검색 - IT세상을 바꾸는 힘 지디넷코리아

ZDNet 검색 페이지

'HR'통합검색 결과 입니다. (396건)

태그
기간
- 3개월
- 1년
- 1년 이전

재검색

AI 시대의 HR, '일의 경험'을 설계하라

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 1차 칼럼에서 필자는 AI 시대일수록 HR의 본질은 결국 '사람'에 있다는 점을 강조했다. 기술이 빠르게 발전하며 업무 방식과 조직 환경은 변화하고 있지만, 일하는 주체는 여전히 사람이다. 이런 변화 속에서 HR의 역할도 달라지고 있다. 제도를 기획·운영하는 것을 넘어, 구성원들이 변화 속에서 자신의 역할을 이해하고 협력하며 조직 안에서 성장하도록 돕는 역할이 더욱 중요해졌다. 이제 HR은 '관리자'가 아니라 사람들이 어떻게 일하고 관계를 맺을지를 고민하는 '설계자'에 가깝다. 결국 HR이 설계해야 하는 것은 '일의 경험'이다. 구성원들이 자유롭게 의견을 나누고, 실패를 학습의 기회로 받아들이며, 부서 간 협업을 통해 문제를 해결하는 '일의 경험'을 축적할 수 있도록 하는 것이다. 그렇다면 자연스레 이어지는 질문이 있다. '변화의 시대에 HR은 무엇에 주목하고, 어떤 일의 경험을 설계해야 할까?' 이에 대한 답은 의외로 거창하지 않을지도 모른다. 필자가 현장에서 경험한 사례를 통해 작은 단서를 나누고자 한다. 경험1. 사람들과 대화하라: 앉아서 만든 제도는 실패한다 인사 담당자라면 한 번쯤 접해봤을 HR의 흐름을 되짚어 보자. 프레드릭 테일러, 막스 베버, 페이욜 등 고전 경영학자들은 조직의 효율을 위한 구조와 원칙에 집중했고, 이 과정에서 사람은 '관리'의 대상으로 여겨졌다. 이후 엘튼 메이요와 더글라스 맥그리거를 거치며 '감정과 동기'의 중요성이 강조되었고, 최근 HR은 구성원의 '경험'에 주목하는 방향으로 변화했다. 필자는 과거, 아직 변화가 제대로 실천되지 않은 HR 환경을 경험하며 막막함을 느꼈다. 그러나 지금은 그 변화를 실제로 실천할 수 있게 된 것을 다행으로 생각한다. HR의 역할은 단순히 제도를 만드는 데 그치지 않고, 그것이 구성원의 현실 속에서 제대로 작동하도록 만드는 것이다. 결국 중요한 것은 '무엇을 만들 것인가'가 아니라 '사람들이 어떻게 경험하고 있는가'이다. 함께 일하는 선배들은 이 점을 늘 강조했다. 바쁜 일정 속에서도 구성원들을 직접 만나 대화하라는 것이다. 여러 부서의 사람들과 이야기를 나누다 보면, 나의 생각과 구성원의 실제 경험 사이에 분명한 간극이 존재함을 체감하게 된다. 그래서 답은 단순하다. 책상을 벗어나 사람을 만나, 대화를 통해 상대방의 일상과 생각을 듣고 이해하는 것. 무엇을 바꾸기 전에 지금 조직에서 어떤 일이 일어나고 있는지를 먼저 살피는 것이다. 인사 담당자라면 이를 이해하는 데서 그치지 말고 직접 실천해야 한다. 더 나아가 구성원들이 서로 대화하고 이해하며 화합할 수 있는 경험을 쌓을 수 있는 환경을 만드는 것, 그것이 HR의 역할이다. 경험 2. 감성을 터치하라: 위로와 격려의 힘 연말 종무식과 연초 시무식을 준비할 때면, 그날만큼은 구성원들에게 작은 위로와 응원의 메시지를 어떻게 전할지 고민하게 된다. 그래서 이번 시무식에서는 전 직원에게 포춘쿠키와 스크래치 복권을 나누고, 당첨자에게 소소한 선물을 전달하는 간단한 이벤트를 기획했다. “한 해 동안 고생 많았다”는 위로와 “새로운 한 해에는 좋은 일이 있기를 바란다”는 가벼운 응원을 전하고 싶었다. 직원들은 복권을 긁으며 웃고 대화를 나눴고, 포춘쿠키 메시지를 서로 공유하거나 카카오톡 배경으로 설정하기도 했다. 짧은 시간이었지만, 딱딱했을 시무식에 부드럽고 따뜻한 분위기가 자연스럽게 만들어졌다. 이 경험을 통해 깨달았다. 사람들은 조직과 연결돼 있다고 느끼는 순간에 반응하고, 그 경험을 기억한다는 것이다. 그리고 이러한 변화를 만들어내는 힘은 기술이 아니라 공감과 참여를 이끌어내는 휴먼스킬에 있다. AI가 효율을 높이는 시대일수록, 사람의 감정을 이해하고 관계를 형성하는 경험의 가치는 더욱 커진다. 결국 HR의 역할은 제도를 운영하는 데 그치지 않고, 구성원이 어떤 감정을 느끼고 어떤 경험을 하게 될지를 설계하는 데 있다. HR은 더 이상 단순한 제도 운영자가 아니다. 작은 대화, 짧은 이벤트, 그리고 일상의 경험 속에서 구성원이 느끼는 감정을 이해하고 연결하는 순간이, AI 시대 조직을 사람 중심으로 만드는 핵심이다. 결국 '일의 경험'을 설계하는 힘, 그것이 바로 HR의 새로운 경쟁력이다.

2026.03.24 08:00이의현 컬럼니스트

시니어는 주니어보다 '직장 내 스트레스'에 더 강할까

커리어 중반의 직장인은 '성과'와 '리더십', '가정의 책임'이 동시에 커지는 시기를 지나며 번아웃 위험이 높아진다. 문제는 개인의 회복력 부족이 아니라, '준비 없는 승진'과 '과부하를 당연시하는 조직 문화'에 있다는 게 전문가 지적이다. 번아웃은 일이나 스포츠 등에서 높은 동기를 유지해 오던 사람이 마치 에너지가 모두 소진된 것처럼 의욕을 잃고 정신적으로 탈진하는 상태를 말한다. 특히 중간관리자나 중견사원은 번아웃에 빠지기 쉬운 집단으로 꼽힌다. 더컨버세이션·기가진 등 외신은 맨체스터 메트로폴리탄대에서 리더십 개발을 가르치는 케이티 그린 박사가 밝힌 중견사원의 번아웃 이유와 대응 방안을 21일(현지시간) 전했다. 그린 박사에 따르면, 일반적으로는 '경험이 적은 젊은 직원보다 다양한 경험을 쌓은 중견사원이 스트레스에 더 강할 것'이라고 생각하기 쉽다. 그러나 기존 연구에 따르면, 특히 전문직 종사자는 커리어 중반에 번아웃 위험이 더 높아지는 경향이 있다. 중견사원의 번아웃 위험이 커지는 가장 큰 이유는 업무 요구를 충족하면서도 일과 삶의 균형을 유지해야 하는 이중 부담에 놓이기 때문이다. 조직에서 경험을 쌓은 중견사원은 ▲성과 ▲리더십 ▲근무 태도 등에서 더 높은 수준의 기대를 받는다. 동시에 이 연령대는 사생활에서도 책임이 늘어나는 시기다. 하고 싶은 일도 많고, 해결해야 할 문제도 많아진다. 이런 요인이 겹치면서 중견사원은 번아웃 위험에 더 쉽게 노출된다. 다만 이 위험은 모든 집단에 동일하게 나타나지는 않는다. 연구에 따르면 여성은 남성보다 커리어 중반에 번아웃을 겪을 가능성이 더 높은 것으로 보고됐다. 이는 가정 내 책임이 더 크게 요구되거나, 시간적 여유와 감정노동에 대한 기대가 더 높기 때문일 수 있다. 업무 측면에서 중견사원에게 요구되는 역할은 매우 크다. 때로는 조직 변화를 이끄는 팀을 맡으면서, 동시에 자신의 성과 목표를 달성하고 후배 직원까지 지원해야 하는 상황에 놓인다. 일부 직장에서는 만성적인 과부하와 바쁨이 당연한 것으로 여겨지고, 이를 견디며 언제든 대응 가능한 태도가 직장인의 필수 역량처럼 받아들여지기도 한다. 하지만 '중견사원은 스트레스에 대한 회복력이 있다'는 믿음은 어디까지나 믿음일 뿐이란 게 그린 박사의 지적이다. 그에 따르면, 장기간 이어지는 스트레스는 오히려 회복력을 떨어뜨리고, 결국 번아웃으로 이어질 수 있다. 과거의 경험이 번아웃을 막아주는 것은 아니다. 오히려 많은 사람들은 스트레스로 인한 피로, 불면, 불안 같은 경고 신호를 감추고 외부에 도움을 요청하지 않을 뿐이다. 그린 박사가 중간관리자와 중견사원을 대상으로 진행한 연구에서도, 많은 응답자가 "관리직의 무거운 부담을 짊어지고 있지만 정작 관리자로서의 교육과 훈련은 충분하지 않았다"고 답했다. 그린 박사는 많은 직원이 정식 준비를 거의 받지 못한 채 리더 역할을 맡고, 현장에서 인력 관리 방식을 스스로 익힐 수밖에 없었다고 설명했다. 승진은 종종 그에 걸맞은 교육 투자 없이 책임만 크게 늘리는 결과를 낳았다. 설령 역량 개발 기회가 있었다 해도, 그것은 즉흥적이고 일관성이 부족한 경우가 많았다. 이런 환경은 불안과 자기 의심을 키우고, 이는 번아웃의 전형적인 전조가 됐다는 것이다. 그린 박사는 Good Employment Learning Lab 프로젝트의 일환으로 공공·민간 부문 현장 관리자 150명 이상을 인터뷰했다. 그 결과, 직장의 시스템과 기대·규범·프로세스·문화·리더십 등이 번아웃과 밀접하게 연결돼 있다는 점을 확인했다고 밝혔다. 구체적으로는 ▲비현실적인 목표 설정 ▲과도한 감시 ▲장시간 노동을 당연시하는 문화 ▲끊임없이 실적을 요구하는 고위 관리층의 압박 등이 번아웃 위험을 키우는 요인으로 지목됐다. 또 괴롭힘, 성희롱, 유해한 리더십 같은 직장 환경은 단순한 노동시간보다 번아웃 위험과 더 강하게 관련돼 있었다. 그린 박사는 "번아웃 위험을 줄이기 위해 상급 관리자가 중견사원의 목소리에 귀를 기울이고 그들의 노력을 인정하고 평가하는 것이 중요하다"고 강조했다. 아울러 "항상 근무 가능한 상태를 요구하는 문화를 없애고, 중간관리자에게 적절한 교육과 역량 개발 기회를 제공하는 것도 필요하다"고 강조했다. 마지막으로 그린 박사가 중요하게 꼽은 것은 강한 팀워크와 직장 내 공동체 의식이다. 그는 “여러 방향에서 압박이 몰리는 커리어 중반에는 사람과의 연결이 사치가 아니라 필수”라며 “일에서 느끼는 기쁨의 중요성은 쉽게 간과되지만, 의미와 연결, 즐거움을 찾는 기회는 만성적 스트레스와 번아웃으로부터 자신을 지키는 데 필요한 요소”라고 조언했다.

2026.03.22 09:25백봉삼 기자

1억을 줘도 나가는 직원이 있는 이유

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 당신 앞에 10만원이 있다. 낯선 사람이 그 돈을 나눠 가질 권한을 가지고 있는데, 그 사람이 8만원을 가지고 당신에게는 2만원만 주겠다고 한다. 당신이 거절한다면 당신도 그 사람도 돈은 받지 못한다. 당신은 어떤 선택을 하겠는가. 이성적으로 생각하면 당연히 2만원의 이득이니 받는 게 맞다. 실제 실험에서는 어땠을까? 행동경제학에서 유명한 '최후통첩 게임' 연구를 종합한 메타 분석에 따르면, 전체 금액의 20% 이하를 제안받은 경우는 많은 수가 거절을 했다고 한다. 2만원을 포기할지언정 불공정한 제안을 받아들이지 않겠다는 뜻이다. 금액이 적어서가 아니라 8만원과 2만원에서 오는 상대적 박탈감이 판단을 바꾸는 것이다. 직장도 다르지 않다. 2025년 Strategic Management Journal에 발표된 연구는 약 2만 명의 대학 교수 데이터를 분석한 결과, 보상의 절대 수준보다 '동료와의 비교에서 오는 인식'이 생산성에 더 큰 영향을 미친다는 점을 보여준다. 연봉의 절대값이 아니라, 비교에서 오는 인식이 행동을 바꾼 것이다. 1억을 줘도 나가는 직원이 있는 이유가 여기에 있다. 연봉을 공개하지 않아도 비교는 시작된다 인사팀장으로서 가장 긴장되는 순간은 보상 시즌 그 자체가 아니다. 오히려 시즌이 끝난 뒤다. 탕비실에서, 점심 자리에서, 퇴근길 엘리베이터 안에서 조용히 번진다. "그 사람은 이번에 많이 올랐다더라." "나랑 비슷하게 일했는데 왜 결과가 다르지?" 아무도 대놓고 연봉을 공개하지 않지만, 비교는 어디서든 일어난다. 정보가 불완전할수록 사람들은 더 예민하게 안테나를 세우고, 소문은 사실보다 빠르게 퍼진다. 결국 이 모든 목소리의 본질은 하나다. 나는 기여한 만큼 제대로 인정받고 있는가? 그렇다면 조직은 이 '비교의 문제'를 어떻게 다뤄야 할까. 조직은 보통 세 가지 축으로 연봉을 설계한다. 내부 형평성, 시장 경쟁력, 개인 기여도다. 세 가지 모두 중요하지만 문제는 이 세 축이 현실에서 충돌한다는 점이다. 시장에서 특정 직무 연봉이 급등하면 내부 균형이 무너지고, 성과 차등을 강화하면 형평성 불만이 커진다. 정답이 없는 구조 안에서 HR은 매년 이 균형을 조율해서 구성원에게 설명 가능하고 공정한 선택을 해야 한다. 사람을 남게 하는 것은 '공정함'이다 페이스케일이 2025년 발표한 'Fair Pay Impact Report'에 따르면, 보상이 불공정하다고 느끼는 직원은 이직을 고려할 가능성이 더 높은 것으로 나타났다. 결국 문제는 비교 자체가 아니라, 비교 속에서 공정하게 느껴지지 않는 순간이다. HR과 리더의 역할은 결국 여기에 있다. 우리 조직이 무엇을 가치 있게 보는지, 왜 그 사람에게 그 금액을 주는지를 설명할 수 있을 때 비로소 보상에 대한 신뢰가 만들어진다. 1억을 줘도 나가는 직원이 있다. 반대로 설명 하나로 남는 직원도 있다. 결국 사람을 움직이는 건 숫자만이 아니라, 그 속에 담긴 공정함이다.

2026.03.20 08:51전용관 컬럼니스트

초기 스타트업에서 'HR'은 필요할까?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 초기 스타트업은 수많은 문제에 직면한다. 그리고 그 문제를 해결하기 위해, 팀이 가진 제한된 자원으로 최적의 답을 계속 만들어내야 한다. 한 번의 실수가 돌이킬 수 없는 상황으로 이어지기도 하고, 최선이라고 믿었던 선택이 전혀 답이 아니었다는 것을 뒤늦게 깨닫기도 한다. 일반적으로 20명 내외의 조직인 초기 스타트업에서는 누군가 여러 역할을 동시에 맡고, 역할의 경계는 명확하지 않다. 조직은 완성되어 있지 않고, 계속 만들어지는 상태에 가깝다. 이런 구조에서 HR이 필요할까. 과거에 이런 이야기를 들은 적이 있다. 중견 기업 이상에서는 50명당 HR 1명, 스타트업에서는 30명당 HR 1명. 이 숫자는 아마 '운영'을 기준으로 계산된 값일 것이다. 실제로도 대표나 C레벨이 채용, 인사, 총무, 세무까지 직접 맡다가 그 부담이 임계점에 도달하는 시점에 HR 채용이 논의되기 시작한다. 결국 HR은 대표나 C레벨이 본인의 핵심 업무에 더 집중하기 위해 등장하며, 그 역할은 오퍼레이션과 지원, 운영에서 출발한다. 그래서 초기 스타트업의 HR은 채용, 인사, 조직문화, 총무, 세무, 필요하다면 서비스 운영과 사업 지원까지 맡게 되고, 조직의 빈틈이 생기는 곳마다 이동하게 된다. 어느 순간 초기 스타트업의 HR은 특정 직무라기보다, 조직의 빈틈을 부지런히 메우는 역할에 가까워진다. 문제는 여기서부터 시작된다. 이 구조 안에 머무른다면 HR은 전문성을 쌓기보다 이것저것 다 하지만, 그렇다고 잘하는 것은 명확하지 않은 사람이 되기 쉽다. 채용 공고를 운영하지만 시장에서 어떤 인재가 어떻게 움직이고 있는지까지는 보지 못하고, 근태를 관리하지만 이 조직이 통제를 유지할지 자율을 강화할지에 대한 선택까지는 함께 고민하지 못한다. 또 조직문화 문서를 만들지만 대표가 가진 전제와 가정이 실제 조직에서 어떻게 구현되고 있는지, 혹은 어떻게 구현되어야 하는지까지는 닿지 못한다. 다른 영역도 크게 다르지 않다. 눈앞의 일을 처리하다 보면 어느 순간 하루가 끝나 있고, 무엇을 쌓고 있는지 스스로도 설명하기 어려워진다. 그래서 많은 HR 담당자들이 이 시기를 지나며 자신을 '잡부' 또는 '잡캐', 심지어는 '망캐'(이것저것 스테이터스를 올려 결국 망한 게임 캐릭터)처럼 느낀다. 이것저것 다 할 수는 있지만, 무엇을 잘하는 사람인지는 명확하지 않은 상태다. 이 상태로 시간이 흐른다면 다음 단계로 넘어가야 하는 시점에 커리어는 쉽게 꼬이게 된다. 여러 경험은 쌓이지만, 그 경험을 관통하는 무언가가 없기 때문이다. 하지만 같은 경험도 어떻게 받아들이고 연결하느냐에 따라, 그리고 '계단을 한 단계 올라선다면' 완전히 다른 의미를 만들 수 있다. 초기 스타트업의 HR은 인재 확보부터 유지, 평가, 퇴사까지 이어지는 인재 경험 전체의 흐름을 하나로 연결해서 볼 수밖에 없는 위치에 있기 때문이다. 왜 이 리더는 이 채용을 했는지, 온보딩과 수습 기간 동안 성과를 만들기 위해 어떤 선택을 했고 그 결과는 어땠는지, 조직문화 문서와 실제 운영 방식은 왜 다른지, 문서에 적힌 기준과 실제 의사결정 사이의 간극은 어디에서 발생하는지를 직접 경험하게 된다. 정기 평가와 피드백 과정에서는 이전에는 보지 못했던 회사의 판단 기준을 이해하게 되고, 퇴사와 오프보딩을 통해서는 직원 경험 전체를 하나의 흐름으로 설계할 수 있게 된다. 사업 지원에 참여하게 되면 협업 과정에서 어디서 문제가 발생하고 어떤 지점에서 지원이 필요한지를 구조적으로 보게 되고, 재무와 세무까지 연결되면 런웨이와 번레이트를 이해하며 조직의 재무 계획까지 이어질 수 있다. 그래서 역설적으로 이 상황과 시기는 가장 밀도 높게 조직과 연결되는 구간이 된다. 운영과 오퍼레이션, 지원에 들어가는 리소스가 많지 않느냐고 묻는다면, 그래서 '계단을 한 단계 올라선다면'이라는 표현을 썼다. 스스로 의식적으로 시간을 확보하지 않으면 이 구조를 이해하고 연결하기 위한 절대적인 시간과 에너지조차 부족하기 때문이다. 그렇지만 AI가 빠르게 발전하는 지금, 반복과 운영, 패턴화된 업무는 점점 자동화되고 있기 때문에 학습의 허들만 넘으면 오퍼레이션에 들어가는 리소스는 줄어들고, 그 위에서 더 본질적인 구조를 꿰뚫고 연결할 수 있는 시간이 생긴다. 그래서 쳐내느냐, 꿰뚫는 사람이냐의 차이는 더 크게 벌어진다. HRBP(현업 부서의 전략적 목표 달성을 위해 인사 제도와 사업 전략을 연결하는 전략적 파트너)부터 시작해서 지금은 HR에게도 묻게 되는 질문이 있다. 지금 내가 하고 있는 일은 이 조직의 비즈니스 목적과 어떻게 연결되어 있는가. 여기서 HR의 역할이 중요한 이유, 그리고 초기 스타트업에 필요한 이유가 다시 한번 귀결된다. 일을 하는 것은 결국 사람이다. 제품도, 전략도, 실행도 모두 사람, 즉 팀원이 만들어낸다. 그리고 HR(그것이 Human Resources든 Human Relationships이든 어떤 다른 정의든)은 모든 변화와 선택의 시작점을 사람으로 본다. 그 사람이라는 강력한 축을 기준으로 조직의 흐름을 시작부터 끝까지 가장 가까이에서 관찰하고, 연결하고, 해석할 수 있는 대표나 C레벨이 아닌 거의 유일한 역할이다. 대표가 아닌, 팀과 팀원의 얼라인(align)과 동반 성장을 항상 고민하는 하나의 축으로서 HR이 존재한다면, 이는 무너지지 않는 하나의 기둥을 더 세우는 것이라고 생각한다. 그래서 초기 스타트업에서 HR은 필요할까라는 질문의 답은 명확하다. 필요하다. 그것도, 생각보다 훨씬 중요하게.

2026.03.19 08:45조성민 컬럼니스트

워크데이, 한국 지사장에 허정열 선임…"국내 AI 리더십 강화"

워크데이가 한국 인공지능(AI) 시장 리더십을 강화하기 위해 새 지사장을 선임했다. 워크데이는 허정열 씨를 워크데이코리아 지사장으로 선임했다고 17일 밝혔다. 그는 한국 시장 비즈니스 전략을 총괄하며 국내 기업 대상 AI 기반 업무 플랫폼 확산을 이끌 예정이다. 허 신임 지사장은 한국 기업 디지털 전환과 AI 도입 확대에 맞춰 워크데이 국내 성장 전략을 추진한다. 특히 국내 기업 고객과 협력해 워크데이 AI 솔루션을 핵심 업무 전반에 통합하고 기업 업무 혁신을 지원하는 역할을 맡는다. 그는 한국 시장에서 파트너 생태계도 확대할 예정이다. 워크데이는 국내 기업·기술 파트너 협력을 강화해 AI 기반 업무 플랫폼 도입을 강화할 계획이다. 허 지사장은 글로벌 기술 기업에서 25년 이상 근무한 경력을 보유했다. 아마존웹서비스(AWS), 구글, 세일즈포스 등에서 리더십 경험을 쌓았다. 그는 워크데이 익스텐드 플랫폼을 통해 고객이 비즈니스와 규제 환경에 맞는 애플리케이션과 에이전트 기반 솔루션을 개발할 수 있다고 설명했다. 또 인사(HR), 재무, 업무 데이터를 통합해 활용할 수 있는 데이터 기반 환경을 제공한다고 밝혔다. 허 지사장은 "한국 기업들은 단순히 시스템을 운영하는 데 그치지 않고 새로운 아이디어를 실현할 수 있는 기반을 필요로 한다"며 "우리는 개방형 지능형 플랫폼을 통해 한국 기업들이 새 업무 시대를 열 수 있도록 지원하겠다"고 말했다. 사이먼 테이트 워크데이 아시아태평양(APAC) 총괄 사장은 "허 지사장 선임은 한국 시장에 글로벌 최고 수준 혁신을 제공하겠다는 우리 의지를 보여주는 결정"이라며 "고객이 AI 우선 전략을 도입하고 비즈니스 성장을 가속하는 과정에서 함께할 리더"라고 밝혔다.

2026.03.17 09:50김미정 기자

가족 같은 회사 아닌, '가족 위한 회사'라는 약속

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 1.시스템: '가족'이라는 모호한 수사가 아닌 선명한 약속 채용 시장에서 흔히 쓰이는 “우리 회사는 가족 같은 회사입니다”라는 구호는 때로 경계의 대상이 된다. '가족'이라는 친근한 수사가 종종 공과 사의 경계를 무너뜨리거나, 구성원의 무조건적인 희생을 당연시하는 근거로 악용되기도 하기 때문이다. HR 담당자로서 나는 이 지점에서 명확한 질문을 던지고 싶었다. 구성원을 억지로 '식구'라 부르기보다, 그들이 소속된 진짜 '가족'의 삶을 실질적으로 지탱해주는 회사가 되는 것이 더 본질적인 가치가 아닐까. 가족 같은 회사가 아닌, '가족을 위한 회사'가 되겠다는 다짐은 결코 감성적인 호소만으로는 완성되지 않는다. 이는 조직의 근간인 취업규칙을 정비하고, 구성원의 권리를 제도적으로 명문화하는 아주 실무적이고도 건조한 행동에서 시작된다. 최근 우리 조직이 진행한 가족친화인증 준비 과정도 마찬가지였다. 흩어져 있던 각종 모성보호 및 돌봄 관련 규정들을 선명하게 바로잡는 작업은 단순히 법적 기준을 맞추는 절차를 넘어 구성원의 일상을 시스템으로 보호하겠다는 조직의 공식적인 선언이었다. 2.신뢰: 안정된 기반 위에서 확인한 '신뢰의 자산' 물론 이러한 새로운 시도가 가능했던 것은 그간 쌓아온 안정적인 제도적 기반이 있었기 때문이다. 유연근무제나 자유로운 연차 사용 등이 이미 조직 내에 자연스러운 공기처럼 자리 잡고 있었기에, 이를 국가 인증이라는 객관적인 잣대로 재점검하고 한 단계 더 도약하겠다는 의지를 가질 수 있었다. 인증을 획득하는 과정은 구성원들에게 “우리 회사는 약속한 기준을 철저히 준수하며 당신의 삶을 존중하는 곳”이라는 강력한 신호를 전하는 일이다. 복지는 결코 시혜가 아니다. 조직과 개인이 서로의 삶을 존중하겠다는 약속 위에 세워지는 가장 가치 있는 '신뢰 자산'이다. HR의 역할은 바로 이 지점에 있다. 이미 갖춰진 제도들이 흔들림 없이 작동할 수 있도록 더욱 공고한 안전망을 구축하고, 그것이 구성원들에게 '예측 가능한 신뢰'로 다가가게 하는 것이다. 3. 실천: 인증은 끝이 아닌 새로운 출발선 가족친화인증 기업 선정은 목표의 완성이 아니라, 더 좋은 조직문화를 향한 새로운 출발선에 선 것이다. “인증을 받았으니 숙제는 끝났다”는 안일함을 경계해야 하는 이유이기도 하다. 공인된 지표를 획득한 이후 HR의 진짜 고민은 시작된다. 제도라는 뼈대 위에 어떻게 '진심'이라는 온기를 불어넣어 구성원들이 실질적으로 만족하게 할 것인가의 문제다. 우리는 그 고민의 첫 번째 발걸음으로 올해 1월부터 출산 축하 제도를 전면 개편했다. 기존의 출산 축하금을 50만원으로 상향하고, 정성 어린 선물과 대표님의 메시지 카드를 더했다. 이는 단순히 평가 점수를 채우기 위한 행위가 아니다. 우리가 설계한 안전망이 구성원들의 삶 속에서 실제로 따뜻하게 작동하고 있음을 증명하는 구체적인 실천이다. 모호한 환상보다 선명한 제도와 실천 하나가 구성원에게 더 큰 확신을 준다는 믿음을 현장에서 증명해내고 싶었다. 현판 너머, 삶의 소중한 순간을 지켜주는 회사로 경영진의 전폭적인 지지 아래 수립된 이러한 인사 기획이 동료의 집으로 배달된 선물 상자로 이어질 때, 조직문화는 비로소 '말'이 아닌 '실체'가 된다. 차가운 금속 재질의 가족친화인증 현판은 사무실 벽에 걸려 있겠지만, 그 안에 담긴 의미는 따뜻한 온기로 구성원들의 일상에 스며들어야 한다. 인증서는 일정 기간마다 갱신 과정을 거치겠지만, 동료들이 체감하는 회사의 진심은 매 순간 새롭게 갱신돼야 한다. 결국 진짜 복지란 거창한 이벤트가 아니다. 인증을 준비하며 마주했던 빽빽한 기준들 사이에서 동료의 삶을 읽어내고, 그 삶의 소중한 순간에 회사가 기꺼이 곁을 내어주는 시스템을 정착시키는 일이다. 우리가 준비한 축하의 패키지는 단순한 물품이 아니라, “우리는 당신의 삶을 진심으로 소중히 여긴다”는 조직의 선언이다.

2026.03.16 09:41문한규 컬럼니스트

정재훈 프리윌린 CTO "AI 시대엔 확장형 개발자 필요"

프리윌린이 기술 조직 정비와 AI 서비스 고도화를 앞세워 개발 조직 확대에 나서고 있다. 수학 문제은행 '매쓰플랫'을 비롯해 공교육용 AI 학습 서비스 '풀리스쿨', 대학용 AI 학습 서비스 '풀리캠퍼스'를 운영해온 이 회사는 학습 데이터와 문제 콘텐츠를 바탕으로 AI 기반 교육 서비스를 키우고 있다. 이를 위해 프리윌린은 지난해 말 정재훈 CTO를 영입해 기술 조직을 다시 정비하고 개발 문화 전환에 속도를 내고 있다. 합류 6개월 가량 된 정 CTO는 조직 운영 방향을 점검하는 한편, 서비스 확장에 맞는 시스템 정비와 AI를 활용한 개발 방식 정착에 집중하고 있다. 정 CTO는 최근 지디넷코리아와의 인터뷰에서 “AI가 빠르게 발전하면서 개발 방식 자체가 바뀌고 있다”며 “설계, 개발, 테스트, 운영 전 과정에서 AI와 함께 일하는 문화가 경쟁력이 되는 시대”라고 말했다. 합류 후 기술 조직 재정비 집중…AI 활용하는 개발 문화로 변화 정 CTO는 지난해 프리윌린에 합류했다. 그는 네이버·쿠팡·마이리얼트립 등을 거치며 서비스 개발과 기술 조직 운영을 맡아온 인물이다. 그는 합류 직후 가장 먼저 한 일로 조직을 이해하는 과정을 꼽았다. 기술을 바로 바꾸기보다 팀이 어떤 방식으로 일하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 파악하는 데 먼저 집중했다는 설명이다. 정 CTO는 프리윌린이 이미 목표 중심으로 일하는 문화가 자리 잡은 조직이라고 평가했다. 다만 회사가 수학에서 영어와 과학 등으로 과목을 넓히고, 기업과 공공 시장을 넘어 일반 소비자 대상 서비스까지 준비하는 만큼 기술 조직도 더 촘촘하게 바뀔 필요가 있다고 봤다. 그는 “무작정 몸집을 키우기보다 적은 인원이어도 밀도 있게 일하는 구조가 중요하다”며 “깊이 있게 문제를 해결할 수 있는 조직이 지속적으로 성장할 수 있다”고 조언했다. 회사도 서비스 확장에 맞춰 시스템을 단계적으로 손보고 있다. 회원 관리, 인증, OCR, 출력 관리처럼 여러 서비스에 함께 쓰이는 기능은 따로 나누고, 과목별 특성이 강한 부분은 각 서비스에 맞게 운영하는 식이다. AI를 활용한 개발 방식과 조직 문화 정비도 주요 과제로 꼽았다. 정 CTO는 “이제는 AI를 단순한 도구로 쓰는 데 그치지 않고 AI와 함께 설계하고 개발하고 운영하는 방식 자체가 중요해졌다”며 “개발 조직도 이런 흐름에 맞춰 바뀌어야 한다”고 역설했다. 문제은행 넘어 AI 학습 서비스로 확대 현재 프리윌린 기술 조직의 가장 큰 과제를 묻자 정 CTO는 “좋은 문제를 빠르고 안정적으로 만드는 일”이라고 답했다. 회사는 문제은행 기반 교육 서비스를 운영하고 있다. 문제 콘텐츠는 학습 품질과 바로 연결되기 때문에 일정 수준 이상의 완성도를 유지하면서 대량으로 만드는 일이 쉽지 않다. 그러나 사람 손에만 의존하면 제작 속도와 물량 모두 한계가 있다는 게 그의 설명이다. 이에 프리윌린은 AI를 활용해 문제를 만들고 검토하는 과정을 더 고도화하고 있다. 단순히 문제 수를 늘리는 데 그치지 않고, 일정한 품질을 유지하면서 생산성을 높이는 것이 목표다. 문제를 제공하는 데서 멈추지 않고 학습 경험 자체를 더 발전시키는 데도 힘을 쏟고 있다. 학생이 문제를 풀면서 남기는 정답과 오답 기록, 풀이 시간, 자주 틀리는 유형, 단원별 성취도 같은 데이터를 바탕으로 학습 수준을 분석하고, 학생마다 맞는 문제와 학습 자료를 추천하는 구조를 만들고 있다. 정 CTO는 “결국 중요한 것은 단순히 문제를 많이 제공하는 것이 아니라 학생이 어디에서 막히는지 이해하고, 그에 맞는 학습 경험을 주는 것”이라며 “궁극적으로는 AI 튜터에 가까운 서비스로 가는 것이 목표”라고 말했다. AI 활용 방식은 한쪽에만 기대지 않는 형태다. 일반적인 글 생성이나 대화형 기능에는 외부 AI 모델을 활용하고, 특정 목적에는 공개된 모델을 회사 상황에 맞게 다듬어 쓰고 있다. 동시에 특정 회사 기술에만 의존하지 않도록 여러 모델을 유연하게 바꿔 쓸 수 있는 구조도 마련하고 있다고 했다. 교육 서비스 특성상 AI가 틀린 답을 내놓는 문제를 줄이는 것도 중요한 과제로 꼽았다. 정 CTO는 “교육 콘텐츠는 작은 오류 하나도 학습에 직접 영향을 줄 수 있다”며 “AI가 만든 내용을 다른 시스템이 다시 확인하고, 필요하면 전문가 검토도 거치는 방식으로 정확도를 높이고 있다”고 설명했다. 대규모 데이터를 안정적으로 처리하는 일도 중요하다. 프리윌린은 매달 약 200만 개의 학습지를 만들고, 5000만 건 이상의 문항을 자동 채점하고 있다. 월말에는 수십만 명 단위의 개인별 학습 보고서가 한꺼번에 만들어져 시스템에 부담이 커진다. 이를 위해 정 CTO는 회사가 데이터 처리 방식을 손보고, 반복해서 불러오는 정보는 따로 저장해두는 방식 등으로 속도를 높였다고 설명했다. 사용자가 몰리는 학기 초나 시험 기간에는 서버 자원이 자동으로 늘어나는 구조로 대응하고 있다. 정 CTO는 프리윌린의 강점으로 학습 데이터와 문제 콘텐츠를 꼽았다. 그는 “문제은행 자체는 AI 발달로 진입 장벽이 점점 낮아질 수 있지만, 학생이 어디에서 막히고 어떤 설명이 필요한지를 보여주는 학습 데이터는 더 중요해지고 있다”며 “이런 데이터가 결국 회사 경쟁력이 될 것”이라고 전망했다. 회사는 앞으로 과목 확대와 신규 서비스 출시도 준비하고 있다. 기존 수학 중심 사업에서 영어와 과학 등으로 범위를 넓히고, 기업과 공공 시장을 넘어 일반 소비자 대상 서비스도 검토하고 있다. 정 CTO는 “한국처럼 교육열이 높고 시장 기준이 까다로운 곳에서 경쟁력을 갖추면 해외에서도 통할 수 있다고 본다”며 “장기적으로 해외 진출 가능성을 열어두고 있다”고 말했다. “한 분야만 잘하는 개발자보다 넓게 보는 인재 원해” 회사가 AI 기반 교육 서비스를 키우고, 서비스 운영 방식까지 바꾸려면 결국 이를 이끌 인재가 필요하다고 그는 설명했다. 프리윌린이 기술 조직 확대에 힘을 싣는 것도 이런 이유에서다. 정 CTO는 앞으로 필요한 개발자상에 대해 “한 분야를 깊이 아는 것도 중요하지만, 그 바탕 위에서 다른 영역까지 이해하고 AI와 함께 일할 수 있는 사람이 더 중요해질 것”이라고 내다봤다. 과거에는 웹, 모바일, 서버처럼 특정 분야에 전문성을 갖춘 개발자가 주목받았다면, 생성형 AI 확산 이후에는 자신의 전문성을 바탕으로 데이터, 서비스 운영, 사용자 경험까지 함께 이해할 수 있는 개발자가 더 경쟁력을 가질 것이라는 설명이다. 이를 위해 프리윌린은 특정 영역에만 머무르기보다 자신의 강점을 바탕으로 다른 분야까지 넓혀가려는 개발자를 중요하게 보고 있다. 정 CTO는 “조금 부족하더라도 더 배우고 싶어하고, 다른 영역까지 이해하려는 사람이 필요하다”고 말했다. 그는 시니어 개발자의 역할도 단순히 기능을 만드는 데 그치지 않는다고 설명했다. 기술 방향을 제시하고, 팀이 더 좋은 방식으로 일할 수 있게 문제를 찾고 해결책을 제안하며, 동료의 성장까지 돕는 역할이 필요하다는 것이다. 프리윌린에 새로 합류한 개발자가 맡게 될 일도 단순한 기능 추가에 머물지 않는다. 문제 콘텐츠와 학습 데이터, 서비스가 어떻게 연결돼 있는지 이해하고, 이를 바탕으로 더 나은 학습 경험을 만드는 일이 핵심이라는 설명이다. 정 CTO는 “프리윌린은 기존 시스템을 단순히 유지하기 위해 사람을 뽑는 회사가 아니라 사업 확장과 기술 발전을 위해 채용하는 회사”라며 “빠르게 커가는 서비스 안에서 새로운 문제를 풀고, AI를 활용한 개발 방식도 실제로 경험할 수 있는 조직이 되려 한다”고 강조했다. 개발 인력 확대에도 힘을 싣고 있다. 단순히 특정 기술을 다룰 줄 아는 사람보다 문제를 폭넓게 보고, 새로운 방식에 빠르게 적응할 수 있는 개발자를 찾고 있다고 정 CTO는 설명했다. 그는 “AI 시대에는 코드를 얼마나 많이 짜느냐보다, 고객이 원하는 것을 얼마나 빠르고 안정적으로 서비스에 반영하느냐가 더 중요해지고 있다”며 “개발 생산성도 이런 기준에서 봐야 한다”고 밝혔다. 프리윌린은 앞으로 1~2년 안에 AI가 서비스 운영 전반에 더 깊게 들어올 것으로 보고 있다. 정 CTO는 “지금까지는 AI를 일부 기능에 붙이는 단계였다면, 앞으로는 서비스 전체를 운영하는 방식 자체가 AI 중심으로 바뀔 것”이라며 “데이터를 더 잘 활용하고 운영을 더 효율적으로 만드는 방향으로 발전시켜 나갈 것”이라고 말했다. 정 CTO는 프리윌린의 5년 뒤 목표에 대해 “학생이 어느 지점에서 막히는지 이해하고, 필요한 순간에 적절한 도움을 줄 수 있는 AI 학습 서비스로 가는 것”이라며 “결국 중요한 것은 기술 자체보다 학생에게 더 나은 학습 경험을 주는 것”이라고 했다.

2026.03.14 08:30류승현 기자

코오롱베니트, SAP HR 플랫폼 도입 문턱 낮춘다…프리패키지 전략 전면에

코오롱베니트가 기업 규모에 맞춘 표준형 구축 모델을 앞세워 글로벌 인사관리(HR) 솔루션 도입 부담을 낮추고 시장 저변 확대에 나선다. 코오롱베니트는 'SAP 석세스팩터스'를 기업 규모에 맞게 사전 설계한 프리패키지 전략을 확대한다고 13일 밝혔다. 이번 전략은 글로벌 HR 솔루션을 기업 규모와 운영 수준에 맞춰 사전에 설계해 제공하는 것이 핵심이다. 기존 대기업 중심의 전면적인 시스템 구축 방식과 달리, 요구사항 분석과 장기간 프로젝트 과정을 최소화해 중소·중견기업도 단기간에 글로벌 수준의 HR 체계를 도입할 수 있도록 지원한다. SAP 석세스팩터스는 채용·근태·급여·성과 평가·교육·분석 등 HR 전 영역을 통합 지원하는 서비스형 소프트웨어(SaaS) 기반 글로벌 HR 솔루션이다. 코오롱베니트는 국내 시장에서 일반적으로 활용되는 풀 모듈 구축 방식의 비용과 기간 부담을 줄이고자 인사관리와 성과·평가 모듈 중심의 표준형 프리패키지를 마련했다. 해당 프리패키지는 기업이 기본적인 인사 정보 관리와 목표 설정, 성과 평가, 발령 관리 등 핵심 기능 중심의 HR 시스템을 빠르게 도입할 수 있도록 설계됐다. 특히 인사제도가 명확히 정립되지 않은 기업도 글로벌 표준 프로세스를 바로 적용할 수 있도록 검증된 HR 운영 체계를 함께 제공하는 것이 특징이다. 또 코오롱베니트가 수행한 다양한 구축 프로젝트와 유지보수 경험을 기반으로 분석·설계·요구사항 정의 등 기존 프로젝트 단계의 상당 부분을 템플릿화했다. 이를 통해 구축 기간을 약 2개월 수준으로 단축하고 도입 이후에도 필요에 따라 기능을 확장할 수 있도록 했다. 코오롱베니트는 이번 전략을 바탕으로 글로벌 HR 솔루션의 국내 도입 확대를 추진할 계획이다. SaaS 기반인 SAP 석세스팩터스는 설정 중심 구조로 설계돼 기본 기능 도입 이후에도 기업 성장 단계에 맞춰 기능을 유연하게 확장할 수 있다는 설명이다. 정주영 코오롱베니트 상무는 "이번 프리패키지 전략은 가격을 낮추기 위한 모델이 아니라, 구축 방법론과 공략 시장을 정교화하기 위한 전략적 접근"이라며 "기업 규모에 최적화된 방식으로 글로벌 수준의 HR 체계를 더 많은 기업이 활용할 수 있도록 도입 문턱을 낮추는 것이 목표"라고 밝혔다.

2026.03.13 16:40한정호 기자

'팀워크'가 예전 같지 않다고 느껴질 때

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 어느 순간부터였을까. "우리 팀워크 정말 좋다"는 말이 조금은 공허하게 들리기 시작했다. 예전에는 그랬다. 퇴근 후 소주 한 잔에 서운함을 털어내고, 누군가 사고를 치면 "우리가 남이가"라며 밤을 새워 함께 수습하던 시절. 그때의 팀워크는 뜨거운 '응집력'이었고, 끈끈한 '정'이었다. 하지만 지금, 내가 마주한 '함께'의 풍경은 사뭇 다르다. 사무실엔 정적만 흐르고, 각자의 모니터 속 슬랙 대화창만이 분주하게 깜빡인다. 회식은 선택이 됐고, 업무는 철저히 파편화됐다. 그럼 우리는 이제 팀워크가 없는 걸까. 아니, 어쩌면 우리는 팀워크의 정의를 다시 써야 하는 시점에 서 있는지도 모른다. '친함'이라는 착각에서 벗어나기 우리는 흔히 사이가 좋으면 팀워크도 좋을 거라 믿는다. 하지만 구글이 찾아낸 정답은 '친밀함'이 아니었다. 그것은 '심리적 안전감'이었다. 팀원들이 자신의 취약함을 드러내도 공격받지 않을 것이라는 확신. "이건 잘 모르겠습니다", "제 생각이 틀린 것 같습니다"라고 말해도 비난받지 않는 환경. 어쩌면 진짜 팀워크는 웃으며 밥을 먹는 자리가 아니라, 회의실에서 가장 날카로운 반대 의견이 오가면서도 서로의 인격을 존중하는 그 긴장감 속에 있는 게 아닐까. 느슨하지만 단단한 연결, '프로들의 합주' 요즘의 팀워크는 거대한 톱니바퀴라기보다 각기 다른 악기가 모인 '재즈 밴드'를 닮았다. 각자의 악기를 완벽히 다룰 줄 아는 프로들이 모여, 서로의 선율을 방해하지 않으면서도 하나의 곡을 완성해가는 것. 이제는 무조건적인 희생을 팀워크라 부르지 않는다. 각자의 전문성을 유지한 채 디지털 툴 위에서 정보를 투명하게 공유하는 '에티켓', 동료의 업무가 내 업무와 어떻게 연결되는지 이해하는 '맥락의 공유'. 이 느슨한 결속이야말로 현대적인 팀워크의 핵심이다. 실력 없는 자의 의존은 협업이 아니라 민폐일 뿐이라는 사실을 우리는 이제 냉정하게 인정해야 한다. 나를 지우는 협성에서, 나를 세우는 협업으로 왜 MZ세대들은 팀워크라는 말에 냉소적일까. 돌이켜보면 우리는 '팀'을 위해 '나'를 지우라고 강요해왔다. 하지만 이제 '함께'의 가치는 호혜적이어야 한다. 팀의 성공이 곧 나의 커리어가 되고, 동료의 날카로운 피드백이 나를 성장시키는 자양분이 돼야 한다. "우리를 위해서"가 아니라 "너와 나, 우리의 성장을 위해서"라고 말할 때, 비로소 팀원들의 눈빛은 달라진다. 리더는 이제 지휘자가 아니라 '퍼실리테이터'가 돼야 한다. 앞에서 끌고 가는 것이 아니라, 그들이 마음껏 연주할 수 있도록 무대의 장애물을 치워주는 사람 말이다. 매순간 불 꺼진 사무실을 나오며 생각한다. 팀워크는 완성된 상태가 아니라, 매일 아침 새롭게 조율해야 하는 악기 같은 것이라고. 뜨겁지는 않아도 명확하고, 끈끈하지는 않아도 단단한 연결. 그 새로운 '함께'의 가치를 믿어보기로 한다. 내일의 또 나와 우리 팀을 위해서.

2026.03.13 09:26박석원 컬럼니스트

한국 기업, AI로 줄인 시간 수정·검토에 투입…해결책은

한국 기업이 인공지능(AI)으로 절감한 업무 시간을 수작업 검토·수정 과정에 소비하고 있다는 분석 결과가 나왔다. 11일 워크데이가 하노버 리서치와 작성한 연구 보고서에 따르면 국내 직원 69%가 AI 도입 이후 생산성이 향상됐다고 응답했지만, 이중 상당수는 AI 결과물을 재확인하고 수정하는 데 시간을 쓰고 있는 것으로 나타났따. 보고서는 한국 직원 82%는 AI 활용으로 주당 1~7시간 업무 시간을 절감하고 있다고 밝혔다. 다만 기존 레거시 업무 구조가 유지되면서 빠르게 생성된 결과물을 다시 검토하고 조정하는 과정이 늘어나 효율성이 일부 상쇄되는 것으로 분석됐다. 대표적인 사례로 '재작업 세금' 현상이 지목됐다. 한국 직원 31%는 AI가 생성한 결과물을 수정하거나 명확히 하는 데 매주 평균 1~2시간을 사용하는 것으로 나타났다. AI가 제공하는 시간 절감 효과 자체는 의미 있는 수준으로 조사됐다. 전체 직원의 53%는 주당 1~3시간을 절감하고 있으며 29%는 4~7시간을 절감한 것으로 집계됐다. 직무 구조가 AI 환경에 맞게 업데이트되지 않은 경우 확보된 시간이 다시 수작업 관리와 감독에 흡수되는 경향도 보였다. 실제 한국 기업의 직무 중 절반 미만이 AI 역량을 반영해 업데이트된 상태로 확인됐다. AI 활용 빈도 역시 초기 단계인 것으로 분석됐다. 국내 직원 중 AI 도구를 매일 사용하는 비율은 22%에 그쳤으며 48%는 주당 몇 차례 사용하는 수준으로 조사됐다. AI 도입 이후 확보된 시간을 활용하는 방식에서도 변화 가능성이 확인됐다. 국내 직원 57%는 절감된 시간을 업무량 확대보다 심층 분석과 전략적 사고에 활용할 가능성이 높다고 응답했다. 경영진과 직원 간 AI 교육 투자에 대한 공감대도 높은 수준으로 나타났다. 경영진 54%는 AI 성과를 스킬 교육에 재투자하는 것을 우선순위로 두고 있다고 답했다. 직원 53%는 이미 해당 투자가 이뤄지고 있다고 응답했다. 워크데이는 AI 도입 효과를 극대화하려면 단순 기술 도입을 넘어 직무 구조와 업무 프로세스 개편이 필요하다고 주장했다. AI로 절감된 시간을 인재 역량 강화와 판단 중심 업무로 전환하는 전략이 중요하다고 설명했다. 샨 무어티 워크데이 아시아태평양 최고기술책임자(CTO)는 "한국 시장에서는 고도화된 AI 도구가 기존 레거시 직무 구조에 그대로 적용되면서 신뢰성과 정확성에 대한 부담이 직원 개인에게 전가되는 준비 격차가 나타나고 있다"고 밝혔다.

2026.03.11 13:11김미정 기자

신입은 안 뽑겠다고요?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 나는 '린(Lean) 채용'을 확고하게 믿어온 사람이었다. 린은 원래 '낭비를 줄이고 가치가 흐르는 방식을 설계하는' 사고방식이다. 채용에서의 린도 본질은 같다. 빈자리가 생겼다고 바로 사람을 늘리기보다, 일을 다시 설계해 필요한 레벨에 맞는 사람을 정확히 배치하는 것에 가깝다. 어느덧 13년 차 리크루터로서 무작정 머릿수를 늘리는 건 조직을 키우는 게 아니라 희석시키는 일이라는 걸 현장에서 뼈저리게 배웠다. 채용은 1+1=2가 되는 덧셈이 아니라, 잘못된 한 명이 조직 전체의 성과를 0으로 되돌리는 곱셈의 세계다. 그래서 나는 현업 부서에 늘 이렇게 이야기했다. "사람을 뽑기 전에 프로세스를 먼저 바꿔보셨나요?" "이 자리, 정말 사람이 필요한 건가요, 시스템이 필요한 건가요?" 달갑지 않은 질문이었겠지만, 이 질문들이 불필요한 채용을 걸러냈고 결과적으로 조직을 단단하게 지켰다. 지금도 이 기준이 틀렸다고 생각하지 않는다. 다만 최근, 머릿속을 떠나지 않는 장면이 있다. "3년 차요, 바로 실무에 투입할 수 있는 사람으로요" "신입 키울 여유가 없어요. 바로 실무에 투입할 수 있는 3년 차 이상으로 뽑아주세요." 얼마 전 한 팀장이 경력직 채용을 요청하며 이같이 말했다. 당연한 요청이었다. 온보딩 기간도 줄고, 바로 성과를 기대할 수 있으니까. 나 역시 그 자리에서 고개를 끄덕였다. 그런데 자리로 돌아오는 길에, 다른 생각이 스쳤다. '모든 팀이 이렇게 경력직만 찾으면, 그 3년 차 경력은 누가 만들어주는 거지?' 물론 린 채용의 원래 취지가 '주니어를 뽑지 말라'는 건 아니다. 하지만 현장에서 '적게, 잘 뽑자'를 실행하다 보면, 즉시 전력감인 경력직 쪽으로 기울게 되는 현실을 부인하긴 어렵다. 대규모 신입 공채가 사실상 사라져가고, 수시 채용이 표준처럼 굳어지면서 경력 중심 채용은 더 자연스러운 '뉴노멀'이 됐다. AI가 주니어 레벨의 단순·반복 업무를 대체하면서 "굳이 신입을 뽑아서 가르칠 필요가 있을까?"라는 판단도 점점 힘을 얻고 있다. 일리 있는 말이다. 하지만 AI가 대체하는 건 '업무'이지 '성장 과정'이 아니다. 시니어의 판단력과 맥락 이해력은 단순·반복 업무를 직접 겪고 전체 흐름을 체득하는 과정에서 길러진다. 그 과정을 건너뛴 채 만들어지는 시니어는 없다. 이 논리를 끝까지 밀고 나가면, 우리는 불편한 질문 앞에 서게 된다. 모두가 FA 시장만 바라보면, 유스는 누가 키우는가 FA는 '즉시 전력' 영입이고, 유스는 '장기 육성'이다. 모두가 완성된 선수만 데려오겠다고 하면, 성장의 첫 번째 기회는 누가 주는가. 주니어를 뽑지 않으면 5년 뒤 시니어는 어디서 오는가. 현장에서는 이런 목소리도 있다. "힘들여 키워놓으면 2~3년 차에 이직하지 않나요?" 틀린 말이 아니다. 나 역시 그런 장면을 적지 않게 겪었다. 다만 시선을 바꿔볼 필요가 있다. 조직 안에서 직접 성장한 시니어와 밖에서 영입한 시니어 사이에는 분명한 차이가 있다. 우리 팀의 맥락을 이해하고 조직의 결을 몸으로 익힌 사람은 채용 시장에서 '구매'할 수 없다. 열 명을 키워 세 명이 남더라도, 그건 손실이 아니라 투자다. 일본 기업들이 전공과 무관하게 대졸 신입을 일괄 채용해 자사 문화 속에서 처음부터 키워온 건 잘 알려진 사례다. 물론 종신고용과 연공서열이 전제된 일본식 모델을 수시채용·성과주의 기반의 한국 시장에 그대로 이식할 수는 없지만, '내부에서 성장한 사람만이 가진 가치'를 조직 전략 차원에서 의도적으로 설계해왔다는 점만큼은 고용 구조를 넘어 유효한 통찰이다. 그 차이를 인식하는 순간 '키우면 떠난다'는 문제는 '어떻게 키워야 남는가'라는 질문으로 바뀐다. 경력직 요건을 적기 전에, 한 가지를 먼저 따져본다 그래서 요즘 나는 현업 부서에 던지는 질문을 바꿨다. 경력직 채용 요청이 들어오면 요건을 정리하기 전에 먼저 묻는다. "이 포지션, 주니어가 1년 안에 해낼 수 있게 '일'을 쪼갤 수 있을까요?" 대부분의 팀장은 처음엔 고개를 젓는다. 하지만 함께 업무를 분해해보면 경계가 보인다. 시니어가 하던 일을 ①우선순위·의사결정·대외 조율처럼 '맥락이 필요한 일'과 ②운영·리포팅·툴 기반 실행처럼 '구조화 가능한 일'로 나누면, ②는 주니어가 성장하며 감당할 수 있는 영역인 경우가 많다. 주니어는 ②의 영역에서 실무 감각을 쌓고, 점차 ①의 영역으로 업무를 확장해가며 팀 안에서 시니어로 성장한다. 일을 쪼개는 건 단순히 자리를 만드는 게 아니라, 성장의 경로를 설계하는 일이다. 아직 모든 팀장을 설득한 건 아니다. 다만 이 대화를 거친 팀에서는 이런 반응이 나온다. "처음엔 반신반의했는데, 쪼개놓고 보니 경력직이 아니어도 되는 자리가 보이던데요." 실제로 내가 몸담고 있는 조직은 지난 1년 동안 구성원을 두 배로 늘렸다. 얼핏 보면 린 채용과 정반대의 행보처럼 보인다. 하지만 우리가 한 일은 '많이 뽑은 것'이 아니라 '역할을 잘게 나눈 것'이었다. 시니어 한 명이 안고 있던 업무를 쪼개어, 주니어 레벨로도 충분히 감당할 수 있는 포지션을 설계하고 성장 가능성이 높은 사람을 적극적으로 채용했다. 실제로 지난 1년간 새로 합류한 인력의 대부분이 경력 5년 미만의 주니어였다. '경력직이 아니면 안 된다'는 전제를 내려놓자, 채용의 선택지가 넓어졌다. 역할이 명확하게 분해된 덕에 주니어들의 온보딩은 빨랐고, 6개월 시점에서 독립적으로 업무를 수행하는 비율은 80%를 넘었다. 시니어들도 구조화된 업무를 이관하면서 고차원 의사결정에 더 집중할 수 있게 됐다. 물론 뷰티 업계 전반의 호황이라는 외생 변수도 있었다. 전년 대비 두 배 이상의 매출 성장을 역할 분해만의 공으로 돌릴 수는 없다. 다만, 같은 파도가 왔을 때 그걸 탈 수 있는 구조를 미리 갖추고 있었느냐 — 그 차이는 분명히 작용했다고 본다. 적게 뽑는 것만이 린 채용은 아니다. 적합한 레벨에, 적합한 일을, 적합한 사람에게 배치하는 것. 그것이 린 채용 본래의 원칙에 가장 가까운 실행이자, 진짜 '밀도 높은 채용'이다. 여유가 생겨서가 아니라, 여유를 만들기로 할 때 "그건 여유 있는 조직에서나 할 수 있는 이야기 아닌가?" 이 반문도 충분히 예상한다. 당장 생존이 급한 스타트업이나 소규모 조직에서 주니어 육성은 사치처럼 느껴질 수 있다. 나 역시 그 현실을 부정하지 않는다. 모든 조직이 지금 당장 주니어를 뽑아야 한다는 이야기가 아니다. 다만 성장 궤도에 오른 조직이라면, 그때도 여전히 '경력직만 뽑겠다'는 관성을 이어가고 있지는 않은지 점검할 필요가 있다. 주니어 육성은 여유가 생겼을 때가 아니라, 여유를 만들기로 결정했을 때 시작되기 때문이다. 나는 여전히 현업 부서에 "이 자리, 정말 사람이 필요한가요?"라고 묻는다. 다만 이제는 한가지 질문을 더 던진다. "우리 팀의 3년 뒤를 책임질 사람을, 지금 우리가 키우고 있나요, 아니면 늘 FA 시장에서만 영입하려 하나요?" 오늘 뽑지 않은 주니어는 내일 더 비싼 시니어의 청구서로 돌아온다. 적게 뽑되, 뽑은 사람은 구조로 키울 것. 그것이 내가 현장에서 다시 쓴 '린 채용'의 정의다.

2026.03.11 10:11이정호 컬럼니스트

스펙터, AI 면접관 '에피' 출시

면접관에 따라 달라질 수 있는 검증 수준의 편차를 줄이고, 기업 HR의 면접 운영 리소스를 구조적으로 낮추기 위해 설계된 인터뷰 시스템이 개발됐다. 스펙터(대표 윤경욱)가 실시간 AI 면접관 '에피'를 공식 출시했다고 11일 밝혔다. 채용 현장에서 면접은 여전히 가장 많은 시간과 인력이 투입되는 단계로 꼽힌다. 질문 설계와 면접관 사전 준비, 인터뷰 진행, 기록 정리, 지원자 비교, 결과 보고까지 대부분의 과정이 사람 중심으로 운영되는 경우가 많다. 특히 대규모 채용이나 전문 직무 채용에서는 면접관 확보와 일정 조율 자체가 부담이 되기도 한다. 에피는 이러한 면접 운영 구조를 재설계하는 데 초점을 둔다. 기업이 등록한 채용공고(JD)와 인재상, 직무 요구 역량을 기반으로 검증해야 할 핵심 요소를 도출하고, 지원자의 이력 정보를 반영해 개인화된 질문을 자동 설계한다. 인터뷰는 실시간 진행되며 음성 인터뷰의 경우 STT(Speech-to-Text) 기술을 통해 지원자의 모든 답변이 즉시 텍스트로 변환·저장된다. 평균 인터뷰 시간은 약 1시간 내외다. 인터뷰는 정해진 질문을 반복하는 방식이 아니다. 지원자의 답변이 모호하거나 구체성이 부족할 경우 추가 질문이 이어지고, 필요한 경우 특정 경험과 근거를 확인하는 방식으로 검증이 단계적으로 진행된다. 특정 토픽에서는 최대 4회까지 질문과 답변이 이어지며, 검증 의도가 충족되면 해당 주제는 종료된다. 기존 AI 면접이 답변 분석과 점수화 중심이었다면, 에피는 질문 설계와 검증 구조 자체를 체계화하는 데 초점을 둔다. 단순 자동 평가가 아니라 HR이 판단할 수 있는 근거를 구조화해 제공하는 것이 목적이다. 인터뷰가 종료되면 100점 만점 기준 종합 점수와 함께 영역별 평가 결과, 지원자의 강점 요약, 추가 확인이 필요한 보완 검증 포인트, 채용 추천 지수가 포함된 평가 리포트가 자동 생성된다. 문제 해결력, 직무 적합도, 조직 적합도, AI 리터러시 등 주요 검증 영역이 정량·정성 분석 형태로 제공된다. 스펙터는 에피가 상위 0.1% 수준의 면접관 설계 기준을 반영해 질문을 구성한다고 설명했다. 이를 통해 면접관 개인 역량에 따라 달라질 수 있는 검증 깊이의 편차를 줄이고 보다 일관된 인터뷰 환경을 구축할 수 있다는 것이다. 회사에 따르면, 에피 도입 시 HR 운영 시간은 약 87% 감소하고 면접관 운영 시간은 100% 줄어드는 것으로 나타났다. 면접관이 직접 참여하지 않아도 인터뷰가 진행되기 때문에 일정 조율과 인터뷰 진행, 결과 정리 과정에서 발생하는 운영 부담을 크게 줄일 수 있다는 설명이다. 윤경욱 스펙터 대표는 “면접의 품질을 높이려면 많은 시간이 필요하고, 효율을 높이려면 검증 깊이가 얕아지는 딜레마가 있었다”며 “에피는 검증 정확도를 일정 수준 이상으로 유지하면서도 면접 준비와 결과 정리에 들어가는 HR 리소스를 줄이는 데 초점을 맞춘 AI 면접관 시스템”이라고 말했다. 이어 “AI가 사람을 대신해 채용을 결정하는 것이 아니라 면접 과정을 구조적으로 설계하고 표준화해 HR이 더 중요한 판단에 집중할 수 있도록 돕는 것이 목적”이라고 덧붙였다. 에피는 스펙터의 AI 채용 의사결정 지원 솔루션 'TEO'와 연동해 서류 검토부터 면접, 최종 판단까지 채용 전 과정을 데이터 기반으로 연결할 수 있다. 스펙터는 “채용이 경험과 감에 의존하는 영역이 아니라 구조와 데이터 기반으로 관리되는 의사결정 과정으로 변화하는 계기가 될 것”이라고 설명했다.

2026.03.11 09:37백봉삼 기자

당신의 팀은 무사한가요

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 조선 제6대 왕 단종은 숙부 수양대군에게 왕위를 빼앗기고 강원도 영월로 유배된다. 반역죄로 몰린 왕, 더 이상 아무 힘도 없는 왕이다. 최근 천만 관객을 돌파한 영화 '왕과 사는 남자'에는 그 단종 곁에 마을 사람들이 하나둘 찾아드는 장면이 있다. 그들은 왕의 신하도 아니고 그를 지켜야 할 의무도 없다. 오히려 왕 곁에 머무는 일은 목숨을 걸어야 할 수도 있는 선택이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 떠나지 않는다. 이 장면을 보며 이런 질문이 떠올랐다. “사람은 왜 어떤 곳에는 남고, 어떤 곳에서는 떠날까.” 기업들은 오랫동안 이 질문의 답을 제도에서 찾으려 했다. 성과급을 늘리고 복지를 강화하고 직급 체계를 정교하게 만든다. 하지만 HR 실무를 하다 보면 점점 분명해지는 사실이 있다. 사람을 남게 만드는 것은 제도가 아니라 경험이라는 점이다. 흥미로운 것은 이직률이 높은 팀과 낮은 팀을 비교해보면 두 팀 사이에 제도의 차이가 크지 않다는 사실이다. 같은 회사, 같은 복지, 같은 연봉 체계 안에서도 어떤 팀에서는 사람이 계속 떠나고, 어떤 팀에서는 사람이 오래 머문다. 제도는 조건을 만들 수 있지만 경험을 대신할 수 없다. HR 담당자로서 퇴직면담을 하다 보면 종종 아쉬운 순간을 마주한다. 조직에서 꼭 필요한 사람, 동료들의 신뢰도 높고 업무능력도 좋은 사람이 회사를 떠나겠다고 말하는 순간이다. 그럴 때 이유를 묻는다. 더 좋은 연봉일 수도 있고 새로운 기회일 수도 있다. 하지만 대화를 조금 더 이어가 보면 다른 이야기가 나온다. "아무리 열심히 하고 성과를 내도, 그냥 여기서는 제가 존중받는 느낌이 없습니다." "의견을 내도 결국 아무것도 바뀌지 않더라고요. 그게 제일 허탈했어요." 퇴직면담을 여러 번 하다 보면 하나의 공통점이 보인다. 사람들은 보통 일 때문에 떠나지 않는다. 대부분은 조직에서의 경험 때문에 떠난다. 아이러니하게도 이런 조직들은 제도가 부족한 경우가 드물다. 오히려 제도는 꽤 잘 갖춰져 있다. 문제는 제도가 아니라 그 제도를 운영하는 방식, 그리고 그 안에서 사람들이 서로를 대하는 방식이다. 영화 속 단종 역시 이미 권력을 잃은 왕이다. 그에게는 사람을 붙잡을 수 있는 힘이 없다. 그럼에도 마을 사람들이 곁에 남는 이유는 권력이 아니라 사람으로서의 기억 때문이다. 그들이 기억하는 왕은 명령하는 왕이 아니라 사람을 대하는 왕이었기 때문이다. 조직에서도 마찬가지다. 많은 리더가 직위와 권한이 조직을 움직인다고 생각한다. 하지만 구성원이 기억하는 리더는 직급이 아니라 태도다. 회의에서 의견을 어떻게 대했는지, 문제가 생겼을 때 누구를 먼저 찾았는지, 실패를 어떤 방식으로 다뤘는지 같은 장면들이다. 그래서 조직문화는 거창한 프로그램에서 만들어지지 않는다. 조직문화는 매일 반복되는 아주 작은 장면에서 만들어진다. 회의에서 누가 말을 할 수 있는지, 다른 의견이 얼마나 존중받는지, 실패가 학습이 되는지 아니면 낙인이 되는지 같은 순간들이다. 많은 기업이 '인재 확보'를 중요한 전략으로 이야기한다. 하지만 인재 확보보다 더 어려운 것은 인재가 머무는 조직을 만드는 것이다. 그리고 그것을 가늠하는 가장 정직한 지표는 성과 수치가 아니다. 오늘 회의에서 가장 말이 없었던 사람이 누구인지, 그 사람이 침묵한 이유가 무엇인지다. 당장 내일 그 사람에게 먼저 물어보는 것, 그 작은 행동 하나가 조직이 살아있는지 죽어가는지를 가르는 분기점이 되기도 한다. 유배지 영월에서 단종의 곁을 지켰던 사람들은 역사에 이름을 남기지 못했다. 하지만 그들은 남았다. 떠나라는 압력 속에서도, 이득이 없는 자리에서도. 그것이 가능했던 것은 그 왕이 한때 그들을 사람으로 대했기 때문이다. 조직의 진짜 상태는 지표가 아니라 사람이 떠나는 순간에 드러난다. 그리고 사람이 떠나지 않는 팀이 무사한 팀이 아니다. 사람들이 남고 싶어 하는 팀이 무사한 팀이다.

2026.03.10 10:06양은제 컬럼니스트

사람인, 'AI 에이전트'로 HR 시장 패러다임 바꾼다

사람인(대표 황현순)이 AI 기술력을 바탕으로 HR 시장 혁신을 가속화하고 있다. AI 취업 준비·채용 서비스로 구직자와 기업의 연결에 앞장서 온 사람인은 최근 에이전틱 AI 시대를 맞아 생애주기를 함께하며 성장을 돕는 AI 에이전트 파트너로서 역할을 확장해 나가고 있다. AI 기술력 기반, 에이전틱 AI 시대 '커리어 AI 에이전트'로 진화 사람인은 앞선 AI 기술력을 바탕으로 '커리어 AI 에이전트 시대'를 본격화했다. 이를 위해 최근 신입·인턴 서비스를 AI 에이전트와 함께 취업을 준비하도록 전면 개편했다. AI가 이력서 정보와 공고 클릭 등 사용자의 구직 의도를 실시간으로 학습하고, 전공과 직무 선호도에 맞춘 큐레이션과 취업 준비까지 밀착 지원한다. 뿐만 아니라 사람인은 키워드 검색을 넘어 AI가 사용자의 의도를 파악해 최적의 일자리를 제안하고 커리어 성장을 돕는 자연어 검색 기반 AI 에이전트 서비스를 3월 내 출시할 계획이다. 사람인의 방대한 데이터와 AI 기술 노하우로 커리어 분야에서 독보적인 성능을 갖춘 AI 에이전트를 통해 구직자들의 취업 성공과 경력 개발에 없어서는 안 될 파트너로 자리매김한다는 포부다. 'AI 취업'의 시작부터 끝까지... 빈틈없는 풀스택 AI 서비스 라인업 사람인은 HR 업계 내 'AI 본가'로서 빈틈없는 풀스택 AI 서비스 라인업을 갖추고 있다. 지난 2014년 설립한 AI 전문 연구조직 'AI LAB'을 중심으로 커리어의 시작과 끝을 함께하는 AI 서비스를 선보여 왔다. 구직자를 대상으로는 ▲AI가 자기소개서 초안을 잡아주고 첨삭하는 'AI 자소서 코칭' ▲AI 휴먼과 실제 면접을 보고 피드백을 받는 'AI 모의면접' ▲개별 행동 데이터를 분석해 공고를 보여주는 'AI 공고 추천' 등 다양한 AI 취업 서비스를 운영 중이다. 기업용 AI 서비스도 탄탄하다. ▲조건에 맞는 최적의 인재를 먼저 찾아 제안하는 '인재풀' 서비스와 ▲채용 공고 내용을 AI가 자동으로 생성해 주는 'AI 공고 생성' 기능을 통해 인사담당자의 업무 효율을 극대화하고 있다. AI 서비스에 대한 사용자들의 반응도 좋다. 지난해 사람인에서 새롭게 자소서를 작성한 사용자의 44%는 AI 자소서 코칭 서비스를 이용한 것으로 나타났다. AI 공고 생성 역시 지난해 하반기 사용자 비율이 전년 동기 대비 20.9% 늘었다. 사람인은 사용자들의 긍정적인 반응에 힘입어 보다 공격적으로 AI 에이전트 서비스 확대에 박차를 가한다는 계획이다. 사람인 관계자는 “3월 출시할 AI 자연어 검색 서비스는 사용자가 구직 과정에서 겪는 번거로움을 해결하고, 가장 스마트한 방식으로 일자리를 찾는 혁신적인 도구가 될 것”이라며 “앞으로도 사람인은 HR 분야의 독보적인 AI 기술력을 바탕으로 기업과 구직자가 가장 빠르고 정확하게 연결되며 성장하는 AI 취업 생태계를 구축해 나가겠다”고 말했다.

2026.03.09 08:36백봉삼 기자

'일잘러' 김대리·박과장, 유급휴가 많이 주면 안 나갈까

직원을 붙잡는 가장 단순한 방법은 무엇일까. 미국에서 진행된 연구에 따르면 유급휴가를 늘리는 것만으로도 직원의 자발적 퇴직을 크게 줄일 수 있는 것으로 나타났다. 8일(현지시간)자 기가진 등 외신에 따르면, 미국은 경제협력개발기구(OECD) 회원국 가운데 유일하게 법으로 유급휴가를 보장하지 않는 국가다. 일부 주를 제외하면 기업이 자율적으로 제공하는 복리후생에 가깝다. 2021년 이른바 '대퇴직(Great Resignation)'이 정점에 달했을 때 미국에서는 5천만 명이 넘는 노동자가 직장을 떠났다. 스트레스와 번아웃, 지속 가능한 근무환경에 대한 기대가 높아진 것이 주요 원인으로 꼽힌다. 이 가운데 거의 절반은 불충분한 복리후생을 퇴사의 주요 이유로 지목했다. 이런 가운데 유급휴가가 직원 유지에 실질적인 영향을 미친다는 연구 결과가 나왔다. 연구는 플로리다 애틀랜틱 대학교와 클리블랜드 주립대학교 연구진이 수행했다. 연구진은 18년 동안 축적된 데이터와 3만2천 건 이상의 관측치를 분석해 유급휴가 일수와 직원의 자발적 퇴직률 간 관계를 조사했다 이번 연구는 자원보존이론(Conservation of Resources Theory)을 유급휴가에 적용한 첫 사례다. 이 이론은 직원이 휴식과 회복, 개인적인 요구를 충족할 수 있는 시간을 확보할 때 조직에 남을 가능성이 높아진다고 설명한다. 연구진은 유급휴가가 퇴사에 미치는 전반적인 영향뿐 아니라, 휴가 일수의 차이가 초기 경력 단계의 남녀 직원에게 시간에 따라 어떤 영향을 미치는지도 함께 살펴봤다. 연구 결과는 저널 오브 스트래터지 앤드 매니지먼트(Journal of Strategy and Management)에 게재됐다. 휴가 5일까지는 효과 제한적...11일 이상 제공하면 퇴직 가능성 크게 낮아져 연구 결과에 따르면 유급휴가가 1~5일일 때는 퇴직률 감소 효과가 크지 않았다. 남녀를 구분해 분석해도 통계적으로 의미 있는 차이는 확인되지 않았다. 하지만 유급휴가가 6~10일로 늘어나자 퇴직률은 눈에 띄게 감소했다. 특히 남성 직원에게서 이런 효과가 더 뚜렷하게 나타났다. 연구에 따르면 남성의 기본 퇴직률은 여성보다 낮은 수준(4.7% 대 6.7%)이지만, 유급휴가 일수가 늘어나면 퇴직률을 더 낮추는 효과가 나타났다. 가장 강한 효과는 유급휴가가 11일 이상 제공될 때 나타났다. 이 경우 남녀 모두에서 퇴직 가능성이 크게 감소했다. 특히 여성의 경우 11일 이상이 되기 전까지는 영향이 거의 없지만, 그 수준을 넘으면 퇴직률이 크게 떨어지는 경향을 보였다. 연구진은 이를 두고 여성 직원의 퇴직 가능성을 낮추기 위해서는 남성보다 더 많은 유급휴가가 필요한 경향이 있을 수 있다고 설명했다. 또 유급휴가를 6일 이상으로 늘리면 퇴직률이 크게 감소하는 것으로 나타났지만, 실제로 이 수준을 의무화한 주는 9개에 불과했다. 연간 8일을 넘는 유급휴가를 법으로 규정한 주는 없는 것으로 나타났다. 연구진은 "직원이 회사를 떠난 뒤 새로운 인력을 채용하고 적응시키는 데 드는 비용이 해당 직원의 연봉 수준에 달할 수 있다는 점을 고려하면, 유급휴가 확대가 기업에도 경제적 이익이 될 수 있다"고 분석했다. 공동 저자인 리안 데 리뉴 연구자는 "유급휴가 5일은 충분하지 않다. 많은 주법이 이 최소 수준에 머물러 있지만, 우리의 데이터는 가장 강한 직원 정착 효과가 그보다 훨씬 높은 수준에서 나타난다는 사실을 보여준다"면서 "정책 입안자와 기업이 인력을 유지하고 싶다면 유급휴가는 사치가 아니라 안정적인 고용을 위한 전략이라는 점을 인식해야 한다"고 조언했다. 논문 교신저자인 캔디스 M. 밴더 위어트 교수는 "자발적 퇴직은 단순한 인력 문제가 아니라 기업 전반에 영향을 미치는 거대한 비용 문제"라면서 "채용 비용부터 고객 손실까지 다양한 영향을 미칠 수 있기 때문"이라고 설명했다. 그는 이어 “이번 연구는 유급휴가 일수가 직원 유지에 중요한 역할을 한다는 사실을 보여준다”며 “기업은 유급휴가 제공 비용과 직원 이탈로 발생하는 훨씬 더 큰 비용을 비교해, 조직과 구성원 모두에게 도움이 되는 복리후생 정책을 설계해야 한다”고 덧붙였다. 한국은 연차 제도 있지만 '사용률'이 과제 이 연구 결과는 한국 기업의 현실과 비교된다. 한국은 근로기준법에 따라 일정 기간 근무한 직원에게 법정 유급 연차휴가가 보장된다. 일반적으로 1년 이상 근무하면 최소 15일의 연차가 발생한다. 제도만 놓고 보면 미국보다 휴가 제도가 더 잘 갖춰져 있는 셈이다. 그러나 실제 현장에서는 연차 사용이 자유롭지 않은 조직 문화가 여전히 존재한다는 지적이 나온다. 업무 공백에 대한 부담이나 조직 분위기 때문에 휴가 사용률이 기대만큼 높지 않은 경우도 많다. 이 때문에 기업 인사관리(HR) 분야에서는 휴가 제도를 단순한 복리후생이 아니라 인재 유지 전략으로 활용해야 한다는 목소리가 꾸준히 제기되고 있다.

2026.03.08 10:03백봉삼 기자

워크데이, 영업익 두 자릿수 유지…"AI 투자 효과 나와"

워크데이가 인사(HR)·재무 소프트웨어 시장에서 안정적 성장세를 이어가며 인공지능(AI) 기반 플랫폼 전략을 강화하고 있다. 워크데이는 2026 회계연도 4분기 매출 25억3200만 달러(약 3조6888억원)를 기록했다고 5일 밝혔다. 이는 전년 동기 대비 14.5% 증가한 수치다. 같은 기간 구독 매출은 23억6000만 달러로 전년 대비 15.7% 늘었다. 영업익도 개선된 것으로 나타났다. 4분기 영업익은 1억7400만 달러(약 2535억원)로 매출 대비 6.9%를 기록했다. 전년 동기 영업익은 7500만 달러로 매출 대비 3.4%였다. 워크데이는 연간 기준으로도 성장세를 보였다고 밝혔다. 2026 회계연도 총 매출은 95억5200만 달러(약 13조9163억원)로 전년 대비 13.1% 증가했다. 같은 기간 구독 매출은 88억3300만 달러로 14.5% 늘었다. 수익성과 현금 흐름도 개선됐다. 연간 영업익은 7억2100만 달러(약 1조504억원)로 매출 7.5%를 기록했다. 영업활동 현금흐름은 29억3900만 달러로 전년 대비 19.4% 증가했다. 잉여현금흐름은 27억7700만 달러로 26.7% 늘었다. 워크데이는 구독 기반 사업 구조 확대도 확인했다. 12개월 구독 매출 수주잔고는 88억3300만 달러로 전년 대비 15.8% 증가했다. 총 구독 매출 수주잔고는 281억100만 달러로 전년 대비 12.2% 늘었다. 워크데이는 자사주 매입도 진행했다. 회사는 클래스A 보통주 약 1280만 주를 약 29억 달러에 재취득했다. 2026년 1월 31일 기준 현금·현금성 자산과 유가증권은 54억4천300만 달러다. 부스리 워크데이 공동 창립자이자 최고경영자(CEO) 겸 이사회 의장은 "우리는 고객이 매일 활용하는 인사·재무 워크플로에 AI를 직접 통합해 실질적이고 측정 가능한 가치를 제공할 수 있는 독보적인 기회를 갖고 있다"고 밝혔다.

2026.03.05 10:27김미정 기자

AI 시대, '바른채용'이란 무엇인가...HR 전문가들 해법 나눠

팀핏(Team Fit), 스킬 기반 채용, AI 리터러시 검증, 그리고 탈락자 피드백까지. AI 확산 속에서 채용의 본질을 다시 묻는 자리가 마련됐다. 한국바른채용인증원(원장 조지용, 이하 인증원)은 청년재단과 함께 26일 하나금융그룹 명동사옥 4층 대강당에서 '제7회 대한민국 바른채용 컨퍼런스'를 개최했다. 이번 컨퍼런스는 최신 채용 트렌드와 국내외 베스트 사례를 공유하고, AI 시대에 부합하는 올바른 채용 문화를 확산하기 위해 마련됐다. 민간·공공 부문 채용 책임자 및 담당자들이 대거 참석해 높은 관심을 보였다. “컬처핏에서 팀핏으로”…채용 기준의 재정의 발표자로 나선 윤영돈 커리어코치협회 부회장은 2026년 채용 트렌드를 ▲팀핏 중심 채용 ▲스킬 기반 채용 ▲커리어 오너십 강화의 세 가지로 정리했다. 그는 “과거에는 조직 문화와의 적합성을 의미하는 '컬처 핏(Culture Fit)'이 중요했다면, 이제는 특정 팀과의 궁합을 의미하는 팀 핏이 더 중요해졌다”고 강조했다. 윤 부회장에 따르면, 같은 회사 안에서도 영업·R&D·콘텐츠·기획 등 팀별 특성과 요구 역량은 다르다. 단순히 '우수 인재'를 선발하는 방식에서 벗어나, 팀 내에서 상호보완적으로 시너지를 낼 수 있는 조합을 고려해야 한다는 설명이다. 또 그는 “이제는 역량(Competency)보다 실제 수행 가능한 스킬(Skill)이 평가의 중심이 되고 있다”면서 스킬 기반 채용의 확산을 짚었다. AI와 자동화 기술이 고도화되면서 단순 지식보다 실제 적용 경험과 문제 해결 능력이 중요해졌다는 뜻이었다. 아울러 커리어 오너십의 부상도 강조했다. 조직이 설계한 경로를 따르는 시대에서, 개인이 스스로 커리어를 설계하고 필요한 역량을 학습하는 시대로 전환되고 있다는 분석이다. “AI 잘 쓴다고 좋은 인재는 아니다”…인성·책임감은 여전히 핵심 조지용 원장은 AI 확산에 따른 채용 현장의 고민을 공유했다. 그는 “기업이 사내 AI 교육을 강화한다는 것은 채용 단계에서 기본적인 AI 활용 역량을 갖춘 인재를 선발하고 싶다는 의미”라며 “지원자의 AI 리터러시를 어떻게 검증할 것인지가 중요한 과제가 됐다”고 말했다. 특히 생성형 AI를 활용해 자기소개서나 면접 답변을 준비하는 사례가 늘고 있는 만큼, 'AI 실력인지 지원자 본인의 실력인지' 구분하는 평가 체계가 필요하다고 지적했다. 그러나 흥미로운 점은 AI가 채용 시장을 장악한 상황에서도 3년 연속 채용 트렌드 1위가 '조직문화 적합성 검증'이라는 사실이다. 채용전문면접관 400여 명이 선정한 결과다. 조 원장은 “AI를 잘 다룬다고 해서 책임감이 강하거나 팀 지향적인 인재라고 볼 수는 없다”며 “기업은 여전히 책임감, 협력, 팀워크 등 인재의 본질을 가장 중요한 평가 요소로 보고 있다”고 강조했다. 책임감은 어려운 과제를 끝까지 완수한 경험으로, 팀 지향성은 개인의 이익보다 팀의 성공을 위해 기여한 사례로 구체화해 검증해야 한다는 설명이다. AI 시대일수록 오히려 인간적 역량에 대한 정교한 평가가 필요하다는 의미다. AI 리터러시 검증부터 탈락자 피드백까지…현장 사례 공유 이날 행사에서는 다양한 기업·기관의 실천 사례도 소개됐다. 한성주 SK AX교육사업2팀 매니저는 '생성형 AI 활용 역량을 어떻게 키우고 평가할 것인지에 대한 기준'을 공유했고, 정준호 LG이노텍 인재역량확보팀 팀장은 '애자일 채용 전략과 AI 시대 인재 확보 방안'을 발표했다. 한국원자력환경공단은 탈락자에게 구체적 피드백과 코칭을 제공해 재도전 끝에 합격으로 이어진 사례를 소개해 주목을 받았다. 이는 채용 결과에 대한 적극적 피드백이 공공기관 경영평가 항목에 반영된 흐름과도 맞닿아 있다. 또 김석집 네모파트너즈POC 대표는 AI 시대 'Culture Lag(문화 지체)'를 줄이기 위한 채용 단계의 해법을 제시했다. 이번 행사에서는 '청년 AI 솔루션 챌린지 대회' 본선과 시상식도 함께 진행됐다. 예선을 거쳐 선발된 청년들이 AI를 활용한 사회문제 해결 방안을 발표했으며, 이를 통해 AI 리터러시에 대한 도전과 성장의 기회를 제공했다. 청년 구직자를 대상으로 한 AI 채용 인식 조사 결과도 현장에서 공개됐다. 조지용 원장은 “AI 활용 확대로 소규모·질적 채용의 시대가 열렸다”며 “지원자의 AI 활용 역량을 어떻게 평가하고 검증할지에 대한 고민이 필요한 시점”이라고 말했다. 이어“기술이 아무리 발전해도 결국 채용의 본질은 사람에 대한 평가”라고 강조했다.

2026.02.26 17:40백봉삼 기자

리멤버, 직장인 위한 단행본 '업' 출간

리멤버를 운영하는 리멤버앤컴퍼니는 커리어 방향성을 고민하는 모든 직장인들을 위한 첫 번째 단행본 '업'을 출간한다고 26일 밝혔다. 이번 책은 리멤버가 '커리어 생애주기 파트너'로서의 기업 철학을 담아 발간했다. 책의 제목인 '업'은 산업이나 직업을 나타내는 의미로 주로 쓰이는 '업'이란 단어를, 개인의 삶과 일의 가치를 모두 담은 단어로 재해석했다. 첫 단행본에는 리멤버가 앱 내 콘텐츠 서비스로 연재해 온 인터뷰 시리즈 '프롤로그'를 통해 만난 15인의 커리어 성장 서사를 담았다. ▲이상현 구글 글로벌 정책 디렉터 ▲강혜원 보틀벙커 기획자(롯데쇼핑 마트사업부 상무) ▲신재평 뮤지션(페퍼톤스) ▲이진우 경제 해설가('손에 잡히는 경제' 진행) 등 다양한 영역에서 활약 중인 프로페셔널들을 조명했다. 총 6개 챕터로 구성된 책에는 자신만의 독특한 무기를 발견하고, 본질에 집중해 난제를 풀어나간 '과정의 기록'을 담아냈다. 독자들이 각자의 커리어 고민에 직접 대입해 볼 수 있는 인사이트를 함께 더했다. 리멤버는 이들의 공통점으로 각자 자신만의 '관점' 그 자체가 강력한 성공의 무기였다는 점을 꼽았다. 최재호 리멤버 총괄대표는 "이 책은 커리어 갈림길에서 일의 방향과 기준을 다시 세우고 싶은 직장인들에게, 리멤버가 커리어 여정을 돕는 파트너로서 전하는 메시지"라며 "앞으로도 직장인들에게 기회를 제공해주는 플랫폼이자 이들의 모든 커리어 성장 여정을 함께 하는 파트너가 되겠다"고 말했다.

2026.02.26 10:14박서린 기자

"AI가 HR 소프트웨어 대체하나"…워크데이, AI 우려에 5년 만에 주가 최저치

워크데이 주가가 인공지능(AI) 시대 경쟁력 약화 우려와 부진한 매출 전망이 겹치며 5년 만에 최저치로 추락했다. 올해 들어서만 주가가 40%가량 하락했다. 25일 워크데이 주가는 133.16달러를 기록하며, 올해 들어서만 누적 하락률이 약 40%에 달했다. 특히 전날 실적 발표 직후 실망 매물이 대거 쏟아지면서 장중 한때 118달러 선까지 밀려나기도 했다. 실적 부진 배경에는 AI 위협론이 자리하고 있다. 앤트로픽, 오픈AI 등이 선보이는 고도화된 AI 도구가 기존 기업용 소프트웨어 수요를 잠식할 수 있다는 우려다. 전통적인 인적자원(HR), 전사적자원관리(ERP) 애플리케이션이 구조적으로 도전을 받고 있다는 시각이 확산됐다. 단순한 SW 대체를 넘어 AI 도입이 고용시장에 미칠 영향도 변수로 지목된다. 기업 채용 축소와 구조조정이 확대될 경우 HR 솔루션 수요 자체가 줄어들 수 있다는 분석이다. 실제로 이날 호주 소프트웨어 기업 와이즈테크 글로벌은 향후 2년간 글로벌 인력의 3분의 1에 해당하는 2천명 감원을 추진하겠다고 밝혔다. 여기에 부진한 실적 전망이 겹쳤다. 워크데이는 정부, 헬스케어 부문을 중심으로 대형 계약 체결이 예년보다 지연되고 있다고 밝혔다. 이에 따라 시장 기대를 밑도는 연간 구독 매출 가이던스를 제시했다. 투자심리도 빠르게 위축됐다. 월가도 즉각 반응했다. 워크데이를 담당하는 애널리스트 가운데 절반이 넘는 26명이 목표주가를 낮췄다. 파이퍼 샌들러 측은 "AI 논쟁이 이어지는 가운데 모든 지표에 대한 검증이 한층 엄격해졌다"며 "이번 가이던스는 앱 계층 기업에 대한 전반적인 우려를 해소하기에 충분하지 않았다"고 평가했다. 아닐 부스리 워크데이 최고경영자(CEO)는 콘퍼런스콜에서 AI 우려 진화에 나섰다. 그러나 시장의 경계심을 되돌리기에는 역부족이었다.이달 단독 CEO로 복귀한 그는 "앤트로픽, 구글, 오픈AI 모두 우리 워크데이 시스템을 사용하고 있다"며 "어떤 혁신적인 AI 코딩 기술로도 복잡한 HR이나 ERP 시스템을 쉽게 만들어낼 수는 없다"고 강조했다.

2026.02.26 09:56남혁우 기자

연봉 통보를 협상으로 바꾸는 법칙

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 노동시장의 문법이 바뀌고 있다. 연차가 쌓이면 자연스럽게 보상이 따라오던 시대는 이미 끝났다. 오늘날 연봉은 근속의 보상이 아니라, 개인이 시장에 제공하는 가치에 붙는 가격에 가깝다. 무엇을 얼마나 오래 했느냐보다, 어떤 스킬로 어떤 결과를 만들어냈는지가 연봉을 가른다. MZ세대를 중심으로 이직이 일상화되고 연봉 상승 속도가 빨라지면서 “회사에서 주는 대로 받는다”는 공식은 사실상 무너졌다. 이제 연봉협상은 감정의 문제가 아니다. 내 가치를 시장 논리로 설명하는 하나의 비즈니스 커뮤니케이션이다. 연봉협상은 '연차 싸움' 아니라 '증명 방식의 싸움'이다 연봉협상에서 가장 흔한 착각은 내가 하고 싶은 말을 하면 된다고 생각하는 것이다. 협상은 설득의 영역이고, 설득은 상대가 이해하는 언어로 말할 때 성립한다. 연차에 따라 요구되는 언어와 증명의 방식은 분명히 다르다. 경력 5년 미만의 주니어라면 '열심히'라는 표현부터 버려야 한다. 주니어의 가치는 근무 시간이나 태도가 아니라 효율과 성장 가능성에서 평가된다. “야근을 많이 했다”는 말은 성과가 아니라 상황 설명에 가깝다. 대신, 업무 과정에서 만들어낸 변화를 숫자로 제시해야 한다. 예를 들어 업무 프로세스를 개선해 리포트 작성 시간이 주당 몇 시간 줄었는지, 담당 영역의 오류율이나 재작업 비율이 얼마나 개선됐는지처럼 작은 변화라도 수치로 기록하는 습관이 중요하다. 이 데이터가 쌓일수록 협상에서 사용할 수 있는 근거도 함께 쌓인다. 반면 시니어에게 요구되는 것은 다른 차원의 증명이다. 시니어의 가치는 손이 아니라 판단과 영향력에 있다. 내가 내린 결정이 매출이나 비용 구조에 어떤 영향을 미쳤는지, 관리하거나 차단한 리스크로 회사가 얼마를 절감했는지, 팀 생산성과 조직 효율이 어떻게 달라졌는지를 설명할 수 있어야 한다. 회사가 보는 기준은 단순하다. “얼마나 오래 일했는가”가 아니라, “이 사람에게 투자했을 때 얼마를 벌 수 있는가(ROI)”다. '통보'를 협상으로 바꾸는 현실적인 기술 많은 조직에서 연봉은 여전히 '통보'의 형식을 띤다. 그렇다고 협상이 불가능한 것은 아니다. 프로는 제한된 조건 안에서도 선택지를 만든다. 가장 먼저 해야 할 일은, 바로 서명하지 않고 질문하는 것이다. “이 금액이 어떤 기준으로 산출됐는지 설명을 듣고 싶습니다.” 이 한 문장만으로도 대화의 성격은 달라진다. 시간을 벌 수 있고, 협상의 여지를 만들 수 있다. 기본급 인상이 막혔다면, 시야를 넓혀야 한다. 교육비 지원, 성과 인센티브 구조, 업무 범위 조정은 단기 보상뿐 아니라 중장기 커리어 자산과도 직결된다. 연봉 협상은 숫자 하나를 두고 벌이는 싸움이 아니라, 전체 보상 구조를 조정하는 과정이다. 가장 강력한 협상 재료는 여전히 시장 데이터다. 당장 이직할 계획이 없더라도, 내 스킬의 외부 시세를 알고 있는 것과 모르는 것은 협상의 출발선 자체가 다르다. 외부 시장 가격을 인지하는 순간, 회사의 통보는 일방적 결정이 아니라 하나의 제안이 된다. 성과가 충분히 정리되지 않은 상태라면, 정면 돌파보다 로우 리스크 전략이 필요하다. 이럴 때는 연봉 인상 대신 미래 가치를 제안하는 것이 현실적이다. 특정 기술 교육이나 프로젝트 기회를 요청하고, 그에 따른 성과를 다음 협상의 근거로 삼는 방식이다. 이는 감정적 요구가 아니라 합리적인 투자 제안에 가깝다. 또 인상 폭을 수용하더라도, 정기적인 피드백이나 코칭을 공식적으로 요청하는 것은 중요하다. 상사를 단순한 평가자가 아니라 다음 협상을 함께 준비할 조력자로 만드는 전략이다. 연봉협상은 구걸이 아니라, 나 자신을 위한 IR이다 연봉협상이 원하는 대로 흘러가지 않았다고 해서 감정적으로 대응하면 손해다. 불만이 남았다면 정중하게 기록으로 남겨두는 것이 낫다. 조건은 수용하되, 성과 대비 아쉽다는 인식을 공식적으로 남겨두면 다음 협상의 명분이 된다. 동시에 재검토 시점을 구체적으로 합의해두는 것도 중요하다. 요즘 MZ세대가 처우에 민감한 것은 지나친 욕심이 아니라, 현실적인 생존 전략이다. 자산 형성의 사다리가 약해진 시대이기 때문이다. 다만 선배들의 조언 역시 유효하다. 숫자는 기록에 남지만, 태도는 평판에 남는다. 이직은 권리지만, 떠나는 방식은 결국 커리어의 일부가 된다. 연봉은 회사의 호의가 아니다. 내가 시장에 제공하는 가치의 가격표다. 준비 없이 들어가면 요구가 되지만, 데이터로 무장하면 그것은 투자 유치가 된다. 실력이 부족하다면 시간을 들여 내실을 다지고, 실력이 쌓였다면 그 결과를 숫자로 만들고 정리해 하나의 상품처럼 제시해야 한다. 결국 연봉의 앞자리를 바꾸는 것은 그동안 쌓아온 노력과 그 결과로 남은 명확한 데이터다.

2026.02.26 08:00박석원 컬럼니스트

Prev 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Next