배민 장보기 쇼핑, '익숙함 벽' 깨고 '사용자 탐색' 유도하니 체류시간↑
“퀵 커머스 성장은 결국 고객이 얼마나 많은 가게를 탐색하느냐에 달려 있다. 단순히 기능을 개선하는 것이 아니라, 고객 행동 데이터를 근거로 전략을 세우고 빠르게 실험하며 수정하는 과정이 중요하다." 우아한형제들이 배달의민족(배민) 앱 내 '장보기 쇼핑' 서비스를 중심으로 고객의 탐색 경험을 혁신하는 전략을 공개했다. 단순한 가게 나열을 넘어, 고객 행동 데이터를 바탕으로 맞춤형 콘텐츠와 구조적 개편을 시도하며 '퀵 커머스' 성장의 새로운 방법을 모색했다는 설명이다. 28일 서울 삼성동에서 열린 '우아한테크콘퍼런스2025(우아콘)'에서 커머스 프로덕트 기획팀 이다나 PM과 이희원 기획자는 장보기 쇼핑의 진화 과정을 공유했다. “익숙한 경로 머문 고객의 탐색 이끌어내자" 이다나 PM은 먼저 장보기 쇼핑 서비스가 어떻게 시작됐는지를 짚었다. 배민의 커머스는 2018년 '비마트'로 출발해, 2021년 '배민스토어', 2023년에는 '전국특화 배송'까지 확장되며 다양한 커머스 기능을 품게 됐다. 하지만 고객 입장에서는 서비스가 분산돼 있어 무엇이 어디에 있는지 헤매는 혼란을 겪었다. 이를 통합하기 위해 만들어진 것이 '장보기 쇼핑'이다. “장보기도 역시 배민이었어”라는 광고로 인지도를 높이며 꾸준히 성장했다. 그러나 문제는 그다음이었다. 이 PM은 "한 번 성장한 후 이전만큼의 성장률이 나타나지 않았다"며 "고객 데이터 분석 결과, 이용자 70% 이상이 '쇼컷'을 통해 기존에 이용하던 가게로만 이동하고 있었다. 새로운 가게를 탐색하지 않는 패턴이 고착화됐다"고 말했다. 이 PM은 이를 “백화점에 여러 매장을 입점시켰지만, 고객이 한 가게만 들러 나가버리는 상황”에 비유했다. 실제 데이터에서도 2개 이상 가게를 이용하는 고객은 한 곳만 이용하는 고객보다 월 주문 빈도가 2.4배, 재주문률이 1.5배 높았다. 따라서 이 팀은 '다양한 가게 탐색을 유도하지 않으면 키 커머스의 성장이 멈출 수 있다'고 생각했다. 커머스 프로덕트 팀은 '새로운 가게 발견'을 목표로 설정하고, 이를 달성하기 위한 일련의 실험을 진행했다. 첫 시도는 매력적인 상품 중심의 콘텐츠 전시였다. 각 가게의 주력 상품을 노출하는 방식으로 A/B 테스트를 진행했다. 상품 클릭률은 높았으나 신규 가게 주문 전환으로 이어지지 않았다. 다음으로 시도한 것은 '콘텐츠 기반 쇼컷'이었다. 로고 대신 가게의 인기 상품이나 쿠폰, 대표 카테고리를 노출했으나 예상과 달리 반응률은 오히려 3~4%포인트 하락했다. 이 PM은 “익숙한 경로가 사라지자 고객들이 당황했고, 원하는 가게를 찾지 못해 화면을 이탈했다”며 "단순히 콘텐츠를 '꺼내놓는 것'만으로는 탐색을 이끌기 어렵다는 교훈을 얻었다"고 회상했다. “고객 맞춤형 추천으로 익숙함의 벽 깨다” 이희원 기획자는 실험 결과를 바탕으로 세부 전략을 수정한 과정을 소개했다. 그는 “기존 고객은 익숙한 가게로 빠르게 이동하길 원하지만, 신규 고객은 탐색 여지가 많았다”며 두 고객군의 '목적 차이'를 인식하는 것이 출발점이었다고 말했다. 이에 팀은 '모든 고객에게 같은 화면을 보여주는 대신, 고객 특성과 맥락에 맞는 콘텐츠를 노출하자'는 방향으로 전략을 재설계했다. 기존 고객에게는 과거 구매 이력을 기반으로 유사 카테고리의 가게를 추천하고, 신규 고객에게는 쿠폰·할인 중심의 인지도 높은 가게를 노출했다. 특히 최소 주문 금액이 낮은 쿠폰이 첫 주문 허들을 낮추는 데 효과적이라는 데이터에 착안해, 고객이 실제로 이용할 확률이 높은 혜택을 중심으로 큐레이션을 바꿨다. 그 결과 전체 반응률은 1.8%p, 주문 전환율은 0.1%p 상승했다. 두 번째 실험은 '상품 추천 기반 구좌'였다. 고객의 구매 이력과 유사한 인터널 카테고리를 분석해, 익숙한 상품 옆에 새로운 가게의 상품을 함께 보여주는 방식을 도입했다. 이 구좌는 기존 대비 상품 반응률이 1.4배 높았다. 이 기획자는 “단순 추천이 아니라, 고객이 '왜 이 상품을 추천받았는지'를 인지할 수 있는 맥락이 중요했다”고 강조했다. 여전히 과제는 남아 있었다. 화면 상단의 '쇼컷' 의존도가 여전했기 때문이다. 이에 팀은 과감하게 구조 개편을 단행했다. 익숙한 가게로 바로 이동하던 쇼컷을 축소하고, 상단 배너를 확대해 고객이 다양한 콘텐츠를 탐색하도록 유도했다. 결과는 긍정적이었다. 쇼컷 반응률은 줄었지만 상단 배너와 하단 콘텐츠의 반응률은 상승했고, 체류 시간도 늘었다. 이희원 기획자는 “익숙함을 줄이자 고객들이 화면 전체를 탐색하기 시작했다”며 “실험을 통해 '고객은 보여주기 전까지 자신이 원하는 것을 모른다'는 사실을 다시 깨달았다”고 말했다. 마지막으로 이 기획자는 "전략을 몇 번 수정했지만, 고객 행동 데이터를 보면서 '고객의 니즈는 뭘까', '우리는 어떻게 해야 될까'를 끊임없이 고민했다"며 "근본적인 목적과 역할을 떠올리면서 대응하는 것이 중요하다고 생각한다"고 말했다. 그러면서 "저희가 프로덕트 목표를 먼저 설정하고 여러 액션들을 수행했던 것처럼 큰 줄기에 목표가 있을 때 방향을 잃지 않고 나아갈 수 있다"며 "특히 커머스는 변화가 매우 빠른 산업인 만큼 지면의 전략은 과제를 수행하며 1차, 2차, 3차 전략을 빠르게 세우고 수행했던 것처럼 변화에 긴밀하게 대응하는 것이 중요하다"고 강조했다.
