중장년 실무 복귀, 새로운 일의 질서가 시작된다
'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 6편입니다. 대통령이 바뀌면 가장 먼저 주목받는 부처가 있다. 바로 고용노동부다. 이재명 대통령 당선과 함께 김영훈 장관이 지명되면서, 노동 정책에 대한 관심이 빠르게 집중되고 있다. 4.5일제, 포괄임금제 폐지, 노란봉투법, 정년연장, 근속 연차 재설계 등은 기업 운영에 직결되는 변화들이다. 그러나 이 이슈들을 하나하나 다루기에는 글이 길어지고, 각 항목별 쟁점도 깊다. 그래서 그 논의는 다음 기회로 미뤄두려 한다. 오늘은 구조 설계보다, 노무와 정책의 경계에서 최근 스타트업 채용 현장에서 나타나는 변화를 다뤄보려 한다. 바로 중장년층, 고령 인력의 재취업 이야기다. 영화 '인턴'을 본 사람이라면 그 풍경이 낯설지 않을 것이다. 기업들의 구조조정으로 경력자들이 시장에 나오면서, 그들이 마지막으로 문을 두드리는 곳이 빠르게 성장 중인 스타트업, 혹은 유연한 테크 기반 회사인 경우가 많다. 최근 몇 달 사이, 대기업이나 외국계 출신 중장년층이 스타트업 채용 공고에 다수 지원하고 있다. 놀라운 건, 이들이 임원이나 고문급이 아니라 주니어 포지션에도 지원한다는 점이다. 20년 경력자가 3년차 사원 자리에 지원하는 현실은 팀장도, HR도 당황하게 만든다. 이런 흐름에는 몇 가지 배경이 있다. 첫째는 단순한 생계의 문제다. 과거에는 '명예퇴직 후 컨설팅'이나 '소규모 창업'이 중장년 커리어의 자연스러운 다음 단계로 여겨졌지만, 지금은 다르다. 자녀 교육비, 주거비, 은퇴 준비까지 고려하면 55세에 일을 그만두고 여유 있게 지내는 시나리오는 현실적이지 않다. 둘째는 조직 구조의 변화다. 과거에는 대기업이 중장년을 흡수하는 고용 안정의 상징이었다면, 지금은 오히려 구조조정의 중심이 되고 있다. 글로벌 본사의 지침이나 사업 부문 조정으로 인해, 팀 전체가 해체되는 경우도 드물지 않다. 문제는 이직 시장에서 이들을 수용할 만한 자리가 많지 않다는 점이다. 그래서 스타트업으로 눈을 돌리는 것이다. 셋째는 인식의 전환이다. 이전에는 스타트업이 젊고 실험적인 공간이라는 이미지가 강했다면, 지금은 오히려 성과 중심, 유연한 계약, 수평적 협업이 가능한 공간으로 해석된다. 중장년 입장에서는 나이보다 역할이 중요한 문화 속에서 실무 복귀를 모색할 수 있다는 점이 매력적이다. 글로벌 IT 기업들도 비슷한 흐름을 보여준다. 실리콘밸리의 많은 테크 기업들이 스타트업으로 출발했지만, 조직이 성장하는 과정에서는 일정 수준 이상의 경력과 경험을 갖춘 시니어 인재를 핵심 역할의 책임자로 영입하는 시점이 반드시 찾아온다. 모든 포지션이 그런 것은 아니지만, HR, Finance, Sales처럼 리스크 대응과 외부 이해관계자 조율이 중요한 영역에서는 단순한 창의성보다 실무 경험과 판단력이 중요하게 작용한다. 대표나 최고개발책임자(CTO)는 젊은 창업자일 수 있어도, 조직 운영의 기반을 담당하는 리더 역할에는 반드시 경험 있는 인물이 필요하다. 실제로 AWS나 넷플릭스도 성장기에 법무·노무·재무 영역의 리더를 경력자 중심으로 채용했고, 메타(페이스북) 역시 각국의 노동법 이슈가 복잡해질 무렵 관련 전문 경험을 갖춘 인물을 해당 분야 수장으로 임명한 바 있다. 이처럼 고경력 인재 채용은 단순한 사회적 배려가 아니라, 조직의 역량을 강화하고 리스크를 관리하기 위한 실질적 전략으로 이미 자리 잡고 있다. 물론 이런 채용이 언제나 성공하는 건 아니다. 문화 차이, 역할 기대 불일치, 커뮤니케이션 방식의 차이 등은 여전히 크다. 세대 차이에서 오는 균열도 존재한다. 실무 복귀가 오히려 조직의 리듬을 해칠 수도 있다. 특히 기대치가 불분명하면, 역할 충돌이 쉽게 발생한다. 실제 한 스타트업은 25년 경력의 영업담당자를 채용했지만, 민첩한 실행 구조에 적응하지 못해 3개월 만에 계약을 종료했다. 반면, 50대 초반 인사를 고객 응대 실무 책임자로 채용한 회사는 꼼꼼한 프로세스 관리 덕에 전체 업무 피로도를 줄였다. 결국 핵심은 나이가 아니라, 역할과 기대치 설정이다. 그렇다면 조직은 어떻게 대응해야 할까? 첫째, 실무 중심 경력자 채용이라는 새로운 채용 범주를 설정할 필요가 있다. 지금까지는 경력자를 승진의 연장선으로만 다뤘고, 스타트업은 빠른 성장에 어울리는 인재만을 찾았다. 그러나 앞으로는 실무 복귀를 희망하는 경력자들을 위한 별도 채용 틀이 필요하다. 이들에게 기대하는 업무 방식, 학습 속도, 조직 문화 적합성을 명확히 정의해야 한다. 직무와 역할이 분명하지 않으면, 조직과 개인 모두 상처를 입게 된다. 둘째, 보상 체계는 연차 기반 평가에서 포지션 기준의 시장 계약으로 전환되어야 한다. 과거에는 중장년 채용 시 이전 연봉이나 사회적 지위가 협상 기준이 되는 경우가 많았지만, 이제는 기준 자체를 바꿔야 한다. 누군가의 경력이 아니라, 지금 조직이 필요로 하는 역할의 시장 가치(market price)를 기준으로 삼아야 한다. 역할에 맞는 조건으로 계약하고, 기대 성과와 리스크를 균형 있게 맞추는 것이 조직과 개인 모두에게 현실적인 방식이다. 사람의 연차나 과거 타이틀이 아니라, 지금 이 역할이 지닌 가치에 기반한 조건으로 대화를 시작해야 한다. 이를 통해 역할 기대치를 명확히 하고, 실제 협업에서도 기대 조율이 쉬워진다. 셋째, 세대 협업을 위한 문화적 장치가 필요하다. 연차 높은 구성원이 후배에게 실무를 배우는 일이 이상하게 여겨져선 안 된다. 역할 중심 협업 구조, 투명한 피드백, 비계층적 소통 환경이 필요하다. 한 서비스형 소프트웨어(SaaS) 스타트업은 시니어 입사자가 매주 MZ 구성원과 '롤 교차 세션'을 운영하며 실무 상황을 공유했고, 이로 인해 세대 간 거리감이 줄어들었다. 이런 구조 설계는 팀장과 HR의 역할이 핵심이다. 단순히 “적응해보라”는 태도가 아니라, 어떻게 피드백하고 협업할지를 구체적으로 안내해야 한다. 물론 이 현상은 일시적일 수도 있다. 고용 시장 상황이 달라지고, 퇴직자 대상의 정책이 바뀌면 흐름도 바뀔 수 있다. 하지만 적어도 지금 이 순간 채용 현장에서는 이전과는 다른 움직임이 분명히 관측되고 있다. 이 흐름을 외면해서는 안 된다. 새로운 인력의 유입은 곧 조직 문화의 재구성과 연결된다. 채용은 단순히 사람을 뽑는 일이 아니라, 세대 간 역할 변화와 협업 방식을 함께 다시 정비하는 일이다. 중장년 인력의 실무 복귀는 개인의 재도전을 넘어서, 조직이 나이와 경험을 바라보는 방식을 바꾸는 계기가 될 수 있다. 이 변화가 뿌리내리기 위해서는 제도보다 먼저 관점의 전환이 필요하다. 경험은 더 이상 연차로 환산되지 않고, 역할은 더 이상 연봉으로만 평가되지 않는다. 이제는 어떤 일을 얼마나 할 수 있는지, 어떤 방식으로 팀에 기여하고 협업할 수 있는지가 더 중요한 기준이 된다. 그리고 이 기준은 지금 이 시점에 우리가 함께 만들어가야 할 새로운 일의 질서다.
