 미래 인력 모델에 대한 인식을 강조하며 HR이 생성형 AI와 가장 잘 맞는 영역임을 짚었다. 샨 무어티 최고기술책임자(CTO)는 AI 에이전트를 단순 소프트웨어가 아닌 '디지털 직원'으로 간주해야 한다고 주장했다. 이같은 '직원으로서의 에이전트'를 통합 운영할 수 있도록 플랫폼을 제공하겠다는 포부다. 정응섭 지사장 "AI 에이전트…10년 준비로 신뢰 가능한 환경 만든다" 이날 정응섭 지사장은 '에이전틱 AI 기반의 비즈니스 혁신'을 주제로 인간과 디지털 에이전트가 공존하는 미래 업무 환경의 구조를 제시했다. 그는 워크데이가 국내 기업을 위해 어떤 준비를 해왔고 어떤 방향으로 AI 전략을 설계하고 있는지 구체적으로 설명하며 AI 도입이 단순한 기술 채택이 아닌 조직적 전환임을 강조했다. 생성형 AI 시대의 도래 후 워크데이가 주목한 핵심은 인사(HR) 업무와 AI의 상호적합성이다. 업무가 연단위 주기로 반복되고 테스크 단위로 세분화되며 사람과의 상호작용을 통해 지속적 학습이 가능한 점에서 AI가 효과적으로 개입할 수 있다는 것이다. 워크데이는 이 같은 가능성을 예견하고 10년 전부터 '스킬 클라우드'라는 형태로 인재 역량 분석 기반 시스템을 구축해왔다. 정 지사장은 "이미 수년 전부터 HR 업무에 필요한 데이터를 정제해 왔고 전 세계 7천만 사용자의 데이터가 동일한 구조로 저장돼 있다"며 "단순한 양이 아닌 맥락 있는 텍스트 기반 데이터가 AI 학습의 질을 결정한다"고 강조했다. 에이전트의 역할 설계에 있어서도 워크데이는 과업 기반이 아닌 역할 기반 접근을 택했다. 이는 실제 인사 담당자, 채용 담당자처럼 각기 역할을 수행할 수 있는 AI를 설계한다는 개념이다. 더불어 그는 회사가 AI 개발의 질적 제고를 위해 보수적 전략을 택하고 있다고 밝혔다. 연간 10개 미만의 에이전트를 출시하며 무분별한 기술 확산 대신 신뢰와 안전성을 우선시한다는 방침이다. 정 지사장에 따르면 이는 '책임감 있는 AI(Responsible AI)' 원칙을 따른 것으로, 제품화 전 검증과 통제 체계를 내재화하고 있다. 이날 발표에서 그는 워크데이가 보유한 AI 에이전트의 실사용 사례도 공개했다. 현재 워크데이는 85개 이상의 유스케이스를 운영하고 있으며 1만1천여 고객사 중 약 4천100개 기업이 하나 이상의 AI 기능을 실제로 활용하고 있다. 정응섭 워크데이 코리아 지사장은 "우리는 AI 시대에 갑자기 대응하는 것이 아니라 오랫동안 준비해온 전략과 데이터를 기반으로 고객에게 실질적인 가치를 제공할 수 있다고 확신한다"며 "AI는 도구가 아니라 동료이며 안전하고 신뢰할 수 있는 업무 환경을 함께 만드는 파트너"라고 말했다. 샨 무어티 CTO "AI는 직원이다…온보딩과 관리가 필요한 시점" 이어서 발표를 진행한 샨 무어티 워크데이 아시아·태평양 CTO는 에이전트 기반 AI가 생성형 AI의 한계를 넘어 실질적인 업무 변화를 주도할 수 있는 해법이라고 강조했다. 그는 목표 지향형 구조와 적응 능력을 갖춘 에이전틱 AI가 기존 자동화 기술과는 다른 수준의 성과를 가능하게 할 것이라고 진단했다. 그는 '챗GPT' 등장 이후의 생성형 AI가 기대와 달리 기업 환경에서 5~10% 수준의 생산성 향상에 그쳤다고 설명했다. 콘텐츠 요약, 이미지 생성, 회의록 작성 등 단순 과업 중심 기능만으로는 투자 대비 수익(ROI)에 실질적 영향을 주기 어렵다는 것이다. 이에 비해 에이전트 기반 모델은 업무 목표 설정과 계획, 실행, 재학습까지 가능한 구조로 인간과 유사한 적응력을 발휘할 수 있다는 점에서 주목받고 있다. 무어티 CTO는 AI 에이전트를 크게 두 유형으로 나눴다. 기업 규칙을 사전에 입력받고 이를 자동 수행하는 '해석형' 에이전트와 주어진 목표 안에서 자율 판단과 실행을 담당하는 '실행형' 에이전트다. 후자의 경우 높은 유연성과 생산성 향상 효과를 가지지만 동시에 법규와 컴플라이언스를 충족하기 위해 더 복잡하고 정교한 플랫폼 환경이 필요하다는 것이 무어티 CTO의 설명이다. 그는 "실행형 에이전트는 법적·윤리적 통제를 반드시 내장해야 한다"며 "우리는 이를 안전하게 설계할 수 있는 구조를 갖추고 있다"고 설명했다. 이를 위해서는 에이전트를 신입 직원처럼 다뤄야 한다는 관점이 제시됐다. 단순한 앱이 아닌 '디지털 직원'으로서 역할 정의, 접근 권한, 작업 모니터링, 평가와 코칭까지 필요하다는 것이다. 이와 관련해 워크데이는 '에이전트 시스템 오브 레코드(Agent system of Record)'라는 중앙 관리 체계를 마련했다. 신규 에이전트를 조직에 온보딩하고 역할을 정의한 뒤, 작동 제어와 비용 추적, 컴플라이언스 점검, 성과 개선까지 통합 관리할 수 있도록 설계된 플랫폼이다. 이는 부서 간 에이전트 남용이나 타사앱 무단 사용 이슈도 방지할 수 있다는 설명이다. 워크데이는 에이전트의 확산에 대비해 세 가지 개발 경로를 운영 중이다. 핵심 영역에 대해서는 워크데이가 직접 개발하고 고객이 자사 특화 기능을 개발하는 '익스텐드', 산업별 요구에 대응하는 파트너 개발 방식도 지원한다. 이 모든 기능은 '워크데이 일루미네이트'라는 통합 AI 프레임워크 안에서 자동화, 보조, 혁신 등 세 가지 방향으로 제공된다. 워크데이는 현재 85개 이상의 에이전트 기능을 프로덕션 환경에 적용하고 있다. 이 가운데 어시스트 영역은 검색과 작업 가이드를 포함해 전체 사용자의 75% 이상이 일상적으로 활용하고 있으며 생성형 AI 기능은 별도 과금 없이 워크데이 플랫폼에 기본 포함돼 있다. 무어티 CTO는 에이전트의 계층 구조에 대해서도 언급했다. 전략 수립과 지시를 담당하는 '기획 에이전트' 아래에 각 테스크를 수행하는 '대리 에이전트'가 배치되는 구조다. 이들은 내부 응용 프로그램 인터페이스(API)뿐 아니라 외부 벤더 에이전트와도 '에이전트-투-에이전트 프로토콜'을 통해 상호작용할 수 있어 유연한 확장성이 가능하다. 샨 무어티 CTO는 "우리는 양보다 질을 우선하며 모든 에이전트는 철저한 기술 검증과 비즈니스 가치 입증을 전제로 한다"며 "디지털 직원으로서의 AI는 이제 관리와 책임의 대상이며 우리는 이를 위한 플랫폼과 철학을 모두 갖추고 있다"고 말했다.

2025.05.22 13:30조이환

스타트업 채용시장의 3단계 구조적 문제

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 스타트업 생태계가 빠르게 성장하고 있지만, 채용만큼은 여전히 고질적인 병목 지점으로 남아 있다. 창업자는 자금을 조달했고, 제품은 시장 반응을 얻었으며, 투자자들도 다음 라운드를 논의한다. 그러나 이 성장하는 서사 속에서 '좋은 사람을 구하는 일'은 여전히 운에 가까운 영역으로 남는다. 문제는 이것이 단순한 실행력의 문제가 아니라 구조적이라는 점이다. 한국 스타트업 채용시장에는 서로 다른 축에서 발생하는 세 가지 구조적 문제가 겹쳐져 있다. 각각은 독립된 문제처럼 보이지만, 동시에 존재할 때 서로의 복잡도를 증폭시키는 성질을 가진다. ▲첫째는 기업과 후보자 간의 정보 비대칭 ▲둘째는 목표 인지의 부재 ▲그리고 셋째는 스타트업을 원하는 인재풀 자체의 희소성이다. 1단계: 정보 비대칭성...존재를 몰라서, 서로를 알지 못한다 스타트업 채용시장의 가장 바깥쪽에는 '존재 인식'의 문제, 즉 정보 비대칭이 자리잡고 있다. 많은 스타트업은 이제 막 출범했거나 조직화를 진행 중인 단계로, 후보자 입장에서 '존재조차 모르는' 경우가 태반이다. 존재를 알게 되었다 해도, 회사에 대한 공개 정보가 충분하지 않아 실체를 판단하기 어렵다. 후보자는 결국 자신이 알고 있는 범위 내에서만 이직을 고려하게 된다. 반대로 스타트업은 '좋은 사람을 찾고 싶다'고 말하지만, 어떤 후보자가 어디에, 어떤 방식으로 존재하는지는 파악하지 못한다. 채용 플랫폼, 링크드인, 지인 추천 등 다양한 경로가 존재하지만, 이력서만으로는 그 사람이 진짜 '우리가 원하는 페르소나'인지 가늠하기 어렵다. 연결될 가능성은 있지만, 실현될 가능성은 희박한 셈이다. 2단계: 목표 인지 부재...누구를 채용해야 하는지, 어디로 이직해야 하는지 모른다 “우리는 누구를 채용해야 하는가?” 이 질문에 명확하게 답할 수 있는 스타트업은 많지 않다. 조직의 경쟁력, 제품의 성장 단계, 투자 환경 등 자사의 현실을 객관적으로 받아들이지 못한 채, 채용 요건은 종종 '희망사항의 나열'이 되어버린다. 결국 이상적인 유니콘을 상정하고, 실현 가능한 인재를 놓치게 된다. 후보자 역시 크게 다르지 않다. '어떤 회사를 가고 싶은가'라는 질문에 '안정적인 회사' 혹은 '복지 좋은 회사' 정도의 답변이 나오지만, 이 역시 본인의 커리어 목표와 일치하지 않는 경우가 대부분이다. 많은 경우 이전 직장의 아쉬움을 상쇄하려는 방식으로 회사를 고른다. 하지만 이는 새로운 회사의 문제를 예측하지 못하게 만들고, 결국 '실패한 이직'으로 이어지는 구조다. 커리어 목표는 결국 인생 목표와 맞닿아 있다. 그러나 한국 사회의 문화적 특성상, “어떻게 살아갈 것인가”에 대해 스스로 질문해본 경험이 부족한 것이 현실이다. 목표 없는 커리어는 방향을 잃고, 방향 없는 채용은 미로가 된다. 3단계: 인재풀 희소성...알고 원해도, 사람이 없다 정보도 얻었고, 누구를 원하는지도 알게 되었다면 다음 질문은 간단하다. “그런 사람이 실제로 있는가?” 안타깝게도, 스타트업이 채용을 희망하는 '좋은 인재'는 극도로 희소하다. 이는 단순히 스타트업의 인지도가 낮아서 생기는 문제가 아니다. 근본적인 이유는 신입 구직 시장부터 스타트업이 기피되고 있기 때문이다. 대다수 우수 인재는 대기업, 컨설팅, 금융, 외국계 기업 등을 1차 커리어 경로로 삼는다. 스타트업은 근무 방식과 문화, 안정성 측면에서 이들과 크게 다르기 때문에 선택 순위에서 밀린다. 스타트업 인재풀은 애초에 작게 형성되어 있고, 타 산업군에 있는 인재가 커리어 중후반에 이르러 스타트업으로 이직하더라도 조직과 맞지 않아 다시 원래 산업군으로 돌아가는 경우가 빈번하다. 결국 '원하는 사람이 시장에 존재하지 않는다'는 결론에 이르게 되며, 1단계(정보 비대칭)와 2단계(목표 인지 부재)의 문제가 얽혀 채용의 구조적 한계가 굳어진다. 속도를 높이기 전에, 구조부터 점검해야 한다. 그간 채용 시장은 기술의 도움으로 효율성을 높여왔다. ATS(지원자 추적 시스템), 자동 추천, AI 기반 인재 매칭 툴 등은 채용의 속도와 정밀도를 개선하는 데 큰 기여를 해왔다. 그러나 이 기술들이 제기능을 발휘하기 위해서는 '설계된 판'이 바로 서야만 한다. 지금 우리가 마주한 과제는 '빠르게 뽑는 법'이 아니라, '무엇이 잘못 설계되었는가'를 다시 묻는 일이다. 정보가 흘러야 하고, 목표가 정리되어야 하며, 인재가 유입될 수 있는 출발선이 만들어져야 한다. 퍼널의 구조 자체가 비정상이라면, 아무리 도구를 정교하게 다듬어도 본질적인 변화는 일어나지 않는다. 이제는 “왜 채용이 안 되는가”라는 질문에서 벗어나, “무엇이 채용을 가능하게 하는 구조인가”를 정의해야 할 때다.

2025.05.22 10:22이주환

플랫폼 노동시장, 데이터가 경고하는 '긱 이코노미'의 그림자

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 경기도일자리재단의 동반성장팀 김혜정 부장(일반행정 3급)의 '디지털 노동시장' 2편입니다. 앞서 1편에서는 우리나라 경제활동인구(15~69세) 중 약 10%가 플랫폼 노동에 종사하며, 이 시장이 노동시장의 한 축으로 자리 잡았음을 확인한 바 있다. 이번 2편에서는 플랫폼 노동시장의 실태를 구체적인 데이터를 통해 진단해보고자 한다. 디지털 중개 임시직 노동시장의 미래는? 2014년 MIT 디지털 비즈니스 센터 수석연구원 앤드루 맥아피(Andrew McAfee)는 저서 '제2의 기계시대(The Second Machine Age)'에서 기술발전이 물질적 풍요를 증가시키는 동시에, '승자독식' 현상을 초래하게 될 것이라고 경고했다. 데이터로 알아보는 플랫폼 노동시장의 실태(일반 노동시장과 비교 중심) 10년이 지난 지금, 그의 예견은 현실이 되었을까. 국내 플랫폼 노동시장의 현황을 독자들이 체감할 수 있도록, 임금근로자들의 일반 노동시장과 비교해보았다. 분석에는 국가 일자리 행정통계와 국내 1위 재능마켓의 인적용역 거래 데이터를 활용했으며, 2018년부터 2022년까지 5년간의 변화를 추적했다. 첫째, 두 시장은 '소득 증가율'부터 격차가 있다. 임금근로자의 평균 소득은 5년간 19% 상승한 반면, 플랫폼 노동자의 소득 증가는 약 3%에 그쳤다. 이는 안정적인 수익 구조를 확보한 노동자가 상대적으로 적다는 의미로 해석될 수 있다. 둘째, 플랫폼 노동시장의 '중위소득' 하락세가 뚜렷하다. 중위소득은 전체 소득 분포의 정중앙에 위치하는 노동자의 소득으로, 임금근로자의 중위소득이 꾸준히 상승한 반면, 플랫폼 노동자의 중위소득은 5년 사이 약 3분의 1 수준으로 줄어들었다. 이는 절반 이상의 플랫폼 노동자가 과거보다 더 낮은 수익을 올리고 있다는 신호이다. 셋째, 플랫폼 노동시장의 '저소득 노동자'가 현저히 많다. 일반 노동시장에서는 월 중위소득의 3분의 2 미만을 버는 저소득 노동자의 비율이 약 20% 수준이지만, 플랫폼 노동시장에서는 36%에 달한다. 이는 일을 해도 생계를 유지하기 어려운 '근로 빈곤' 위험에 플랫폼 노동자들이 더 많이 노출돼 있음을 알려준다. 넷째, '소득 불평등' 수준도 심각하다. 소득 분배의 불평등 정도를 나타내는 지니계수(Gini coefficient)는 0에 가까울수록 평등, 1에 가까울수록 불평등함을 의미한다. 플랫폼 노동시장은 이미 0.5를 초과하는 높은 수준의 불평등을 보이고 있으며, 그 격차는 해마다 심화하고 있다. 다섯째, '빈익빈 부익부' 현상이 뚜렷하다. 5년 간 소득 변동 추이를 살펴보면 일반 노동시장에서 소득 증가폭은 고소득층에서 가장 크고 저소득층은 낮았으나 모든 계층이 경제적 성장을 이뤘다. 그러나 플랫폼 노동시장에서는 상위계층의 소득만 크게 증가했을 뿐, 중산층을 포함한 모든 계층은 소득 정체나 감소를 경험하고 있다. 예견이 현실이 된 지금, 지속적 연구와 정책적 대응 필요 이 지표들은 플랫폼 노동시장에서 승자독식 구조가 현실화 됐음을 보여준다. 앞서 앤드루 맥아피가 지적했듯, 중간층 소득이 최상위로 집중되는 승자독식 구조가 지속될 경우, 사회비용의 증가로 풍요의 혜택은 오히려 감소하게 될 것이다. 이번 분석은 2018년부터 2022년도까지의 대표 플랫폼을 바탕으로 한 것으로, 연구기간과 연구대상을 넓혀 지속적인 데이터 축적과 추세연구가 필요하다.

2025.05.21 11:24김혜정

플렉스-틱톡, 'K-뷰티 판을 키우는법' 알려준다

올인원 HR 플랫폼 '플렉스'가 글로벌 숏폼 동영상 플랫폼 '틱톡'과 함께 'K-뷰티 판을 키우는법'을 주제로 이달 27일 위워크 삼성2호점에서 실전 워크샵을 개최한다. 28일에는 동일 워크샵을 온라인으로 송출할 계획이다. 글로벌 시장에 진출했거나 글로벌 확장을 고려하는 국내 뷰티 브랜드의 C레벨이 주요 참석 대상이다. 플렉스와 틱톡은 'K-뷰티' 시장의 급격한 확대에 따라 뷰티 브랜드에 글로벌 확장의 필수 요소인 유통 전략, 마케팅 전략, HR 전략을 제공하고자 이번 워크샵을 마련했다. 워크샵은 크게 '워밍업 세션' 및 '실전 세션'으로 구성된다. 워밍업 세션은 ▲파워플레이어: 온그리디언츠의 글로벌 40개국 진출 성공기 ▲틱톡: K-뷰티 브랜드의 틱톡 마케팅 성공 전략 ▲플렉스: 실행의 힘을 만드는 목표 몰입 문화 등 3편의 인터뷰 콘텐츠다. 워크샵 신청자 모두에게 이메일로 제공한다. 실전 세션은 신청자 중 50명을 선발, 27일 오후 3시 위워크 삼성 2호점에서 오프라인으로 진행한다. 오프라인에 선발되지 않았거나, 오프라인 모집 마감 이후 신청자는 익일인 28일 오후 3시 플렉스 유튜브에서 동일한 세션을 시청할 수 있다. 실전 세션 역시 3종의 강연으로 이뤄져 있다. ▲파워플레이어 김영호 CSO(Chief Sales Officer)가 '40개국 진출에 성공한 온그리디언츠의 유통 전략'을 ▲틱톡 코리아 박중혁 신규사업개발 총괄이 '틱톡에서 터진 K-뷰티 콘텐츠의 비밀'을 ▲플렉스 백한울안 HR파트너가 '목표는 세웠는데, 실행이 따라오지 않나요?'를 주제로 각각 유통, 마케팅, HR 전략을 다룬다. 워크샵은 25일까지 사전 신청자에 한해 참여 가능하며, 플렉스 홈페이지에서 접수 받는다. 참가비는 무료며, 다양한 특전이 주어진다. 플렉스는 '2025 조직운영 로드맵 컨설팅'을, 틱톡은 ' 첫 광고 집행 시 틱톡 광고 크레딧'을 지원한다. 아울러 플렉스는 오프라인 참석자에 한해 '한정판 조직 운영 플레이북'을 추가로 제공한다. 플렉스 관계자는 "뷰티 산업이 급성장하면서 플렉스와 틱톡을 이용하는 뷰티 브랜드가 빠르게 늘고 있는 점에 착안해 본 워크샵을 준비했다"며 "성공 사례에 기반한 내용이기에 많은 인사이트를 얻으시리라 기대한다"고 말했다.

2025.05.21 08:45백봉삼

잡코리아, 'AWS 서밋 서울'서 HR테크 플랫폼 구축 사례 공유

잡코리아(대표 윤현준)가 지난 14일 아마존웹서비스(AWS)가 코엑스에서 개최한 'AWS 서밋 서울 2025'에서 HR 테크 플랫폼 구축 성공 사례를 주제로 발표했다. 올해로 11회째 맞은 AWS 서밋 서울은 클라우드 기술 컨퍼런스로, 기업 및 정부 관계자와 개발자, 일반 대중이 한자리에 모여 정보통신(IT) 업계 최신 동향과 정보를 교류하는 행사다. 잡코리아는 '26년 역사의 새로운 도약, 잡코리아의 HR Tech 플랫폼 구축 여정'을 주제로 성공 사례 및 관련 인사이트를 공유했다. 잡코리아는 생성형 인공지능(AI)을 자체 개발해 자사 서비스는 물론 내부 업무 시스템에 적용, 테크 플랫폼으로의 전환에 성공한 모범 사례로 행사에 초청됐다. 1998년 최초 출시 이래 정규직(잡코리아), 비정규직(알바몬), 외국인 채용(클릭), 채용 관리 솔루션(나인하이어), 차세대 명함 앱(눜)에 이르기까지 다양한 서비스를 선보이면서 다년간 축적해온 전통적 시스템을 현대화하기 위해 전사적으로 어떤 노력을 기울였는지 소개했다. 이날 연사로 나선 조강진 잡코리아 AI채용플랫폼실 이사는 최장 업력 만큼이나 방대하게 쌓아온 구인구직 데이터에 AI와 클라우드 기술을 접목하며, 기업과 인재를 연결하는 커리어 플랫폼으로 진화해 온 성장 과정을 소개했다. 잡코리아는 불경기 속 채용 시장이 위축되는 가운데, 보다 고객 지향적인 서비스를 내놓기 위해 공격적인 투자를 진행하고 있다. 지난해 3월에는 한국어 기반의 생성형 AI '룹'을 시장에 선보였다. 초개인화된 고객 맞춤 서비스 제공은 물론 업무 생산성 향상 제고를 위한 AI 전환(AX) 가속화에 집중했다. AI 전담 조직을 새로 꾸리고, 구성원들이 변화에 적응할 수 있도록 돕는 다양한 프로그램을 운영하며 일하는 문화를 바꿔 나갔다. 이를 통해 2023년 대비 전략과제 수행속도 3배 이상 성장이라는 성과를 얻었다. 지난 2월에는 한국마이크로소프트(MS)와 공동으로 사내 프롬프톤을 개최했다. 프롬프톤은 명령어를 뜻하는 프롬프트와 마라톤의 합성어로, 해당 행사를 통해 조직 구성원들이 AI와 친숙해지는 데서 나아가 부서를 막론하고 자신의 기획을 실제 AI를 활용해 구현하는 과정을 경험하게 했다. 당시 구직 시 필요한 이력서 코칭과 AI 면접, 커리어 여정을 돕는 '패스포트', 연봉 플래너 'AI 돈워리' 등 다양한 혁신 아이디어들이 좋은 평가를 받았고, 실제 잡코리아 사업 및 서비스로 연계될 전망이다. 조강진 잡코리아 AI채용플랫폼실 이사는 "잡코리아는 자체 개발 생성형 AI를 기반으로 플랫폼 전반에 걸쳐 AI 기능을 발 빠르게 도입한 덕에 구직자와 구인기업 모두에게 의미 있는 매칭률 상승을 견인할 수 있었다"며 "앞으로도 업계 1위 기업으로서 HR에 특화된 AI를 지속 고도화해 채용 프로세스 전반을 새롭게 설계하며 채용 플랫폼 업계를 선도해 나가겠다"고 말했다.

2025.05.16 10:28백봉삼

성장하는 스타트업의 공통점, '정렬된 조직문화'

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 고은택 에이치알노트 대표는 총 4회에 걸쳐 스타트업의 채용, 조직문화, 평가 및 오프보드 전략 등에 대한 인사이트를 나눌 예정입니다. ■ Chapter 1. 스타트업은 '문화'로 시작된다. 많은 스타트업 창업자들은 아이디어, 기술, 시장의 크기와 가능성 등을 고민하며, 회사를 시작합니다. 하지만, 결국 회사를 지속 가능하게 만드는 것은 '사람'이고, 그 사람들을 연결해 주는 건 '문화'입니다. 조직문화는 회사가 공식적으로 선언하든 선언하지 않든 항상 존재합니다. 조직문화는 리더가 문제를 해결하는 방식, 동료를 대하는 태도, 구성원 사이에 오가는 말투 속에 녹아 있습니다. 스타트업에서 채용은 정말 중요합니다. 그렇지만, 채용 이후에는 구성원 간 방향성이 어긋나지 않도록 서로를 '정렬(Alignment)' 시키는 일이 가장 중요합니다. 문화는 이 정렬의 중심축으로 작용합니다. 서로 같은 목표를 바라보고 있는지, 본인이 하는 일이 어떤 의미를 갖고 있는지, 그리고 그 목표에 정말 공감을 하는지를 살펴봐야 합니다. ■ Chapter 2. 공감하는 조직문화가 가져오는 실질적 이익 스타트업의 자원이 부족하기 때문에 조직 내 비효율이 치명적입니다. 구성원이 공감하는 조직문화는 여러가지의 실질적인 이득을 가져올 수 있습니다. 먼저, 의사소통 속도가 빨라집니다. 신뢰와 소통 기반의 조직문화는 빠른 의사소통을 가능케 함으로써 불필요한 시간 낭비를 줄일 수 있습니다. 또 이직률 감소에 기여할 수 있습니다. 공감할 수 있는 조직문화를 가진 기업은 구성원의 이직률을 낮출 수 있습니다. '딜로이트 2024 글로벌 인적자원 트렌드 보고서'에 따르면, 퇴사 근로자 10명 중 7명이 조직문화로 인한 문제를 경험했다고 응답했습니다. 즉, 조직문화가 잘 정렬되어 있으면 회사의 목표 달성을 앞당길 수 있습니다. ■ Chapter 3. 조직문화에 대한 오해 사실, 조직문화는 눈에 보이지 않는 경우가 더 많습니다. '에드거 샤인'의 조직문화 3단계 모델에 의하면 조직문화는 인공물(Artifacts), 표방하는 가치(Espoused Values), 암묵적 가정(Underlying Assumption) 의 세 가지 영역으로 나뉘어져 있습니다. 이 중 '암묵적 가정'은 구성원들의 무의식에 존재하면서 그들이 알아차리지 못하는 사이 조직 내에 영향을 미치는 것이며, 이는 구성원들의 무의식 속에 자연스럽게 내재화돼 있는 믿음이나 생각을 의미합니다. 즉 제도, 구조, 핵심가치, 미션과 비전과 같이 우리 눈에 보이고 우리가 임의적으로 만들 수 있는 '인공물'과 '표방하는 가치'의 영역과는 구분되는 영역입니다. 문제는 '암묵적 영역'과 조직에서 '표방하는 가치'가 일치하지 않는 경우입니다. 표면적으로는 좋은 조직문화를 갖췄더라도 구성원이 공감하지 않는다면 그 조직문화는 오히려 악영향을 줄 수도 있습니다. 회사 채용 홈페이지나 컬쳐덱을 만들기 전에 지속적으로 우리가 표방하는 가치가 실제 업무에서도 적용할 수 있는지 판단하는 게 더 중요합니다. ■ Chapter 4. 스타트업에서 조직문화를 만들어 가는 법 스타트업의 조직문화는 행동을 기준으로 정의하는 게 구성원이 이해하기 쉽습니다. 일하는 방식도 단어 보다는 행동을 기준으로 정의돼야 합니다. 예를 들면, '고객 중심'이라는 단어보다는 '고객 문의에 실시간으로 응답한다' 또는 '빠른 의사소통'이라는 단어보다는 '회의시간 3분 전 입장', '캘린더 참석 여부 표시' 등과 같이 행동 기준을 정해주는 것이 보다 명확합니다. 두 번째로 중요한 점은 리더가 솔선수범해야 한다는 점입니다. 대부분 정해진 규칙이나 약속이 흐지부지되는 큰 이유는 리더가 이를 지키지 않아서입니다. 리더가 회의에 늦거나 회의 중에 전화를 받거나 하는 일들이 반복되면 다른 구성원들도 그것을 모방하게 되고, 결국에는 정해진 규범 및 행동양식이 무너지게 됩니다. ■ Chapter 5. 작은 기업일수록 '조직문화' 선제적으로 고민해야 조직문화는 사람이 늘어난 뒤에 고민할 문제가 아닙니다. 오히려 조직이 가장 작을 때, 한 사람의 영향력이 크게 작용할 때 더 집중해서 고민해야 합니다. 조직문화는 인재채용, 업무협업, 리더십, 성과관리 등 거의 모든 HR의 영역에 맞닿아 있기 때문입니다. 결론적으로 조직문화가 잘 구축돼 있고, 암묵적으로도 이에 대한 합의가 잘 돼 있는 조직은 인재채용, 리더십, 성과관리 등 많은 HR 영역에서 좋은 결과를 나타낼 가능성이 높습니다.

2025.05.16 08:45고은택

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