리더의 크기가 곧 조직의 크기다
'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이승규 PD는 '조직의 전략적 파트너로서의 HR'이란 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. '위 워 솔저스'(We Were Soldiers)는 베트남 전쟁을 배경으로 2002년에 개봉한 전쟁영화다. 영화의 주인공 할 무어 중령은 헬기 공습부대를 지휘하는 지휘관 대대장이다. 생사를 넘나다는 72시간의 전투를 생생하게 보여주며, 대대장인 리더의 고뇌와 행동이 돋보이는 영화이기도 하다. 영화에서 할 무어 중령은 유명한 명언을 남겼다. “우리가 전투에 투입되면 내가 제일 먼저 적진을 밟을 것이고, 제일 마지막에 적진에서 나올 것이며, 단 한 명도 내 뒤에 남겨두지 않겠다.” 그리고 리더인 그는 이 약속을 지켰다. 필자가 육군사관학교에 입교하기 전, 가장 인상깊게 본 전쟁영화이고, 군지휘관으로서 리더는 어떤 모습이여야 하는가에 대한 '상'을 정립했던 영화이기도 하다. "조직의 크기는 리더의 크기"...어떤 사람을 리더로 선임할 것인가 “조직의 크기는 리더의 크기다”라는 말이 있다. 그만큼 조직의 성패(成敗)가 리더에게 달려있다는 것이다. 만약, 위 영화에서도 할 무어 중령이 아닌 다른 장교가 지휘관을 맡았다면 그 결과는 완전히 달라졌을 수도 있다. 따라서 조직에서는 어떤 사람을 리더로 선임할지에 대한 중요한 고민을 하게 된다. 그보다 이전에 리더십은 타고나는 것인지, 학습될 수 있는 것인지에 대한 고민을 하게 된다. 만약 리더십이 학습될 수 있는 영역이라면 어떤 대상에게 어떤 방식으로 리더로 육성할 것인지에 대한 프로세스가 만들어야 한다. 대한민국 육군의 리더상은 '올바르고 유능하며 헌신하는 전사'이다. 변화하는 환경에 맞게 리더십센터에 리더십 모형을 개선하고 있으며, 그 내용들은 장교 양성 및 보수과정에 리더십교육으로 반영된다. 리더십 교육을 받은 장교들은 일선부대 지휘자(관)으로 복무하며 리더십을 발휘한다. 사람경영 관점에서 리더의 가장 중요한 역할을 구성원의 성공경험 지원으로 바라보며, 리더를 '구성원의 욕망을 조직의 성과로 매개하는 사람이라고 정의하고 있다. 리더십은 다른 말로 영향력이라고 할 수 있으며, 이는 구성원이 목표를 달성할 수 있도록 촉진하고 이끄는 힘이다. 세부적인 리더십 행동으로는 신뢰구축, 동기촉발, 전략코칭, 솔선수범 네 가지를 말하고 있다. 이처럼 조직별로 리더상, 리더십 정의, 구체적인 역할을 다를 수 있다. 하지만 조직의 크기, 역할 종료와 관계없이 리더의 중요성은 모두가 강조하고 있고, 리더십 육성은 모든 경영자와 HR의 고민의 영역이다. 리더십 승계율은 조직내 리더십의 안정적 계승과 내부 인재 육성의 정도를 보여주는 대표적 경영지표며, ISO 30414 인적자본 공시에서도 채택하고 있다. 조직 내에서 리더 역할 공백 발생 시, 바로 리더 역할을 할 수 있는 후보자를 선임할 수 있지는 리더십 연속성에 매우 중요한 요소다. 그렇다면 어떤 사람을 조직의 리더로 선임하고 육성해야할까. 리더십은 '경험'을 통해 육성된다..."타인에게 도움 주는 리더 돼야" 사람은 둘 이상만 모이면, 자연스럽게 리더 역할을 하는 사람이 생긴다. 직책을 맡기 전부터 내가 가진 경험과 노하우를 동료, 후배들에게 나누는 것으로 리더십의 경험을 누적하는 것이다. 필자가 리더로 성장하는 과정에서 무엇이 변하는지 질문을 받으면, 항상 동일하게 답한다. 구성원 시절에는 개인의 성취욕이 강했다면, 그것이 조직관점의 성취욕으로 확장되는 것이다. 즉, 나의 성장보다 구성원의 성장에서 보람을 더 많이 느끼고 그들을 도와주고 싶어하는 마음이 더 커지는 것이다. 이를 통해 리더는 사람을 키우는 사람으로 성장하게 된다. 리더십은 '성찰'을 통해 변화된다..."객관화 잘 되는 리더 돼야" 사람은 끊임없이 스스로를 갈고 닦아야만 성장할 수 있다. 따라서 리더도 스스로 성장하기 위한 노력을 꾸준히 해야 한다. 리더로서 구성원을 대하는 말과 행동, 조직차원의 성과관리, 코칭/피드백 모든 활동이 효과적인지 점검하고 개선할 수 있어야 한다. 그러나 누군가로부터 자극 없이 스스로 성찰하는 것은 변화에 대한 에너지에 한계가 있을 수 있다. 이 때 필요한 것이 리더십진단이다. 본인이 생각하는 나의 리더십, 상위리더, 동료, 팔로워가 인식하고 있는 나의 리더십을 종합적으로 봄으로써 스스로의 리더십을 더욱 객관화 할 수 있다. 객관화가 잘 된다는 것은 성장의 가능성이 크다는 말이다. HR에서는 현재 리더와 예비 리더를 대상으로 주기적인 리더십진단을 통해 회사차원에서는 팀별 조직 시너지 수준을 모니터링하고, 리더들에게 리더십 함양을 위한 도움을 줄 수 있다. 리더십은 '교학상장'을 통해 강화된다..."타인에게 배우는 리더 돼야" 모든 조직에 통하는 만능통치약 같은 리더십 기술이 있을까. 아마도 조직마다 중요하게 생각하는 리더십의 모습이 다를 수 있다. 따라서 그 답은 조직에서 찾아야 한다. 리더들은 본인의 리더십 기술을 함양하는데 관심이 매우 크지만 효과적인 방법을 찾기 어려워한다. 이 때 가장 좋은 스승은 바로 조직 내에서 리더십을 수행하고 있는 동료리더다. 같은 조직에 있다 보니, 요구되는 리더십 기술을 같을 것이기 때문에 더 쉽게 고민을 이야기하고 함께 고민할 수 있다. 또 누군가의 고민과 단점은 다른 사람이 가진 장점으로 충분히 극복할 수도 있다. 따라서 필자는 리더십에 대한 강의식 교육보다 다같이 같은 안건에 대해 토론하고 발표하면서 서로가 서로에게 스승이 되는 교학상장(敎學相長)이 훨씬 더 큰 효과가 있다고 본다. 필자도 리더십에 대해 정말 고민이 많았고, 그 고민은 현재도 진행중이다. 리더는 여러 상황에서 “내가 팔로워를 이끌 것인가? 아니면, 뒤에서 밀어줄 것인가?”에 대해 고민이 생긴다. 필자는 오랫동안 '이끄는 리더십'으로 행동했었다. 적극적으로 문제를 해결하고, 조직이 한 뱡향으로 가기 위한 의도였다. 그러나 이 방식은 지속 가능하지 못하다고 생각한다. 나아가 리더는 지시하는 존재가 아니라, 팔로워 개개인이 잘 할 수 있도록 도와주는 존재이고, 예기치 못한 상황에서 대처할 수 있는 유연성을 가져야 한다. 그래야 팔로워의 마음을 얻을 수 있고, 그것이 지속가능한 리더십과 조직을 만들어주기 때문이다.
