조직 시너지는 구성원의 합 그 이상이다
'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이승규 PD는 '조직의 전략적 파트너로서의 HR'이란 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 우리나라 전쟁사에서 가장 우수한 장군을 꼽으라고 한다면, 단연코 임진왜란에서 23전 23승을 이끌었던 이순신 장군일 것이다. 23전 23승의 의미는 단순히 남해바다에서 전술적으로 왜선을 격퇴한 것으로 그치지 않는다. 이는 부산에 상륙해 육로로 빠르게 한양까지 진격하고, 남해와 서해를 거쳐 한양까지 재해권을 장악하려 보급로를 개척하겠다는 적의 전략을 와해시킨 것이다. 즉, 풍전등화의 조선이 왜군을 막기위한 시공간을 벌어준 셈이다. 즉, 이순신 장군이라는 리더의 정보수집, 지형숙지, 작전계획 수립, 전략적 판단 등 모든 방면에서 탁월했기 때문에 가능할 수 있었던 일이다. 그리고 이순신 장군의 가장 위대한 리더십은 사람의 마음을 얻었다는 것에 있다. 2014년에 개봉한 영화 '명량'에는 명장면, 명대사가 많다. 이순신 장군의 23회의 해전 중 가장 열악한 상황에서 일어난 해전이기 때문에 극적인 스토리가 더해진다. 그 중 가장 기억에 남는 장면은 이순신 장군이 기지를 불태우고 탈영한 병사들을 처형했던 장면이다. 그리고 이순신 장군의 가장 유명한 명언 '필사즉생 필생즉사'(必死卽生 必生卽死)를 남기기도 했다. “살고자 하면 죽을 것이요. 죽고자 하면 살 것이다.” 군대에서 작전에 성공하기 위해서는 훌륭한 작전계획과 전술장비 이전에 기본적으로 부대의 사기가 충만해야 한다. 그리고 부대의 사기를 저해하는 부대원은 군율로서 엄벌에 처한다. 이순신 장군 역시, 두려움에 떨고 있던 탈영병들에게 온정을 베풀고 싶었을지도 모른다. 그 병사의 개인적 삶과 그 일가족을 생각하면 말이다. 그렇지만, 군율을 어긴 병사들에게 그에 맞는 처벌을 하지 않는다면, 제2, 제3의 탈영병이 나올 수 없기 때문에 지휘관으로서 큰 결단을 내린 것이다. 삼국지에서 촉나라의 승상(丞相) 제갈량이 평소 아끼던 부하 마속 장군이 군령을 어기고 전투에서 패하자, 슬픈 마음으로 그를 처형했다. '읍참마속'은 대의를 위해 사사로운 정을 버리고, 원칙과 규율을 지키기 위해 아끼는 사람도 과감히 처분한다는 결단의 의미를 담은 고사성어다. 현대사회에는 사형집행이 금지돼 있는 만큼, 어떤 이유로도 한 개인이 타인의 생사여하를 판단할 수 없다. 그러나 조직에서 리더가 해야하는 고민과 결심은 영화 '명량'이나 삼국지의 '읍참마속'과 다르지 않다. 우리가 조직에 모인 이유는 조직의 성과를 만들어내기 위함이다. 그렇다면, 리더는 냉정하게 질문을 던지고, 분석하고 답을 찾아 실행해야 한다. 조직 시너지에 저해되는 구성원은 누구인가? 그리고 그들에게 어떤 피드백을 줄 것인가? 피드백에도 변화가 없다면 어떻게 이별할 것인가? 말이다. 진짜 조직의 시너지를 저해하는 구성원은 저성과자가 아니라, 조직 시너지에 부정적인 영향을 미치는 사람이다. 일본에서 '경영의 신'으로 불리는 이나모리 가즈오는 그의 저서 '카르마 경영'에서 사람을 세 가지 유형으로 분류했다. 자연성은 스스로 불타오르는 능동적인 인재를 말하며, 가연성은 스스로 불타지 못하지만 누군가 옆에서 동기를 촉발해주면 타오를 수 있는 인재다. 반면 불연성은 불을 붙여도 잘 타지 않는 사람으로 주변에 어떠한 영향도 주지 않고, 자리를 지키며 자기일만 하는 인재를 말한다. 사람경영에서는 여기에 한가지를 더해 소화성을 추가했다. 개인의 기질이 자연성, 가연성, 불연성인 것과 별개로 다른 사람의 타오르는 불을 꺼버리는 사람이다. 조직에 부정적인 영향을 미치며, 심각하게는 조직을 와해시킬 수 있는 위험한 존재가 될 수도 있다. 그렇다면, 궁금증이 들것이다. 우리 조직에서는 과연 어떤 유형의 인재들이 얼마나 있을까? 물론, 자연성·가연성·불연성·소화성 인재의 세부 기준의 조직의 인재상과 핵심가치에 따라 다를 수 있다. 하지만 그들이 가진 공통적인 특성은 분명하게 존재할 것이다. 필자는 조직의 인재를 구분하기 위해 세 가지 관점으로 접근했다. 신뢰도·활성도·성과도가 그 세 가지다. 이를 측정하기 위해서 정량적인 성과도 참고할 수 있지만, 구성원 스스로의 자가진단, 리더로부터의 하향진단, 동료로부터의 상향진단, 팔로워로부터의 상향진단(직책자일 경우) 360도 다면진단을 통해 보다 객관적으로 측정할 수 있다. 신뢰도 : 조직을 신뢰하는가? 어떤 대상을 신뢰한다는 것은 나에게 이익이 된다는 것이다. 조직에 대한 신뢰는 내가 성장할 수 있는 환경이라고 여길 때 강화된다. 신뢰도를 측정하기 위해서는 구성원의 인식과 행동을 통해 조직의 방향에 얼마나 수용적인지, 새로운 환경에 적응을 잘 하는지, 회사의 조직문화와 리더십에 대한 신뢰가 있는지를 진단해야 한다. 활성도 : 동료와 함께 일할 수 있는가? 최복동, '최고의 복지는 동료다'라는 말이 있다. 동료들이 함께 일하고 싶은 구성원은 배울 점이 많은, 의사소통이 잘되는 구성원이다. 동료들에게 함께 일하고 싶은 구성원인지 알기 위해서는 도전적, 열정적 태도로 임하는지, 조직내 긍정적 분위기를 연출하는지, 협업할 때 타인에 대한 존중, 성실함과 꾸준함을 진단해야 한다. 성과도 : 일을 잘 하는가? 일은 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로 그치지 않는다. 일을 통해 내가 성장하고, 고객에게 가치를 제공한다는 마음가짐을 가질 때, 일을 잘 할 가능성이 높아진다. 이를 측정하기 위해서는 하고 있는 일에 대한 애정과 만족, 전략적 사고능력, 실행과 추적능력 그리고 조직성과에 대한 기여도를 진단해야 한다. 리더십과 HR은 조직의 성과를 창출하고, 구성원의 성장을 지원하는 존재여야 한다. 따라서 구성원들의 강점과 약점을 분석하고 잘 성장하기 위해 코칭과 피드백을 주어야 한다. 그렇지만 이런 노력에도 변화가 더디고, 우리 조직과 핏(FIT)하지 않는 구성원이 있다면, 열심히 하고자 하는 많은 구성원을 위해서라도 과감히 조직과 이별을 할 수 밖에 없다. 다만, 과정에서 조직과 괜찮은 이별을 하기 위해 구성원 과점에서의 의견도 경청하고 최적의 합의점을 찾는 것이 중요하다. 너무 강한 오프보딩 프로세스는 기업의 채용브랜딩에 또 다른 부정적인 영향을 가져올 수 있기 때문이다.
