[원미영 칼럼] 회사는 사람을 뽑지만, 알파세대는 회사를 선택한다
2013년 미국의 한 소프트웨어 개발자 '밥'(가명)의 실제 이야기가 IT 업계를 뒤흔들었다. 40대 중반의 평범한 회사원이었던 그는 수년간 '최고의 개발자'로 평가받으며 누구보다 성실하고 유능한 인물로 인정받고 있었다. 그런데 어느 날 그의 비밀이 밝혀졌다. 그는 연봉의 약 20%인 5만 달러를 중국 선양의 한 외주 개발 회사에 지불하고, 자신의 모든 코딩 업무를 아웃소싱하고 있었던 것이다. 밥은 매일 아침 정시에 출근해 회사 컴퓨터 앞에 앉았지만, 실제로는 레딧(Reddit)에서 고양이 영상을 보고 이베이(eBay)를 둘러보며 하루를 보냈다. 오후 5시가 되면 관리팀에 짤막한 진행 상황을 이메일로 보고하고 퇴근했다. 그 사이 중국의 누군가가 그의 이름으로 코드를 작성하고 있었다. 그는 회사의 보안 토큰을 페덱스(FedEx)로 중국에 보내 원격 접속이 가능하도록 하는 대담함까지 보였다. 이 모든 사실은 회사 보안팀이 원격 접속 기록(VPN 로그)을 추적하던 중, 중국 선양에서 지속적인 접속 흔적을 발견하며 드러났다. 처음엔 해킹으로 의심했지만, 밥의 컴퓨터에 저장된 수백 건의 외주 송장을 통해 진실이 밝혀졌다. 흥미로운 점은 그가 제출한 코드는 늘 기한을 지켰고, 오류도 적었으며, 동료들 사이에서도 “가장 뛰어난 개발자”로 인정받고 있었다는 것이다. 결국 회사는 보안 위반과 내부 규정 위반을 이유로 그를 즉시 해고했다. 밥의 윤리적 딜레마: 성과인가, 과정인가 밥의 이야기는 단순한 해프닝이 아니다. 원격 근무와 아웃소싱이 일상화된 오늘날, 이 사건은 '일의 본질'에 대한 근본적인 질문을 던진다. 회사가 밥에게 돈을 지불한 것은 그의 '시간'에 대한 대가인가, 아니면 그가 만들어낸 '결과물'에 대한 보상인가? 만약 결과물이 핵심이라면, 그 결과가 '어떻게' 만들어졌는지는 중요하지 않은가? 나아가 당신이라면 이 개발자를 다시 고용하겠는가? 그에게 상을 줄 것인가, 아니면 징계를 내릴 것인가? 프로젝트 관리자 관점에서 보자면, 밥은 자원을 효율적으로 배분해 결과를 만들어낸 '10배 개발자'라 볼 수도 있다. 동시에 회사의 신뢰를 저버리고 보안 위험을 초래한 위반자이기도 하다. 만약 외주 개발자가 악의적이었다면, 회사의 핵심 정보가 고스란히 유출됐을 가능성도 배제할 수 없다. 일의 방식은 바뀌었고, 조직은 아직 따라오지 못했다 밥의 사례는 더 이상 예외가 아니다. 아웃소싱, 리모트, 긱워크는 이제 주변이 아니라 중심으로 이동하고 있다. 이에 따라 기업은 법적 리스크, 윤리적 기준, 통제력 약화 같은 새로운 과제와 맞닥뜨리게 된다. '성과와 과정', '신뢰와 효율' 사이의 균형을 어디에 둘 것인가. 이 질문은 이제 조직이 피할 수 없는 고민이 됐다. 이 질문에 답하기 위해선 먼저 인정해야 한다. 지금은 단순히 세대가 바뀌는 시기가 아니다. '일의 판 자체가 바뀌고 있다'는 사실을 말이다. 한국경영자총협회 조사에 따르면, 기업 10곳 중 7곳이 '인재 확보'를 최대 경영 과제로 꼽았다. 필자의 주변만 보더라도, 빠른 성과를 내야 하는 스타트업들은 능력 있고 조직에 잘 스며드는 인재를 찾기 위해 고군분투하고 있다. 하지만 현실은 녹록치 않다. 채용하려는 조직은 넘쳐나고, 마음에 드는 사람은 없다고들 말한다. 그렇다면 '뛰어난 인재들'은 회사를 어떤 기준으로 바라보고 있을까. 그들은 더 이상 안정적인 한 직장에 기대지 않는다. 대신, 자신에게 맞는 방식으로 일할 수 있는 환경을 찾는다. 조직은 이제 타 기업만이 아니라, 프리랜서·원격 근무·해외 근무·창업·단기 계약 위주의 자유직업(긱워크)까지 포함된 '모든 일하는 방식'과 경쟁하고 있다. 이 거대한 변화의 중심에는 알파세대가 있고, 그 뒤를 베타세대가 잇고 있다. 이들은 태어날 때부터 '디지털이 기본값'인 세대다. MZ세대(밀레니얼+Z세대)가 기존 직장 문화를 흔들었다면, 이제는 알파세대가 일 자체의 정의를 바꾸고 있다. 알파세대: 디지털 네이티브를 넘어선 '목적 중심 세대' 2010년 이후 출생한 알파세대는 태어날 때부터 스마트폰, AI, 유튜브, 틱톡과 함께 자라난 '초디지털 세대'다. 검색보다 추천 알고리즘에 익숙하고, 피드백보다 실시간 반응을 기대하며, 학습과 놀이의 경계를 자연스럽게 넘나든다. 무엇보다 이들은 “왜 이 일을 해야 하는가?”라는 질문을 일상적으로 던진다. 단순히 직장이 아니라, 자신의 가치와 성장이 연결된 플랫폼을 찾는다. 좋은 연봉보다 '나의 성장이 가능한가'를 더 중요하게 여긴다. 이들에게 기업은 단순한 고용의 장이 아니다. 브랜드, 철학, 리더의 비전까지 설명할 수 있어야 한다. 이미 미국의 Z세대 58%가 “회사의 사회적 가치가 급여보다 중요하다”고 답했다. 미래의 알파세대는 이보다 더 높은 기준을 요구할 것이다. 구글과 마이크로소프트도 이런 흐름을 인지하고 있다. 현재 그들은 10대를 위한 '가치 중심' 멘토링 프로그램을 운영 중이며, 미래 인재 확보에 발빠르게 대응하고 있다. 지금, 여기 한국의 현실: 기술은 빠르지만 조직은 느리다 한국은 세계 최고 수준의 IT 인프라를 갖추고 있지만, 많은 조직은 여전히 '같이 일하게 만드는 방식'에 머물러 있다. 초저출산 시대, 인재 한 명의 무게는 점점 더 커지고 있지만, 조직은 여전히 정해진 틀에 사람을 억지로 맞추려 한다. ESG(환경·사회적 책임·지배구조)는 선언에 그치고, 다양성은 포스터 속에만 존재하며, 새로운 접근은 실적과 바쁨에 묻혀버린다. 2023년 한 설문에 따르면, 한국 대기업 직원의 67%가 “회사가 말하는 가치와 실제 운영 방식 사이에 괴리가 있다”고 답했다. 특히 'MZ 친화적'이라 강조하는 기업일수록 그 괴리는 더 크다. 시간과 장소를 자유롭게 선택할 수 있는 유연근무제를 내세우지만, 현실은 '더 늦게 퇴근하는 자율 출근제'가 되고, 일과 삶의 경계는 더 모호해진다. 대기업 A사의 사례는 이를 잘 보여준다. 매년 수십억 원을 ESG에 투자하고, 화려한 채용 브로셔를 발간하지만, 내부에선 여전히 50대 임원 중심의 직관적 의사결정과 경직된 출퇴근 문화가 지배적이다. MZ세대의 이직률은 2년 연속 20%를 넘겼다. 반면 스타트업 B사는 '개인의 성장'을 최우선 가치로 내세운다. 주 4일 근무제, 프로젝트 기반 참여 구조, 외부 개발 커뮤니티에서의 활동(오픈소스 기여도)과 개인 프로젝트 시간을 정식 평가 항목으로 삼는다. CEO가 직접 기술 블로그를 운영하며 회사의 철학을 투명하게 공유한다. 이제 출근은 단순한 '이동'이 아니라, 디바이스 하나로 연결된 공간이며, 리더의 철학에 접속하는 순간이 돼야 한다. 이 감각이 없는 조직은 알파세대의 눈에 '낡은 조직'일 뿐이다. 인재 확보의 새로운 전략: 선택받기 위해 설계하라 앞으로 기업에게 더 중요한 전략은 '누굴 뽑을 것인가'가 아니라, 어떻게 하면 '선택받는 조직이 될 것인가'다. 알파세대는 더 이상 입사지원을 하지 않는다. 그들은 기업을 검색하고, 리더를 리서치하며, 조직의 콘텐츠를 구독한 뒤 조용히 판단한다. 직접적으로 요구하지 않는다. 다만 선택하지 않을 뿐이다. 이들은 포지션보다 철학을 먼저 본다. “이 조직이 나를 성장시킬 수 있을까?”, “내가 속하면 나의 가치도 함께 성장할 수 있을까?” 같은 질문이 기준이 된다. 그에 대한 기업의 답변이 명확하지 않다면, 그저 지나친다. 선택받는 조직이 되기 위한 설계는 결국 '성과 중심'에서 '관계 중심', '구조 중심'으로의 전환을 의미한다. 이제는 알파세대의 특성을 이해하고, 그들이 어떤 조직에 끌리는지에 대해 명확한 전략을 세워야 한다. 구글은 10대 대상의 가치 중심 멘토링으로 미래 인재를 선점하고 있고, 엔비디아는 최첨단 기술 환경과 실전 프로젝트로 기술 지향적 인재를 유치하고 있다. 힐튼은 직원 복지와 포용성에 집중하며 브랜드 충성도를 높이고 있다. 반면, 한국 기업들은 여전히 기술 인프라와 유연 근무 제도를 내세우지만, 실제로는 '왜 여기서 일해야 하는가'라는 질문에 충분한 답을 하지 못하고 있는 경우가 많다. 삼성전자는 글로벌 AI센터를, 네이버는 '네이버 랩스'와 '커넥트 원'을 통해 첨단 환경을 구축하고 있지만, 알파세대는 그것만으로는 만족하지 않는다. 스타트업 B사처럼 주 4일 근무제, 프로젝트 기반 참여 구조, 오픈소스 기여도 평가, CEO의 철학 공유 등 명확한 문화적 신호를 내는 조직이 더 많은 선택을 받고 있다. 결론: 선택받지 못한다면? 만약 당신의 조직이 알파세대에게 선택받지 못하고 있다면? 아마도 같은 자리가 1년 넘게 비어 있을 수도 있다. 혹은 어쩔 수 없이 채용한 구성원이 조직에 맞지 않아, 서로가 눈치만 보다 결국 '퇴사할 사람'으로 분류되고 있을지도 모른다. 반복되는 이 게임은 결국 조직에 큰 손실로 돌아온다. 인재 확보의 패러다임 자체를 바꿔야 할 시점이 왔다. 12년 전 '밥'의 사례는 당시에는 해프닝이었지만, 지금은 더욱 절실한 질문이 되었다. 밥을 고용할 것인가, 밥의 방식을 용인할 것인가. 그 윤리적 기준을 어디에 그을 것인지는 결국 기업의 정체성과 직결된다. 우리가 원하는 것은 '사람'인가, '결과물'인가. 일의 방식과 조직의 본질에 대한 재정의가 필요한 시점이다. 문제는 늘 눈앞의 실적과 정신없이 바쁨 속에 묻힌다. 새로운 접근은 존재하지만, 실행되지 못한 채 회의록 속에만 남는다. 미래는 알파세대가 만들고 그 뒤를 이을 베타세대는 그것을 가속화할 것이다. 기업은 이제 이들을 설득하는 것이 아니라, 증명해야 한다. 우리는 사람을 채용한다고 생각하지만, 사실 새로운 세대는 회사를 '선택'하고 있다. 그리고 그 선택의 기준은 기술이 아니라, '철학과 설계'에 있다. 지금, 당신의 조직은 선택받을 준비가 되어 있는가. 만약 선택받지 못한다면, 그에 대한 대안은 있는가.
