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"인재는 왜 떠날까"…HRer들이 본 '요즘' 채용과 조직문화

채용 기준은 왜 바뀌고, 조직을 떠나는 이유는 무엇일까. 인적자원(HR) 실무자들은 최근 기업이 직면한 인재 확보와 조직 운영의 문제를 두고 좋은 인재보다 '조직에 맞는 인재'가 중요해지고 있다는 데 주목했다. 지디넷코리아는 지난 6일 'HR을 부탁해' 3기 활동을 마무리하는 좌담회를 열고 채용과 조직문화 변화에 대한 논의를 진행했다. HR을 부탁해는 인사·채용·조직문화 등 HR 전문가들이 참여하는 네트워킹 프로그램으로, 3기는 지디넷코리아와 에이치웨이브가 함께 운영했다. 이번 좌담회에는 복성현 에이치웨이브 대표를 비롯해 박주연 한국인공지능산업협회 팀장, 전용관 하이텔레서비스 팀장, 문한규 애니포인트미디어 과장, 조성민 코드프레소 대리, 이의현 MBC플레이비 대리, 양은제 LB세미콘 선임 등 HR 실무자들이 참석했다. 행사는 복성현 대표의 주제 강연으로 시작돼, 참석자들이 주요 질문을 중심으로 의견을 나누는 좌담으로 이어졌다. “기대 어긋나면 떠난다”…임플로이어 브랜딩의 핵심 먼저 복성현 대표는 임플로이어 브랜딩의 본질을 '기대 관리'로 규정했다. 채용 과정에서 형성된 기대와 실제 조직 경험 사이에 간극이 발생하는 순간 구성원의 이탈로 이어진다는 것이다. 복 대표는 “구직자는 입사 전 이미 회사를 머릿속에 그리고 들어온다”며 “그 기대와 현실이 다르면 오래 버티지 않는다”고 말했다. 이 과정에서 중요한 것은 조직이 실제로 제공할 수 있는 가치다. 그는 “줄 수 없는 것을 약속하면 결국 신뢰가 깨진다”며 “조직이 줄 수 있는 가치와 구성원이 체감하는 경험을 일치시키는 것이 임플로이어 브랜딩의 핵심”이라고 강조했다. 또 조직 내 다양한 요구에 대해서도 무조건적인 수용보다는 선택과 집중이 필요하다고 짚었다. 복 대표는 “야근, 복지, 근무환경 등 개선 요구는 끝없이 나온다”며 “모든 것을 바꾸려 하기보다 어떤 기준으로 무엇을 먼저 바꿀지를 결정하는 것이 중요하다”고 덧붙였다. 채용 기준 달라졌다...“좋은 인재보다 맞는 인재” 이어진 좌담회에서는 채용 기준 변화가 핵심 화두로 떠올랐다. 참석자들은 더 이상 능력이 뛰어난 인재를 선발하는 것만으로는 조직 운영이 어렵다고 봤다. 조직이 제공할 수 있는 가치와 개인의 기대가 맞지 않을 경우, 초기 성과와 관계없이 이탈로 이어질 가능성이 높기 때문이다. 조성민 코드프레소 대리는 “조직이 줄 수 있는 가치와 맞지 않는 인재는 결국 오래 함께하기 어렵다”며 “채용 단계에서부터 우리 조직에 맞는 사람을 정의하는 것이 중요하다”고 말했다. 박주연 한국인공지능산업협회 팀장은 채용 과정에서 요구되는 역량 변화에도 주목했다. 그는 “과거에는 특정 경험이나 스펙이 중요했다면, 이제는 AI를 단순히 아는 수준을 넘어 실제 업무에 활용할 수 있는 역량이 중요해지고 있다”며 “AI를 통해 업무를 개선하고 성과로 연결할 수 있는지가 중요한 기준이 되고 있다”고 말했다. 이어 “이 같은 변화에 맞춰 인재상 역시 구체적으로 정의하고 채용 과정에서 명확히 전달해야 한다”고 덧붙였다. 문한규 애니포인트미디어 과장 역시 조직과 인재 간 '기대의 일치'를 강조했다. 그는 “조직이 보여주는 모습과 실제 내부 경험이 다를 경우 구성원은 빠르게 이탈하게 된다”며 “채용 단계에서부터 현실적인 정보를 전달하는 것이 중요하다”고 역설했다. 조직에 남는 사람의 조건, 성과만으로 부족 조직 운영과 관련해서는 개인의 성과보다 조직과의 적합성이 장기적인 성과를 좌우한다는 의견이 이어졌다. 업무 능력이 뛰어나더라도 조직 내에서 갈등을 유발하거나 부정적인 영향을 줄 경우, 팀 전체의 성과와 안정성이 흔들릴 수 있다는 점에서다. 이의현 MBC플레이비 대리는 “성과가 뛰어난 구성원이라도 주변 사람들에게 지속적인 부담을 주면 조직 경험은 부정적으로 작용할 수 있다”며 “결국 함께 일하는 방식이 중요하다”고 말했다. 양은제 LB세미콘 선임은 “실제 조직에서 일부 구성원의 태도가 팀 분위기를 흐리는 사례를 겪으며 개인 역량만으로 평가하기 어렵다는 것을 느꼈다”며 “조직에 미치는 영향까지 함께 봐야 한다”고 했다. 전용관 하이텔레서비스 팀장은 “조직은 협업 구조이기 때문에 개인의 능력뿐 아니라 커뮤니케이션 방식과 조직 적응력이 중요한 기준이 된다”면서 “결국 조직과의 '합'이 맞는 사람이 남는다”고 덧붙였다. 이날 참석자들은 채용과 조직 운영을 관통하는 핵심으로 '기대의 일치'를 꼽았다. 채용 단계에서 설정된 기대와 조직 내 실제 경험이 맞아떨어질 때 구성원의 이탈 가능성은 낮아지고, 반대로 그 간극이 커질수록 조직의 불안정성은 커진다는 것이다. 참석자들은 “조직이 제공할 수 있는 가치와 구성원이 기대하는 바를 명확히 하고 이를 지속적으로 맞춰가는 것이 중요하다”며 “이 과정이 결국 조직의 지속 가능성과 직결된다”고 입을 모았다.

2026.04.08 09:17류승현 기자

AI 시대, HR부서의 '진짜 일'

"AI 도입은 이제 선택이 아니라 필수입니다." 생성형 AI를 활용한 업무 자동화와 데이터 기반의 의사결정, 반복 업무의 축소 등 많은 기업들이 생성형 AI로 인한 업무 변화를 빠르게 받아들이고 있다. 관련 교육을 진행하고, 프로젝트가 진행되며, 도입 계획은 점점 구체화된다. 겉으로 보면 조직은 잘 준비되고 있다. 하지만 이 준비는 대부분 '기술' 에 집중돼 있다. 일전에 AI 활용 교육 자리에서 한 인원이 조심스럽게 손을 들었다. "그럼… AI가 제 일을 대신하면, 저는 어떤 일을 하게 되나요?" 짧은 질문이었지만, 그 안에는 기대와 호기심, 그리고 분명한 불안이 담겨 있었다. 그러나 그 질문은 깊게 이어지지 않았다. 다음 슬라이드가 넘어갔고, 강사는 다시 기능 설명으로 돌아갔다. 그 순간 이런 생각이 들었다. 우리는 지금, 무엇을 준비하고 있는 걸까. 바뀌는 것은 일이 아니라, 사람의 역할이다 AI는 분명 효율을 높인다. 반복 업무를 줄이고, 속도를 개선하며, 더 정교한 결과를 만들어낸다. 하지만 기술이 바꾸는 것은 '일의 방식' 만이 아니라 '일의 의미'일 수도 있다는 생각이 든다. 보고서를 작성하던 사람은 방향을 고민하는 역할로 이동할 수도 있고, 데이터를 정리하던 사람은 해석과 판단을 더 많이 요구 받게 될 수도 있다. 문제는 이 변화가 설명 없이 주어지는 경우가 많다는 점이다. 성과 기준이 어떻게 달라지는지, 앞으로 어떤 역량이 더 중요해지는지, 내가 이 변화 안에서 어디쯤 서 있는지. 조직이 말해주지 않으면 구성원은 스스로를 의심하기 시작한다. "나는 앞으로 어떤 사람이 돼야 하지?" 이 질문이 구성원의 머릿속에서 맴돌고 있다면, 그 조직은 기술 도입에는 집중했어도 사람에 대한 준비는 아직 시작하지 않은 것일 수 있다. HR부서는 무엇을 설계해야 할까 과거의 HR부서는 사람을 선발하고, 평가하고, 유지하는 역할에 가까웠다. 하지만 AI 환경에서는 그 역할이 조금씩 달라지고 있는 듯하다. AI를 도입한 조직이 아니라, AI 환경에서 사람의 역할을 함께 고민한 조직이 더 안정적으로 보인다. 이 변화는 위기라기보다, HR부서에게 또 다른 기회일 수 있다. 반복 업무가 줄어드는 만큼, 사람이 더 잘할 수 있는 일은 무엇인지 고민해볼 수 있고, 성과를 바라보는 기준도 다시 정의해볼 수 있다. 또 지속적으로 배우고 적응할 수 있는 환경을 설계하는 일도 중요해진다. 그래서 지금 HR부서에게 필요한 것은 명확한 답을 제시하는 것보다, 함께 고민할 수 있는 질문을 만드는 일 일 수도 있다. “우리는 어떤 역량을 더 중요하게 보게 될 것인가?” “구성원이 이 변화를 이해하고 받아들일 수 있도록 어떤 지원이 필요할까?” 기술은 빠르게 발전하고 있다. 하지만 사람이 자신의 역할을 이해하지 못하는 조직은 쉽게 지칠 수 있다. 결국 중요한 것은 그 변화 속에서 사람이 어떤 역할로 존재해야 하는지를 고민하는 일인지도 모른다.

2026.03.26 08:00양은제 컬럼니스트

과연 중간관리자도 사라질까...AI 시대의 불편한 질문

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 디즈니 애니메이션 '빅 히어로'의 베이맥스는 정해진 기준에 따라 사람을 돕는다. 필요한 정보를 알려주고, 절차를 안내하며, 반복되는 일은 빠르고 정확하게 처리한다. 하지만 복잡한 상황의 맥락까지 대신 판단하지는 못한다. 지금의 업무 현장도 비슷하다. 사내 규정 문의, 휴가 기준, 복리후생 절차처럼 반복적으로 들어오는 질문은 AI 챗봇이 상당 부분 처리할 수 있다. 그러나 예외 상황이 생기면 결국 판단은 사람에게 돌아온다. 이 지점에서 중간관리자의 역할은 오히려 더 중요해진다. 기존의 중간관리자는 팀의 일을 챙기고, 진행 상황을 점검하고, 보고를 정리해 윗선에 전달하는 사람이었다. 위에서 내려온 지시를 팀에 맞게 풀어주고, 아래에서 올라온 보고를 다시 정리해 전달하는 역할이었다. 그래서 중간관리자는 조직 안에서 조정자이자 감독자 역할을 맡았다. 일정이 밀리거나 기준에서 벗어나는 일이 생기면 이를 바로잡고, 팀원 간 우선순위를 조정하며, 일이 회사가 원하는 방향대로 흘러가도록 관리하는 것이 중요한 역할이었다. 하지만 AI가 들어오면서 이 역할은 달라지고 있다. 이제 중간관리자는 단순히 인력을 관리하는 사람이 아니라, 어떤 일은 AI에게 맡기고 어떤 일은 사람이 직접 해야 하는지 나누는 사람이 되어가고 있다. 다시 말해, 사람을 일일이 감독하는 역할보다 일의 흐름을 설계하고 어디서 사람이 직접 판단해야 하는지를 정하는 역할이 더욱 중요해지고 있다. 이 변화는 실제 업무 현장에서도 쉽게 확인된다. 같은 요청이라도 앞뒤 사정과 구성원의 상황에 따라 다르게 봐야 할 수 있고, 어디까지 예외로 인정할지, 누구까지 보고하고 승인받아야 할지를 판단하는 일은 자동화되기 어렵다. AI는 기준을 알려줄 수는 있어도, 그 기준을 넘어서는 상황까지 책임지고 판단하지는 못한다. 결국 반복 업무를 줄여주는 것은 AI일 수 있지만, 예외를 해석하고 책임 있게 결정하는 일은 여전히 사람의 몫이다. 그래서 앞으로 중간관리자에게 중요한 것은 “내가 얼마나 많이 알고 있나”가 아니다. 무엇을 확인해야 하는지, 어디서 직접 판단해야 하는지 아는 것이 더 중요하다. AI가 초안 작성과 정보 정리를 빠르게 해주는 시대에는 빨리 답하는 능력만으로는 차별화되기 어렵다. 오히려 결과의 품질을 살피고, 문제가 생길 수 있는 부분을 걸러내며, 사람이 꼭 개입해야 하는 순간을 알아보는 능력이 더 중요해진다. HR 부서도 이 변화를 단순히 개인의 적응 문제로 봐서는 안 된다. 중간관리자의 역할이 바뀌고 있다면 그에 맞게 직무 내용도 바뀌어야 하고, 평가 기준도 달라져야 하며, 관리자 교육도 새롭게 설계돼야 한다. 예전처럼 보고를 잘 받는 관리자, 실수를 줄이는 관리자만으로는 부족하다. 앞으로는 사람과 AI가 함께 일할 때 어떤 기준으로 일을 나누고, 어떤 문제를 사람이 책임지고 판단할지를 정할 수 있는 관리자가 더 중요해질 것이다. 결국 AI 시대에 불필요한 것은 중간관리자 자체가 아니라, 예전 방식만 고수하는 중간관리자다. 앞으로의 중간관리자는 사람을 세세하게 통제하는 관리자보다, 사람과 AI가 함께 일하는 현장에서 일이 흔들리지 않도록 방향을 잡아주는 운영자에 가까워질 것이다. AI가 우리 삶에 가까워질수록 우리는 이 사실을 인지하고 HR의 시각을 발전시켜 나가야 할 것이다.

2026.03.25 08:00박주연 컬럼니스트

AI 시대의 HR, '일의 경험'을 설계하라

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 1차 칼럼에서 필자는 AI 시대일수록 HR의 본질은 결국 '사람'에 있다는 점을 강조했다. 기술이 빠르게 발전하며 업무 방식과 조직 환경은 변화하고 있지만, 일하는 주체는 여전히 사람이다. 이런 변화 속에서 HR의 역할도 달라지고 있다. 제도를 기획·운영하는 것을 넘어, 구성원들이 변화 속에서 자신의 역할을 이해하고 협력하며 조직 안에서 성장하도록 돕는 역할이 더욱 중요해졌다. 이제 HR은 '관리자'가 아니라 사람들이 어떻게 일하고 관계를 맺을지를 고민하는 '설계자'에 가깝다. 결국 HR이 설계해야 하는 것은 '일의 경험'이다. 구성원들이 자유롭게 의견을 나누고, 실패를 학습의 기회로 받아들이며, 부서 간 협업을 통해 문제를 해결하는 '일의 경험'을 축적할 수 있도록 하는 것이다. 그렇다면 자연스레 이어지는 질문이 있다. '변화의 시대에 HR은 무엇에 주목하고, 어떤 일의 경험을 설계해야 할까?' 이에 대한 답은 의외로 거창하지 않을지도 모른다. 필자가 현장에서 경험한 사례를 통해 작은 단서를 나누고자 한다. 경험1. 사람들과 대화하라: 앉아서 만든 제도는 실패한다 인사 담당자라면 한 번쯤 접해봤을 HR의 흐름을 되짚어 보자. 프레드릭 테일러, 막스 베버, 페이욜 등 고전 경영학자들은 조직의 효율을 위한 구조와 원칙에 집중했고, 이 과정에서 사람은 '관리'의 대상으로 여겨졌다. 이후 엘튼 메이요와 더글라스 맥그리거를 거치며 '감정과 동기'의 중요성이 강조되었고, 최근 HR은 구성원의 '경험'에 주목하는 방향으로 변화했다. 필자는 과거, 아직 변화가 제대로 실천되지 않은 HR 환경을 경험하며 막막함을 느꼈다. 그러나 지금은 그 변화를 실제로 실천할 수 있게 된 것을 다행으로 생각한다. HR의 역할은 단순히 제도를 만드는 데 그치지 않고, 그것이 구성원의 현실 속에서 제대로 작동하도록 만드는 것이다. 결국 중요한 것은 '무엇을 만들 것인가'가 아니라 '사람들이 어떻게 경험하고 있는가'이다. 함께 일하는 선배들은 이 점을 늘 강조했다. 바쁜 일정 속에서도 구성원들을 직접 만나 대화하라는 것이다. 여러 부서의 사람들과 이야기를 나누다 보면, 나의 생각과 구성원의 실제 경험 사이에 분명한 간극이 존재함을 체감하게 된다. 그래서 답은 단순하다. 책상을 벗어나 사람을 만나, 대화를 통해 상대방의 일상과 생각을 듣고 이해하는 것. 무엇을 바꾸기 전에 지금 조직에서 어떤 일이 일어나고 있는지를 먼저 살피는 것이다. 인사 담당자라면 이를 이해하는 데서 그치지 말고 직접 실천해야 한다. 더 나아가 구성원들이 서로 대화하고 이해하며 화합할 수 있는 경험을 쌓을 수 있는 환경을 만드는 것, 그것이 HR의 역할이다. 경험 2. 감성을 터치하라: 위로와 격려의 힘 연말 종무식과 연초 시무식을 준비할 때면, 그날만큼은 구성원들에게 작은 위로와 응원의 메시지를 어떻게 전할지 고민하게 된다. 그래서 이번 시무식에서는 전 직원에게 포춘쿠키와 스크래치 복권을 나누고, 당첨자에게 소소한 선물을 전달하는 간단한 이벤트를 기획했다. “한 해 동안 고생 많았다”는 위로와 “새로운 한 해에는 좋은 일이 있기를 바란다”는 가벼운 응원을 전하고 싶었다. 직원들은 복권을 긁으며 웃고 대화를 나눴고, 포춘쿠키 메시지를 서로 공유하거나 카카오톡 배경으로 설정하기도 했다. 짧은 시간이었지만, 딱딱했을 시무식에 부드럽고 따뜻한 분위기가 자연스럽게 만들어졌다. 이 경험을 통해 깨달았다. 사람들은 조직과 연결돼 있다고 느끼는 순간에 반응하고, 그 경험을 기억한다는 것이다. 그리고 이러한 변화를 만들어내는 힘은 기술이 아니라 공감과 참여를 이끌어내는 휴먼스킬에 있다. AI가 효율을 높이는 시대일수록, 사람의 감정을 이해하고 관계를 형성하는 경험의 가치는 더욱 커진다. 결국 HR의 역할은 제도를 운영하는 데 그치지 않고, 구성원이 어떤 감정을 느끼고 어떤 경험을 하게 될지를 설계하는 데 있다. HR은 더 이상 단순한 제도 운영자가 아니다. 작은 대화, 짧은 이벤트, 그리고 일상의 경험 속에서 구성원이 느끼는 감정을 이해하고 연결하는 순간이, AI 시대 조직을 사람 중심으로 만드는 핵심이다. 결국 '일의 경험'을 설계하는 힘, 그것이 바로 HR의 새로운 경쟁력이다.

2026.03.24 08:00이의현 컬럼니스트

1억을 줘도 나가는 직원이 있는 이유

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 당신 앞에 10만원이 있다. 낯선 사람이 그 돈을 나눠 가질 권한을 가지고 있는데, 그 사람이 8만원을 가지고 당신에게는 2만원만 주겠다고 한다. 당신이 거절한다면 당신도 그 사람도 돈은 받지 못한다. 당신은 어떤 선택을 하겠는가. 이성적으로 생각하면 당연히 2만원의 이득이니 받는 게 맞다. 실제 실험에서는 어땠을까? 행동경제학에서 유명한 '최후통첩 게임' 연구를 종합한 메타 분석에 따르면, 전체 금액의 20% 이하를 제안받은 경우는 많은 수가 거절을 했다고 한다. 2만원을 포기할지언정 불공정한 제안을 받아들이지 않겠다는 뜻이다. 금액이 적어서가 아니라 8만원과 2만원에서 오는 상대적 박탈감이 판단을 바꾸는 것이다. 직장도 다르지 않다. 2025년 Strategic Management Journal에 발표된 연구는 약 2만 명의 대학 교수 데이터를 분석한 결과, 보상의 절대 수준보다 '동료와의 비교에서 오는 인식'이 생산성에 더 큰 영향을 미친다는 점을 보여준다. 연봉의 절대값이 아니라, 비교에서 오는 인식이 행동을 바꾼 것이다. 1억을 줘도 나가는 직원이 있는 이유가 여기에 있다. 연봉을 공개하지 않아도 비교는 시작된다 인사팀장으로서 가장 긴장되는 순간은 보상 시즌 그 자체가 아니다. 오히려 시즌이 끝난 뒤다. 탕비실에서, 점심 자리에서, 퇴근길 엘리베이터 안에서 조용히 번진다. "그 사람은 이번에 많이 올랐다더라." "나랑 비슷하게 일했는데 왜 결과가 다르지?" 아무도 대놓고 연봉을 공개하지 않지만, 비교는 어디서든 일어난다. 정보가 불완전할수록 사람들은 더 예민하게 안테나를 세우고, 소문은 사실보다 빠르게 퍼진다. 결국 이 모든 목소리의 본질은 하나다. 나는 기여한 만큼 제대로 인정받고 있는가? 그렇다면 조직은 이 '비교의 문제'를 어떻게 다뤄야 할까. 조직은 보통 세 가지 축으로 연봉을 설계한다. 내부 형평성, 시장 경쟁력, 개인 기여도다. 세 가지 모두 중요하지만 문제는 이 세 축이 현실에서 충돌한다는 점이다. 시장에서 특정 직무 연봉이 급등하면 내부 균형이 무너지고, 성과 차등을 강화하면 형평성 불만이 커진다. 정답이 없는 구조 안에서 HR은 매년 이 균형을 조율해서 구성원에게 설명 가능하고 공정한 선택을 해야 한다. 사람을 남게 하는 것은 '공정함'이다 페이스케일이 2025년 발표한 'Fair Pay Impact Report'에 따르면, 보상이 불공정하다고 느끼는 직원은 이직을 고려할 가능성이 더 높은 것으로 나타났다. 결국 문제는 비교 자체가 아니라, 비교 속에서 공정하게 느껴지지 않는 순간이다. HR과 리더의 역할은 결국 여기에 있다. 우리 조직이 무엇을 가치 있게 보는지, 왜 그 사람에게 그 금액을 주는지를 설명할 수 있을 때 비로소 보상에 대한 신뢰가 만들어진다. 1억을 줘도 나가는 직원이 있다. 반대로 설명 하나로 남는 직원도 있다. 결국 사람을 움직이는 건 숫자만이 아니라, 그 속에 담긴 공정함이다.

2026.03.20 08:51전용관 컬럼니스트

초기 스타트업에서 'HR'은 필요할까?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 초기 스타트업은 수많은 문제에 직면한다. 그리고 그 문제를 해결하기 위해, 팀이 가진 제한된 자원으로 최적의 답을 계속 만들어내야 한다. 한 번의 실수가 돌이킬 수 없는 상황으로 이어지기도 하고, 최선이라고 믿었던 선택이 전혀 답이 아니었다는 것을 뒤늦게 깨닫기도 한다. 일반적으로 20명 내외의 조직인 초기 스타트업에서는 누군가 여러 역할을 동시에 맡고, 역할의 경계는 명확하지 않다. 조직은 완성되어 있지 않고, 계속 만들어지는 상태에 가깝다. 이런 구조에서 HR이 필요할까. 과거에 이런 이야기를 들은 적이 있다. 중견 기업 이상에서는 50명당 HR 1명, 스타트업에서는 30명당 HR 1명. 이 숫자는 아마 '운영'을 기준으로 계산된 값일 것이다. 실제로도 대표나 C레벨이 채용, 인사, 총무, 세무까지 직접 맡다가 그 부담이 임계점에 도달하는 시점에 HR 채용이 논의되기 시작한다. 결국 HR은 대표나 C레벨이 본인의 핵심 업무에 더 집중하기 위해 등장하며, 그 역할은 오퍼레이션과 지원, 운영에서 출발한다. 그래서 초기 스타트업의 HR은 채용, 인사, 조직문화, 총무, 세무, 필요하다면 서비스 운영과 사업 지원까지 맡게 되고, 조직의 빈틈이 생기는 곳마다 이동하게 된다. 어느 순간 초기 스타트업의 HR은 특정 직무라기보다, 조직의 빈틈을 부지런히 메우는 역할에 가까워진다. 문제는 여기서부터 시작된다. 이 구조 안에 머무른다면 HR은 전문성을 쌓기보다 이것저것 다 하지만, 그렇다고 잘하는 것은 명확하지 않은 사람이 되기 쉽다. 채용 공고를 운영하지만 시장에서 어떤 인재가 어떻게 움직이고 있는지까지는 보지 못하고, 근태를 관리하지만 이 조직이 통제를 유지할지 자율을 강화할지에 대한 선택까지는 함께 고민하지 못한다. 또 조직문화 문서를 만들지만 대표가 가진 전제와 가정이 실제 조직에서 어떻게 구현되고 있는지, 혹은 어떻게 구현되어야 하는지까지는 닿지 못한다. 다른 영역도 크게 다르지 않다. 눈앞의 일을 처리하다 보면 어느 순간 하루가 끝나 있고, 무엇을 쌓고 있는지 스스로도 설명하기 어려워진다. 그래서 많은 HR 담당자들이 이 시기를 지나며 자신을 '잡부' 또는 '잡캐', 심지어는 '망캐'(이것저것 스테이터스를 올려 결국 망한 게임 캐릭터)처럼 느낀다. 이것저것 다 할 수는 있지만, 무엇을 잘하는 사람인지는 명확하지 않은 상태다. 이 상태로 시간이 흐른다면 다음 단계로 넘어가야 하는 시점에 커리어는 쉽게 꼬이게 된다. 여러 경험은 쌓이지만, 그 경험을 관통하는 무언가가 없기 때문이다. 하지만 같은 경험도 어떻게 받아들이고 연결하느냐에 따라, 그리고 '계단을 한 단계 올라선다면' 완전히 다른 의미를 만들 수 있다. 초기 스타트업의 HR은 인재 확보부터 유지, 평가, 퇴사까지 이어지는 인재 경험 전체의 흐름을 하나로 연결해서 볼 수밖에 없는 위치에 있기 때문이다. 왜 이 리더는 이 채용을 했는지, 온보딩과 수습 기간 동안 성과를 만들기 위해 어떤 선택을 했고 그 결과는 어땠는지, 조직문화 문서와 실제 운영 방식은 왜 다른지, 문서에 적힌 기준과 실제 의사결정 사이의 간극은 어디에서 발생하는지를 직접 경험하게 된다. 정기 평가와 피드백 과정에서는 이전에는 보지 못했던 회사의 판단 기준을 이해하게 되고, 퇴사와 오프보딩을 통해서는 직원 경험 전체를 하나의 흐름으로 설계할 수 있게 된다. 사업 지원에 참여하게 되면 협업 과정에서 어디서 문제가 발생하고 어떤 지점에서 지원이 필요한지를 구조적으로 보게 되고, 재무와 세무까지 연결되면 런웨이와 번레이트를 이해하며 조직의 재무 계획까지 이어질 수 있다. 그래서 역설적으로 이 상황과 시기는 가장 밀도 높게 조직과 연결되는 구간이 된다. 운영과 오퍼레이션, 지원에 들어가는 리소스가 많지 않느냐고 묻는다면, 그래서 '계단을 한 단계 올라선다면'이라는 표현을 썼다. 스스로 의식적으로 시간을 확보하지 않으면 이 구조를 이해하고 연결하기 위한 절대적인 시간과 에너지조차 부족하기 때문이다. 그렇지만 AI가 빠르게 발전하는 지금, 반복과 운영, 패턴화된 업무는 점점 자동화되고 있기 때문에 학습의 허들만 넘으면 오퍼레이션에 들어가는 리소스는 줄어들고, 그 위에서 더 본질적인 구조를 꿰뚫고 연결할 수 있는 시간이 생긴다. 그래서 쳐내느냐, 꿰뚫는 사람이냐의 차이는 더 크게 벌어진다. HRBP(현업 부서의 전략적 목표 달성을 위해 인사 제도와 사업 전략을 연결하는 전략적 파트너)부터 시작해서 지금은 HR에게도 묻게 되는 질문이 있다. 지금 내가 하고 있는 일은 이 조직의 비즈니스 목적과 어떻게 연결되어 있는가. 여기서 HR의 역할이 중요한 이유, 그리고 초기 스타트업에 필요한 이유가 다시 한번 귀결된다. 일을 하는 것은 결국 사람이다. 제품도, 전략도, 실행도 모두 사람, 즉 팀원이 만들어낸다. 그리고 HR(그것이 Human Resources든 Human Relationships이든 어떤 다른 정의든)은 모든 변화와 선택의 시작점을 사람으로 본다. 그 사람이라는 강력한 축을 기준으로 조직의 흐름을 시작부터 끝까지 가장 가까이에서 관찰하고, 연결하고, 해석할 수 있는 대표나 C레벨이 아닌 거의 유일한 역할이다. 대표가 아닌, 팀과 팀원의 얼라인(align)과 동반 성장을 항상 고민하는 하나의 축으로서 HR이 존재한다면, 이는 무너지지 않는 하나의 기둥을 더 세우는 것이라고 생각한다. 그래서 초기 스타트업에서 HR은 필요할까라는 질문의 답은 명확하다. 필요하다. 그것도, 생각보다 훨씬 중요하게.

2026.03.19 08:45조성민 컬럼니스트

가족 같은 회사 아닌, '가족 위한 회사'라는 약속

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 1.시스템: '가족'이라는 모호한 수사가 아닌 선명한 약속 채용 시장에서 흔히 쓰이는 “우리 회사는 가족 같은 회사입니다”라는 구호는 때로 경계의 대상이 된다. '가족'이라는 친근한 수사가 종종 공과 사의 경계를 무너뜨리거나, 구성원의 무조건적인 희생을 당연시하는 근거로 악용되기도 하기 때문이다. HR 담당자로서 나는 이 지점에서 명확한 질문을 던지고 싶었다. 구성원을 억지로 '식구'라 부르기보다, 그들이 소속된 진짜 '가족'의 삶을 실질적으로 지탱해주는 회사가 되는 것이 더 본질적인 가치가 아닐까. 가족 같은 회사가 아닌, '가족을 위한 회사'가 되겠다는 다짐은 결코 감성적인 호소만으로는 완성되지 않는다. 이는 조직의 근간인 취업규칙을 정비하고, 구성원의 권리를 제도적으로 명문화하는 아주 실무적이고도 건조한 행동에서 시작된다. 최근 우리 조직이 진행한 가족친화인증 준비 과정도 마찬가지였다. 흩어져 있던 각종 모성보호 및 돌봄 관련 규정들을 선명하게 바로잡는 작업은 단순히 법적 기준을 맞추는 절차를 넘어 구성원의 일상을 시스템으로 보호하겠다는 조직의 공식적인 선언이었다. 2.신뢰: 안정된 기반 위에서 확인한 '신뢰의 자산' 물론 이러한 새로운 시도가 가능했던 것은 그간 쌓아온 안정적인 제도적 기반이 있었기 때문이다. 유연근무제나 자유로운 연차 사용 등이 이미 조직 내에 자연스러운 공기처럼 자리 잡고 있었기에, 이를 국가 인증이라는 객관적인 잣대로 재점검하고 한 단계 더 도약하겠다는 의지를 가질 수 있었다. 인증을 획득하는 과정은 구성원들에게 “우리 회사는 약속한 기준을 철저히 준수하며 당신의 삶을 존중하는 곳”이라는 강력한 신호를 전하는 일이다. 복지는 결코 시혜가 아니다. 조직과 개인이 서로의 삶을 존중하겠다는 약속 위에 세워지는 가장 가치 있는 '신뢰 자산'이다. HR의 역할은 바로 이 지점에 있다. 이미 갖춰진 제도들이 흔들림 없이 작동할 수 있도록 더욱 공고한 안전망을 구축하고, 그것이 구성원들에게 '예측 가능한 신뢰'로 다가가게 하는 것이다. 3. 실천: 인증은 끝이 아닌 새로운 출발선 가족친화인증 기업 선정은 목표의 완성이 아니라, 더 좋은 조직문화를 향한 새로운 출발선에 선 것이다. “인증을 받았으니 숙제는 끝났다”는 안일함을 경계해야 하는 이유이기도 하다. 공인된 지표를 획득한 이후 HR의 진짜 고민은 시작된다. 제도라는 뼈대 위에 어떻게 '진심'이라는 온기를 불어넣어 구성원들이 실질적으로 만족하게 할 것인가의 문제다. 우리는 그 고민의 첫 번째 발걸음으로 올해 1월부터 출산 축하 제도를 전면 개편했다. 기존의 출산 축하금을 50만원으로 상향하고, 정성 어린 선물과 대표님의 메시지 카드를 더했다. 이는 단순히 평가 점수를 채우기 위한 행위가 아니다. 우리가 설계한 안전망이 구성원들의 삶 속에서 실제로 따뜻하게 작동하고 있음을 증명하는 구체적인 실천이다. 모호한 환상보다 선명한 제도와 실천 하나가 구성원에게 더 큰 확신을 준다는 믿음을 현장에서 증명해내고 싶었다. 현판 너머, 삶의 소중한 순간을 지켜주는 회사로 경영진의 전폭적인 지지 아래 수립된 이러한 인사 기획이 동료의 집으로 배달된 선물 상자로 이어질 때, 조직문화는 비로소 '말'이 아닌 '실체'가 된다. 차가운 금속 재질의 가족친화인증 현판은 사무실 벽에 걸려 있겠지만, 그 안에 담긴 의미는 따뜻한 온기로 구성원들의 일상에 스며들어야 한다. 인증서는 일정 기간마다 갱신 과정을 거치겠지만, 동료들이 체감하는 회사의 진심은 매 순간 새롭게 갱신돼야 한다. 결국 진짜 복지란 거창한 이벤트가 아니다. 인증을 준비하며 마주했던 빽빽한 기준들 사이에서 동료의 삶을 읽어내고, 그 삶의 소중한 순간에 회사가 기꺼이 곁을 내어주는 시스템을 정착시키는 일이다. 우리가 준비한 축하의 패키지는 단순한 물품이 아니라, “우리는 당신의 삶을 진심으로 소중히 여긴다”는 조직의 선언이다.

2026.03.16 09:41문한규 컬럼니스트

'팀워크'가 예전 같지 않다고 느껴질 때

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 어느 순간부터였을까. "우리 팀워크 정말 좋다"는 말이 조금은 공허하게 들리기 시작했다. 예전에는 그랬다. 퇴근 후 소주 한 잔에 서운함을 털어내고, 누군가 사고를 치면 "우리가 남이가"라며 밤을 새워 함께 수습하던 시절. 그때의 팀워크는 뜨거운 '응집력'이었고, 끈끈한 '정'이었다. 하지만 지금, 내가 마주한 '함께'의 풍경은 사뭇 다르다. 사무실엔 정적만 흐르고, 각자의 모니터 속 슬랙 대화창만이 분주하게 깜빡인다. 회식은 선택이 됐고, 업무는 철저히 파편화됐다. 그럼 우리는 이제 팀워크가 없는 걸까. 아니, 어쩌면 우리는 팀워크의 정의를 다시 써야 하는 시점에 서 있는지도 모른다. '친함'이라는 착각에서 벗어나기 우리는 흔히 사이가 좋으면 팀워크도 좋을 거라 믿는다. 하지만 구글이 찾아낸 정답은 '친밀함'이 아니었다. 그것은 '심리적 안전감'이었다. 팀원들이 자신의 취약함을 드러내도 공격받지 않을 것이라는 확신. "이건 잘 모르겠습니다", "제 생각이 틀린 것 같습니다"라고 말해도 비난받지 않는 환경. 어쩌면 진짜 팀워크는 웃으며 밥을 먹는 자리가 아니라, 회의실에서 가장 날카로운 반대 의견이 오가면서도 서로의 인격을 존중하는 그 긴장감 속에 있는 게 아닐까. 느슨하지만 단단한 연결, '프로들의 합주' 요즘의 팀워크는 거대한 톱니바퀴라기보다 각기 다른 악기가 모인 '재즈 밴드'를 닮았다. 각자의 악기를 완벽히 다룰 줄 아는 프로들이 모여, 서로의 선율을 방해하지 않으면서도 하나의 곡을 완성해가는 것. 이제는 무조건적인 희생을 팀워크라 부르지 않는다. 각자의 전문성을 유지한 채 디지털 툴 위에서 정보를 투명하게 공유하는 '에티켓', 동료의 업무가 내 업무와 어떻게 연결되는지 이해하는 '맥락의 공유'. 이 느슨한 결속이야말로 현대적인 팀워크의 핵심이다. 실력 없는 자의 의존은 협업이 아니라 민폐일 뿐이라는 사실을 우리는 이제 냉정하게 인정해야 한다. 나를 지우는 협성에서, 나를 세우는 협업으로 왜 MZ세대들은 팀워크라는 말에 냉소적일까. 돌이켜보면 우리는 '팀'을 위해 '나'를 지우라고 강요해왔다. 하지만 이제 '함께'의 가치는 호혜적이어야 한다. 팀의 성공이 곧 나의 커리어가 되고, 동료의 날카로운 피드백이 나를 성장시키는 자양분이 돼야 한다. "우리를 위해서"가 아니라 "너와 나, 우리의 성장을 위해서"라고 말할 때, 비로소 팀원들의 눈빛은 달라진다. 리더는 이제 지휘자가 아니라 '퍼실리테이터'가 돼야 한다. 앞에서 끌고 가는 것이 아니라, 그들이 마음껏 연주할 수 있도록 무대의 장애물을 치워주는 사람 말이다. 매순간 불 꺼진 사무실을 나오며 생각한다. 팀워크는 완성된 상태가 아니라, 매일 아침 새롭게 조율해야 하는 악기 같은 것이라고. 뜨겁지는 않아도 명확하고, 끈끈하지는 않아도 단단한 연결. 그 새로운 '함께'의 가치를 믿어보기로 한다. 내일의 또 나와 우리 팀을 위해서.

2026.03.13 09:26박석원 컬럼니스트

신입은 안 뽑겠다고요?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 나는 '린(Lean) 채용'을 확고하게 믿어온 사람이었다. 린은 원래 '낭비를 줄이고 가치가 흐르는 방식을 설계하는' 사고방식이다. 채용에서의 린도 본질은 같다. 빈자리가 생겼다고 바로 사람을 늘리기보다, 일을 다시 설계해 필요한 레벨에 맞는 사람을 정확히 배치하는 것에 가깝다. 어느덧 13년 차 리크루터로서 무작정 머릿수를 늘리는 건 조직을 키우는 게 아니라 희석시키는 일이라는 걸 현장에서 뼈저리게 배웠다. 채용은 1+1=2가 되는 덧셈이 아니라, 잘못된 한 명이 조직 전체의 성과를 0으로 되돌리는 곱셈의 세계다. 그래서 나는 현업 부서에 늘 이렇게 이야기했다. "사람을 뽑기 전에 프로세스를 먼저 바꿔보셨나요?" "이 자리, 정말 사람이 필요한 건가요, 시스템이 필요한 건가요?" 달갑지 않은 질문이었겠지만, 이 질문들이 불필요한 채용을 걸러냈고 결과적으로 조직을 단단하게 지켰다. 지금도 이 기준이 틀렸다고 생각하지 않는다. 다만 최근, 머릿속을 떠나지 않는 장면이 있다. "3년 차요, 바로 실무에 투입할 수 있는 사람으로요" "신입 키울 여유가 없어요. 바로 실무에 투입할 수 있는 3년 차 이상으로 뽑아주세요." 얼마 전 한 팀장이 경력직 채용을 요청하며 이같이 말했다. 당연한 요청이었다. 온보딩 기간도 줄고, 바로 성과를 기대할 수 있으니까. 나 역시 그 자리에서 고개를 끄덕였다. 그런데 자리로 돌아오는 길에, 다른 생각이 스쳤다. '모든 팀이 이렇게 경력직만 찾으면, 그 3년 차 경력은 누가 만들어주는 거지?' 물론 린 채용의 원래 취지가 '주니어를 뽑지 말라'는 건 아니다. 하지만 현장에서 '적게, 잘 뽑자'를 실행하다 보면, 즉시 전력감인 경력직 쪽으로 기울게 되는 현실을 부인하긴 어렵다. 대규모 신입 공채가 사실상 사라져가고, 수시 채용이 표준처럼 굳어지면서 경력 중심 채용은 더 자연스러운 '뉴노멀'이 됐다. AI가 주니어 레벨의 단순·반복 업무를 대체하면서 "굳이 신입을 뽑아서 가르칠 필요가 있을까?"라는 판단도 점점 힘을 얻고 있다. 일리 있는 말이다. 하지만 AI가 대체하는 건 '업무'이지 '성장 과정'이 아니다. 시니어의 판단력과 맥락 이해력은 단순·반복 업무를 직접 겪고 전체 흐름을 체득하는 과정에서 길러진다. 그 과정을 건너뛴 채 만들어지는 시니어는 없다. 이 논리를 끝까지 밀고 나가면, 우리는 불편한 질문 앞에 서게 된다. 모두가 FA 시장만 바라보면, 유스는 누가 키우는가 FA는 '즉시 전력' 영입이고, 유스는 '장기 육성'이다. 모두가 완성된 선수만 데려오겠다고 하면, 성장의 첫 번째 기회는 누가 주는가. 주니어를 뽑지 않으면 5년 뒤 시니어는 어디서 오는가. 현장에서는 이런 목소리도 있다. "힘들여 키워놓으면 2~3년 차에 이직하지 않나요?" 틀린 말이 아니다. 나 역시 그런 장면을 적지 않게 겪었다. 다만 시선을 바꿔볼 필요가 있다. 조직 안에서 직접 성장한 시니어와 밖에서 영입한 시니어 사이에는 분명한 차이가 있다. 우리 팀의 맥락을 이해하고 조직의 결을 몸으로 익힌 사람은 채용 시장에서 '구매'할 수 없다. 열 명을 키워 세 명이 남더라도, 그건 손실이 아니라 투자다. 일본 기업들이 전공과 무관하게 대졸 신입을 일괄 채용해 자사 문화 속에서 처음부터 키워온 건 잘 알려진 사례다. 물론 종신고용과 연공서열이 전제된 일본식 모델을 수시채용·성과주의 기반의 한국 시장에 그대로 이식할 수는 없지만, '내부에서 성장한 사람만이 가진 가치'를 조직 전략 차원에서 의도적으로 설계해왔다는 점만큼은 고용 구조를 넘어 유효한 통찰이다. 그 차이를 인식하는 순간 '키우면 떠난다'는 문제는 '어떻게 키워야 남는가'라는 질문으로 바뀐다. 경력직 요건을 적기 전에, 한 가지를 먼저 따져본다 그래서 요즘 나는 현업 부서에 던지는 질문을 바꿨다. 경력직 채용 요청이 들어오면 요건을 정리하기 전에 먼저 묻는다. "이 포지션, 주니어가 1년 안에 해낼 수 있게 '일'을 쪼갤 수 있을까요?" 대부분의 팀장은 처음엔 고개를 젓는다. 하지만 함께 업무를 분해해보면 경계가 보인다. 시니어가 하던 일을 ①우선순위·의사결정·대외 조율처럼 '맥락이 필요한 일'과 ②운영·리포팅·툴 기반 실행처럼 '구조화 가능한 일'로 나누면, ②는 주니어가 성장하며 감당할 수 있는 영역인 경우가 많다. 주니어는 ②의 영역에서 실무 감각을 쌓고, 점차 ①의 영역으로 업무를 확장해가며 팀 안에서 시니어로 성장한다. 일을 쪼개는 건 단순히 자리를 만드는 게 아니라, 성장의 경로를 설계하는 일이다. 아직 모든 팀장을 설득한 건 아니다. 다만 이 대화를 거친 팀에서는 이런 반응이 나온다. "처음엔 반신반의했는데, 쪼개놓고 보니 경력직이 아니어도 되는 자리가 보이던데요." 실제로 내가 몸담고 있는 조직은 지난 1년 동안 구성원을 두 배로 늘렸다. 얼핏 보면 린 채용과 정반대의 행보처럼 보인다. 하지만 우리가 한 일은 '많이 뽑은 것'이 아니라 '역할을 잘게 나눈 것'이었다. 시니어 한 명이 안고 있던 업무를 쪼개어, 주니어 레벨로도 충분히 감당할 수 있는 포지션을 설계하고 성장 가능성이 높은 사람을 적극적으로 채용했다. 실제로 지난 1년간 새로 합류한 인력의 대부분이 경력 5년 미만의 주니어였다. '경력직이 아니면 안 된다'는 전제를 내려놓자, 채용의 선택지가 넓어졌다. 역할이 명확하게 분해된 덕에 주니어들의 온보딩은 빨랐고, 6개월 시점에서 독립적으로 업무를 수행하는 비율은 80%를 넘었다. 시니어들도 구조화된 업무를 이관하면서 고차원 의사결정에 더 집중할 수 있게 됐다. 물론 뷰티 업계 전반의 호황이라는 외생 변수도 있었다. 전년 대비 두 배 이상의 매출 성장을 역할 분해만의 공으로 돌릴 수는 없다. 다만, 같은 파도가 왔을 때 그걸 탈 수 있는 구조를 미리 갖추고 있었느냐 — 그 차이는 분명히 작용했다고 본다. 적게 뽑는 것만이 린 채용은 아니다. 적합한 레벨에, 적합한 일을, 적합한 사람에게 배치하는 것. 그것이 린 채용 본래의 원칙에 가장 가까운 실행이자, 진짜 '밀도 높은 채용'이다. 여유가 생겨서가 아니라, 여유를 만들기로 할 때 "그건 여유 있는 조직에서나 할 수 있는 이야기 아닌가?" 이 반문도 충분히 예상한다. 당장 생존이 급한 스타트업이나 소규모 조직에서 주니어 육성은 사치처럼 느껴질 수 있다. 나 역시 그 현실을 부정하지 않는다. 모든 조직이 지금 당장 주니어를 뽑아야 한다는 이야기가 아니다. 다만 성장 궤도에 오른 조직이라면, 그때도 여전히 '경력직만 뽑겠다'는 관성을 이어가고 있지는 않은지 점검할 필요가 있다. 주니어 육성은 여유가 생겼을 때가 아니라, 여유를 만들기로 결정했을 때 시작되기 때문이다. 나는 여전히 현업 부서에 "이 자리, 정말 사람이 필요한가요?"라고 묻는다. 다만 이제는 한가지 질문을 더 던진다. "우리 팀의 3년 뒤를 책임질 사람을, 지금 우리가 키우고 있나요, 아니면 늘 FA 시장에서만 영입하려 하나요?" 오늘 뽑지 않은 주니어는 내일 더 비싼 시니어의 청구서로 돌아온다. 적게 뽑되, 뽑은 사람은 구조로 키울 것. 그것이 내가 현장에서 다시 쓴 '린 채용'의 정의다.

2026.03.11 10:11이정호 컬럼니스트

당신의 팀은 무사한가요

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 조선 제6대 왕 단종은 숙부 수양대군에게 왕위를 빼앗기고 강원도 영월로 유배된다. 반역죄로 몰린 왕, 더 이상 아무 힘도 없는 왕이다. 최근 천만 관객을 돌파한 영화 '왕과 사는 남자'에는 그 단종 곁에 마을 사람들이 하나둘 찾아드는 장면이 있다. 그들은 왕의 신하도 아니고 그를 지켜야 할 의무도 없다. 오히려 왕 곁에 머무는 일은 목숨을 걸어야 할 수도 있는 선택이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 떠나지 않는다. 이 장면을 보며 이런 질문이 떠올랐다. “사람은 왜 어떤 곳에는 남고, 어떤 곳에서는 떠날까.” 기업들은 오랫동안 이 질문의 답을 제도에서 찾으려 했다. 성과급을 늘리고 복지를 강화하고 직급 체계를 정교하게 만든다. 하지만 HR 실무를 하다 보면 점점 분명해지는 사실이 있다. 사람을 남게 만드는 것은 제도가 아니라 경험이라는 점이다. 흥미로운 것은 이직률이 높은 팀과 낮은 팀을 비교해보면 두 팀 사이에 제도의 차이가 크지 않다는 사실이다. 같은 회사, 같은 복지, 같은 연봉 체계 안에서도 어떤 팀에서는 사람이 계속 떠나고, 어떤 팀에서는 사람이 오래 머문다. 제도는 조건을 만들 수 있지만 경험을 대신할 수 없다. HR 담당자로서 퇴직면담을 하다 보면 종종 아쉬운 순간을 마주한다. 조직에서 꼭 필요한 사람, 동료들의 신뢰도 높고 업무능력도 좋은 사람이 회사를 떠나겠다고 말하는 순간이다. 그럴 때 이유를 묻는다. 더 좋은 연봉일 수도 있고 새로운 기회일 수도 있다. 하지만 대화를 조금 더 이어가 보면 다른 이야기가 나온다. "아무리 열심히 하고 성과를 내도, 그냥 여기서는 제가 존중받는 느낌이 없습니다." "의견을 내도 결국 아무것도 바뀌지 않더라고요. 그게 제일 허탈했어요." 퇴직면담을 여러 번 하다 보면 하나의 공통점이 보인다. 사람들은 보통 일 때문에 떠나지 않는다. 대부분은 조직에서의 경험 때문에 떠난다. 아이러니하게도 이런 조직들은 제도가 부족한 경우가 드물다. 오히려 제도는 꽤 잘 갖춰져 있다. 문제는 제도가 아니라 그 제도를 운영하는 방식, 그리고 그 안에서 사람들이 서로를 대하는 방식이다. 영화 속 단종 역시 이미 권력을 잃은 왕이다. 그에게는 사람을 붙잡을 수 있는 힘이 없다. 그럼에도 마을 사람들이 곁에 남는 이유는 권력이 아니라 사람으로서의 기억 때문이다. 그들이 기억하는 왕은 명령하는 왕이 아니라 사람을 대하는 왕이었기 때문이다. 조직에서도 마찬가지다. 많은 리더가 직위와 권한이 조직을 움직인다고 생각한다. 하지만 구성원이 기억하는 리더는 직급이 아니라 태도다. 회의에서 의견을 어떻게 대했는지, 문제가 생겼을 때 누구를 먼저 찾았는지, 실패를 어떤 방식으로 다뤘는지 같은 장면들이다. 그래서 조직문화는 거창한 프로그램에서 만들어지지 않는다. 조직문화는 매일 반복되는 아주 작은 장면에서 만들어진다. 회의에서 누가 말을 할 수 있는지, 다른 의견이 얼마나 존중받는지, 실패가 학습이 되는지 아니면 낙인이 되는지 같은 순간들이다. 많은 기업이 '인재 확보'를 중요한 전략으로 이야기한다. 하지만 인재 확보보다 더 어려운 것은 인재가 머무는 조직을 만드는 것이다. 그리고 그것을 가늠하는 가장 정직한 지표는 성과 수치가 아니다. 오늘 회의에서 가장 말이 없었던 사람이 누구인지, 그 사람이 침묵한 이유가 무엇인지다. 당장 내일 그 사람에게 먼저 물어보는 것, 그 작은 행동 하나가 조직이 살아있는지 죽어가는지를 가르는 분기점이 되기도 한다. 유배지 영월에서 단종의 곁을 지켰던 사람들은 역사에 이름을 남기지 못했다. 하지만 그들은 남았다. 떠나라는 압력 속에서도, 이득이 없는 자리에서도. 그것이 가능했던 것은 그 왕이 한때 그들을 사람으로 대했기 때문이다. 조직의 진짜 상태는 지표가 아니라 사람이 떠나는 순간에 드러난다. 그리고 사람이 떠나지 않는 팀이 무사한 팀이 아니다. 사람들이 남고 싶어 하는 팀이 무사한 팀이다.

2026.03.10 10:06양은제 컬럼니스트

AI 시대, 당신은 '플러스휴먼'인가?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 요즘 채용시장이 얼어붙었다는 말은 낯설지 않다. 특히 대학을 막 졸업한 사회초년생들에게 신입 공채의 문은 점점 좁아지고 있다. 단순한 경기 침체의 영향일까. 현장에서 HR을 담당하는 입장에서 보면 문제는 조금 더 구조적이다. 채용의 기준 자체가 바뀌고 있기 때문이다. AI 시대 이전까지만 해도 조직은 '성장 가능성'을 보고 신입을 채용했다. 교육을 통해 역량을 축적하고, 경험을 통해 성과를 내는 구조였다. 신입은 비용이 아니라 투자 대상이었다. 그러나 AI 기술이 본격적으로 업무 현장에 도입되면서 상황은 달라졌다. 한 구성원이 AI를 활용해 보고서 초안을 만드는 모습을 보며 인상 깊었던 순간이 있다. 예전 같으면 반나절은 걸렸을 작업이 한 시간 안에 정리됐고, 그의 업무 노하우를 통해 보고서는 AI가 내놓은 결과물보다 더욱 정교하게 다듬어졌다. 단순히 속도의 문제가 아니었으며 결과물의 구조와 완성도까지 한 사람이 맡은 업무로 보기에는 굉장한 성과였다. 즉, AI 기술만으로 되는 것이 아니라 이를 본인의 업무와 결합해 활용할 수 있는 사람과 만났을 때 결과물의 가능성은 큰 차이를 만든다는 것을 직접 확인할 수 있었다. 그때 처음으로 '이제는 일의 기준이 달라지고 있구나'라는 생각이 들었다. 숙련된 직원이 AI를 활용하면 보고서 작성, 데이터 분석, 리서치, 기획 초안 작성까지 과거보다 훨씬 빠르고 정교하게 수행할 수 있다. 업무에 대한 이해를 바탕으로 기술이 더해지니 한 사람이 짧은 시간 내 두세 사람의 몫을 해내는 장면은 더 이상 과장이 아니다. 이때 조직은 자연스럽게 계산하게 된다. “굳이 새로운 사람에게 처음부터 가르칠 필요가 있을까?” “이미 AI와 결합해 높은 생산성을 내는 인력들이 있는데, 교육 비용을 감수하며 신입을 채용해야 할 이유는 무엇일까?” 작은 조직일수록 신입을 체계적으로 육성할 자원과 시간적 여유가 부족하다. 자연스럽게 '당장 현장에서 뛸 수 있는' 경력직으로 눈을 돌리게 된다. 하지만 모든 조직이 완성형 인재만을 채용한다면, 우리 산업 전체의 인재 생태계는 어떻게 될까. 이 지점에서 HR의 깊은 고민이 시작된다. AI 도구들이 업무 현장과 실생활에 도입되면서 등장하는 개념이 '플러스휴먼'이다. 플러스휴먼은 단순히 AI 도구를 사용할 줄 아는 사람이 아니다. 새로운 툴을 받아들이는 속도가 빠르고, 이러한 AI 도구들을 실제 업무에 도입하여 업무 프로세스를 개선하는 사람. 즉, 업무 방식을 재구성할 수 있으며, AI가 내놓은 결과물을 비판적으로 검토하고 판단할 수 있는 문제해결능력이 높은 인재다. 조직 입장에서 보면, 플러스휴먼은 '효율성이 높은 인재'로 여겨질 수 있다. 동일한 인건비로 더 높은 생산성을 창출할 수 있기 때문이다. 또한 과거에 신입사원에게 배정했던 작은 업무들이 AI툴로 대체되면서 '사람이 장시간 붙잡고 있지 않아도 되는 업무'로 여겨지다보니 직접적으로 현장 실무 투입까지의 리드타임이 긴 신입 인재들은 생산성 중심의 평가 구조에서 상대적으로 불리한 위치에 놓이게 된 것이다. 실제로 채용시장에서도 경력직 선호 현상은 뚜렷하다. 여러 취업 플랫폼 통계에 따르면 최근 몇 년간 경력직 채용 비중은 꾸준히 증가했고, 신입 공채 규모는 축소되는 추세다. 이는 단순히 경기 상황의 문제가 아니라, 기업이 인재를 바라보는 기준이 '막연한' 성장 가능성에서, 기술을 통해 이미 스스로의 가능성을 확장한 인재상으로 이동하고 있음을 보여준다. 그러나 여기서 우리는 한 가지 질문을 던져야 한다. “조직은 인재를 단기 효율의 관점에서 바라보는 것이 맞을까?” AI 시대에서 기업은 빠른 성과, 비용 절감, 리스크 최소화를 우선시한다. 채용은 투자라기보다 리스크 관리의 영역이 된다. 하지만 HR의 역할은 단기 생산성 계산에 머무르지 않아야 한다. 조직은 단기 성과만으로 유지되지 않기 때문이다. 장기적 성장, 조직 문화의 지속 가능성까지 고려해야 한다. 만약 모든 조직이 이미 완성된 플러스휴먼만을 찾는다면, 누가 다음 세대의 플러스휴먼으로 성장할 기회를 얻을 수 있을까. 결국 문제는 '신입을 뽑을 것인가'가 아니다. '신입을 어떻게 플러스휴먼으로 육성할 것인가'의 문제다. 그렇기 때문에 채용 담당자는 지원자를 마주할 때 정량적 스펙보다는 창의성, 문제에 대한 접근 방법, 학습민첩성이라는 창을 통해 바라봐야 한다. AI는 인간을 대체하는 기술이 아니라, 인간의 능력을 확장시키는 기술이라고 말한다. 그렇다면 HR에게 남는 과제는 분명하다. 효율만 추구할 것인가, 아니면 구성원의 역량과 조직개발을 확장시킬 것인가. 채용의 기준은 변하고 있다. 당신은 플러스휴먼인가. 그리고 당신의 조직은 플러스휴먼을 키울 준비가 돼 있는가.

2026.02.25 08:00박주연 컬럼니스트

AI 시대, HR의 본질과 가치는 어디에 있는가

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 가끔 다른 부서를 방문해 보면 직원들의 모니터에 챗GPT가 켜져 있는 모습을 어렵지 않게 발견한다. 필자 역시 업무 과정에서 이를 활용하고 있는데, 다른 직무의 구성원들이 같은 도구를 사용하는 모습을 접할 때면 묘한 동질감과 공감대를 느끼곤 한다. 이제 AI는 조직 전반에 걸쳐 업무 과정 속에 빠르게 스며들어 더 나은 성과를 만들어내는 '디지털 동료'가 됐다는 사실을 실감하게 된다. 이처럼 AI 활용이 일상이 되면서 우리의 관심은 자연스럽게 '사용하느냐'에서 '어떻게 활용하느냐'로 이동하고 있다. 이제 AI는 업무 효율과 결과의 완성도를 높이는 협업 파트너로 인식되기 시작했으며, 이런 변화는 개인의 업무 습관을 넘어 조직 전체의 일하는 방식까지 서서히 바꾸고 있다. 일하는 방식의 변화는 결국 사람의 태도와 행동 방식의 변화를 의미한다. 환경이 달라지면 행동이 달라지고, 행동이 달라지면 일에 대한 생각과 기준, 동기 역시 함께 변한다. 과거에는 일을 '얼마나 빠르고 많이 처리했는지'가 중요했다. 그러나 지금은 '문제가 무엇인지 정확히 정의하고, AI와 동료의 강점을 어떻게 조합해 더 나은 결과를 만들어 내는지'가 더욱 중요해지고 있다. 속도와 양의 시대에서, 이해와 협력의 시대로 이동하고 있는 것이다. 이러한 변화는 HR의 역할에도 새로운 질문을 던진다. 이제 HR은 제도와 교육을 기획·운영하는 관리 기능에만 머물 수 없다. 변화하는 환경 속에서 구성원들이 무엇에 동기를 느끼는지, 어떤 방향으로 성장하고자 하는지, 그리고 새로운 협업 방식에 어떻게 적응하도록 도울 것인지를 설계하는 역할이 점점 더 중요해지고 있다. AI 도입이 확대되고 보편화될수록 조직이 실제로 마주하는 과제는 기술 그 자체가 아니다. 달라진 역할에 대한 혼란, 협업 방식의 변화, 공정성과 신뢰에 대한 고민처럼 '사람의 문제'가 더 크게 등장한다. 그리고 이 문제는 기술이 아니라 사람 중심의 접근을 통해서만 해결될 수 있다. 그래서 지금 HR이 주목해야 할 핵심은 '소프트 스킬'이다. 소프트 스킬이란 특정 기술을 다루는 능력이 아니라, 사람과 사람 사이에서 일의 방향을 맞추고 협력을 이끌어 내는 힘을 의미한다. 예를 들어 ▲상대의 상황을 이해하고 공감하는 능력 ▲변화의 이유를 납득할 수 있도록 설명하는 능력 ▲서로 다른 생각과 세대를 연결해 신뢰를 만드는 능력 등이 여기에 해당한다. AI가 반복적이고 기술적인 업무를 빠르게 수행할수록, 사람에게 남는 일은 단순 실행이 아니라 의미를 해석하고 관계를 조율하는 역할이 된다. 결국 조직의 경쟁력은 AI 자체에서 나오지 않는다. 그 기술을 이해하고 받아들이며, 협력을 통해 성과로 연결해 내는 사람의 힘에서 비롯된다. 이제 HR의 역할은 사람을 관리하는 기능이 아니라, 사람들이 변화 속에서도 방향을 잃지 않도록 돕는 '설계자'에 가깝다. 새로운 기술을 배우도록 격려하고, 서로 다른 직무와 세대가 공통의 언어로 협력하게 만들며, 변화 속에서도 조직에 대한 신뢰를 유지하도록 돕는 일. 이것이 앞으로 HR이 수행해야 할 가장 중요한 역할이다. AI 시대에 HR의 존재 이유는 아이러니하게도 더욱 '사람다운 것'을 다루는 데 있다. 기술이 발전할수록 조직은 더 많은 시스템이 아니라, 더 깊은 이해와 더 나은 관계, 그리고 더 설득력 있는 소통을 필요로 한다. AI 활용이 조직 전반으로 확산될수록 HR의 역할은 줄어드는 것이 아니라, 오히려 더 복잡해지고 더 중요해지고 있다. 따라서 앞으로 HR 담당자들에게 필요한 역량은 단순한 제도 이해나 노동법 지식에만 머물지 않는다. ▲데이터를 읽는 능력만큼이나 사람의 감정을 이해하는 능력이 ▲정책을 설명하는 능력만큼이나 변화를 설득하는 능력이 ▲교육을 기획하는 능력만큼이나 학습 동기를 이끌어 내는 능력이 중요해지고 있다. 기술이 조직을 빠르게 바꿀수록, 그 변화를 사람에게 연결하는 역할은 결국 HR이 맡게 되기 때문이다. AI 시대에 HR의 본질은 변하지 않는다. 오히려 더욱 선명해진다. 기술이 아닌 사람을 이해하고, 사람을 연결하며, 사람이 변화를 자신의 성장으로 받아들이도록 돕는 일. 바로 그 지점에서 HR의 가치가 다시 시작된다.

2026.02.24 08:00이의현 컬럼니스트

우리 회사 성과급은 공정할까

최근 SK하이닉스의 성과급이 큰 이슈다. SK하이닉스의 성과급은 기본급의 2964%, 연봉의 약 1.5배를 성과급으로 받는다. 역대급 성과급을 받은 SK하이닉스의 직원들은 직장인 사이에서 부러움의 대상이 되고 있다. 부러움 뒤에는 질문이 따라온다. "많은 성과급을 받으면 직원들은 공정하다고 느낄까?" 성과급이 많다는 것과 공정하다는 것은 같은 말이 아니다. 그렇기 때문에 어떤 회사든 성과급 시즌이 되면 금액 못지 않게 기준과 과정도 중요한 논쟁거리가 된다. 성과급은 숫자지만, 직원에게는 감정 성과급이라는 숫자를 받아든 순간 직원에게는 감정이 된다. 같은 금액이라도, 다른 사업부나 경쟁사보다 적거나 지난해보다 줄었다면 박탈감이 생길 수 있다. 감정은 보통 상대적으로 작동하기 때문이다. 회사가 매년 역대급 성과급을 줄 수는 없기 때문에 이런 현실에서 직원이 더 공정성을 느낄 수 있게 하는 방법은 없을까. 직원들은 대체로 공정성을 세 가지로 느낀다. 결과가 공정한가, 과정이 공정한가, 그리고 그 과정에서 나를 대하는 태도가 공정한가. 조직심리학에서는 이를 각각 분배 공정성, 절차 공정성, 상호작용 공정성이라고 부른다. 이 세 가지 중 하나라도 어긋나면 공정성은 무너진다. 예를 들어 금액이 납득할 만해도 산출 과정이 공정하지 못했다든가, 과정이 투명해도 결과를 통보하는 태도가 일방적이거나, 태도가 아무리 정중해도 결과 자체가 터무니없다면 직원들은 공정하다고 느끼지 못한다. 성과급은 회사가 직원에게 보내는 메시지 "우리는 당신의 기여를 이렇게 평가합니다." 성과급은 회사가 직원에게 보내는 메시지가 되기 때문에 숫자뿐 아니라 어떤 기준으로 나왔는지, 어떻게 설명할 것인지까지 고민해야 한다. 금액이 기대에 못 미치더라도 기준이 투명하고 설명이 충분하다면 납득의 여지가 생길 수 있다. 덧붙이자면 메시지의 형태는 다양할 수 있다. 넷플릭스는 아예 성과급 제도를 두지 않고, 대신 업계 최고 수준의 기본급을 보장한다. 이것 역시 "우리는 당신을 불확실성으로 동기부여하지 않겠다."는 하나의 메시지가 될 수 있다. 숫자만큼 중요한 것 완벽하게 공정한 성과급을 주는 회사는 존재하지 않을지 모른다. 모든 구성원이 만족하는 보상체계라는 것은 이상에 가깝기 때문이다. 하지만 우리는 고민해 봐야 한다. 우리 회사의 성과급은 직원들에게 어떤 메시지를 전달하고 있을까. 회사는 감사를 보냈는데 정작 직원은 불공정성을 느끼지는 않을까. 성과급의 공정성에서 숫자만큼 중요한 것은 메시지의 진정성이다. 그 진정성은 1년 내내 직원의 마음속에 남아 있을 것이다.

2026.02.20 08:00전용관 컬럼니스트

망한 회사에서 일하면 커리어도 망하는 걸까

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] 투자 유치는 기약이 없었고, 기대했던 정부 지원 사업은 떨어졌다. 10명 남짓 남아 있는 사무실에 대표가 모두를 모았다. 회사의 월 평균 수익과 비용을 상세히 공개하며 말했다. ”런웨이(스타트업이 투자 없이 보유한 현금이 모두 소진되기까지 남은 기간)가 약 5개월 남았습니다. 우리는 한 번의 시도를 할 수 있습니다. 그 시도가 실패하면, 사실 그 이후를 장담할 수 없습니다.” 일부는 떠났고, 일부는 연봉을 삭감하면서 남았다. 남았던 우리는 마지막 시도를 했다. 피봇(더 나은 비즈니스 모델을 찾기 위해 기존 기반 위에서 방향을 트는 것)한 아이템은 HR 관련 프로덕트였다. 그래서 HR 담당자인 내가 초기 서비스 운영과 세일즈를 맡았다. 시장 조사를 하고, 경쟁사를 분석하고, 경쟁사의 프로덕트와 곧 나올 우리의 것을 비교해가며 우리만이 제공할 수 있는 가치를 찾고자 했다. 콜드 메일을 보내고, 지인 추천을 받아 고객사를 만났다. “세일즈 하시는 분이 HR 포지션이라서 놀랐어요.” 거의 모든 고객이 이렇게 말했다. 출퇴근 시간은 의미를 잃었다. 재택을 시작한 이유는 워라밸 때문이 아니라 출퇴근 시간을 줄여 더 일하기 위해서였다. 우리는 모두 구멍 난 배 위에 서 있었고 각자 물을 퍼내고 틈을 메우고 노를 저었다. 하지만 결국 생존에 필요한 매출을 남은 기간 안에 만들지 못했고 팀은 해체되었다. 나는 나의 4대보험 상실 신고와 퇴직 서류를 정리했고, 팀원들의 미지급 임금과 퇴직금을 어떻게 지급할지에 대한 서류를 작성한 뒤 회사를 나왔다. 그 5개월은 치열했지만, HR로 한 일은 사실상 없었다. 그렇다면 이 경험은 공백이었을까. 다음 회사에서 이 시간을 어떻게 설명해야 할까. 아니, 나 스스로는 이 시간을 어떻게 정의해야 할까. 여기서 나는 질문을 바꿨다. '망한 회사에서 일하면 커리어도 망하는가.' 가 아니라, '망한 회사에서 무엇을 남겼는가, 나는 그 안에서 성장했는가.'로. 초기 스타트업은 태생적인 구조가 불확실함의 연속이다. 기술과 아이디어를 기반으로 빠르게 실험하고, 계속 검증하고, 문제를 다시 정의한다. 운과 타이밍까지 겹치면 스케일업(이용자나 매출이 급격하게 상승해 성장 궤도에 진입하는 것)한다. 하지만 현실에서 대다수의 초기 스타트업은 5년을 넘기지 못한다. 폐업하지 않더라도 좀비처럼 생존만 이어간다. 낙하산 다섯 개 중 네 개는 펴지지 않는 것이다. 그렇다면 이런 환경에서 HR은 필요할까. 그리고 성장할 수 있을까. 망함을 경험한 나에게 누군가 묻는다면 나는 여전히 그렇다고 답한다. 다만 아무나 성장하는 것은 아니라고 덧붙인다. 불확실성은 두려움이지만 동시에 행동을 요구하는 압력이다. 초기 스타트업에서는 뒤처지면 바로 드러난다. 어제의 성공 경험이 오늘도 통할 것이라는 보장이 없다. 내가 지금 하는 방식이 정말 최선인지 계속 묻게 된다. 안정적인 조직에서는 몇 년에 걸쳐 마주할 질문을, 이 환경에서는 몇 달 안에 반복하게 된다. 불확실성을 방석 삼아 앉으면서 이 질문을 피하지 않는 사람은 환경이 무너져도 사고할 수 있는 근육이 남는다. 완전한 실패의 사이클을 경험할 수 있다. 오히려 결과가 명확하면 핑계가 줄어든다. 우리는 왜 이런 선택을 했는지, 어떤 의사 결정이 오판이었는지, 환경이 아닌 사람으로서 우리가 할 수 있었던 것과 할 수 없었던 것이 무엇이었는지 복기하게 된다. 실패를 감정으로 소비하면 상처만 남지만, 실패를 구조로 분석하면 판단력이 남는다. 망하기 직전의 조직에는 정치가 없다. 사일로도 없다. 정보를 숨길 여유가 없다. 모두가 마지막 시도를 선택했기 때문이다. 커뮤니케이션은 목표 지향적이 된다. 각자의 범위를 넘어 정보가 흘러 들어오고, 그 정보를 스스로 조합해 판단해야 한다. 직무의 경계는 자연스럽게 허물어진다. HR은 채용이나 제도 운영만 하는 사람이 아니라, 제품이 어떻게 만들어지는지 보고, 고객이 무엇을 문제로 느끼는지 듣고, 전략이 어떤 가정 위에 세워졌는지 이해하는 사람이 된다. 이 경험은 HR을 운영자가 아니라 비즈니스 파트너로 만들 수 있는 기반이 된다. AI가 발전하면서 정말 중요한 질문을 하게 된다. 반복과 규칙, 패턴 기반의 업무는 점점 자동화되고 있다. 앞으로의 HR은 단순 채용 운영이나 근태 관리 등만으로 경쟁력을 갖기 어렵다. HR은 일을 재설계해야 한다. 무엇을 자동화하고, 어디에 사람의 판단을 남겨둘지 구분해야 한다. 비즈니스의 언어로 말하고, 전략과 연결되어야 한다. 초기 스타트업은 이 질문을 이론이 아니라 생존의 문제로 마주하게 만든다. 선택지가 적기 때문에 본질을 보지 않으면 바로 무너진다. 그래서 본질적인 '왜'를 질문할 수 있게 된다. 그래서 HR은 그 이상을 보게 된다. 채용과 제도 운영에 머물 수 없다. 우리가 풀고 싶은 문제는 무엇인지, 고객은 그것을 정말 문제로 느끼는지 묻게 되고, 엔지니어와 디자이너가 그 문제를 어떻게 제품으로 풀어내는지, 그것이 비즈니스로 넘어가 어떤 가치로 전달되는지까지 고민하게 된다. 생존의 환경에서는 이 확장이 선택이 아니다. 빠르게 이터레이션하지 않으면 기회는 사라진다. 전략의 가정, 의사결정의 병목, 개발에서 세일즈로 이어지는 흐름을 직접 이해하게 된다. 그 경험이 HR을 지원 조직이 아니라 사업과 연결된 전략적 파트너로 만든다. 그래서 망한 스타트업이 항상 커리어에 독이 되는 것은 아니다. 불확실성을 회피하고, 실패를 남 탓으로 돌리고, 직무의 울타리 안에만 머무르면 소모된다. 그러나 불확실성을 질문으로 바꾸고, 실패를 데이터로 복기하며, 직무의 경계를 넘어 흐름을 읽는 사람이라면 초기 스타트업은 가장 밀도 높은 훈련장이 된다. 그것도 선택이 아니라, 강제로. 나는 그 회사에서 '잘 정리된 HR 성과 지표'를 남기지 못했다. 대신 어떤 조직을 만나더라도 판단의 기준을 잃지 않고 성장할 수 있는 근력을 얻었다. 망한 것은 회사였다. 성장하지 못하는 것은 환경의 문제가 아니라 선택의 문제였다. 이 글을 읽고 가슴 어딘가에서 작은 불꽃이 느껴진다면, 당신은 아마 초기 스타트업에서도 소모되지 않을 사람일 것이다. 망하더라도 무너지지 않고, 실패하더라도 복기하며, 직무를 넘어 흐름을 보려는 사람이라면. 그런 사람에게 초기 스타트업은 위험한 선택이 아니라, 가장 밀도 높은 성장의 환경이 될 수 있다.

2026.02.19 08:00조성민 컬럼니스트

빵과 자유...어느 HR 담당자의 '진짜 복지' 선언

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주] HR의 아침은 코끝에서 시작된다. 사무실 문을 열자마자 풍기는 갓 배달된 샌드위치의 냄새, 그윽한 커피 머신의 아메리카노 향기. 60명의 동료가 출근하기 전, 나는 탕비실이라는 무대 위에 오늘의 조식과 간식을 정성껏 세팅한다. 누군가의 든든한 하루를 시작하게 한다는 자부심은 꽤 달콤했다. 하지만 그 달콤함은 9시가 지나 구성원들이 하나둘 라운지로 모여들기 시작하면 이내 쌉싸름한 현실로 변하곤 했다. “오늘 샐러드 드레싱이 너무 매워요.” “간식 수량이 부족해요.” 쏟아지는 피드백들은 날카로운 파편이 되어 돌아왔다. HR의 고군분투는 샌드위치 소스 농도나 과자 종류 같은 사소한 취향의 심판대 위에서 맥없이 무너졌다. 나는 60명을 사랑하려 애썼지만, 60명은 각기 다른 60개의 이유로 나의 정성을 거절했다. 탕비실에서 소환된 200년 전의 외침 사실 조식과 간식은 잘하면 '본전', 못하면 '역적'이 되는 대표적인 '위생요인'이다. 존재한다고 해서 만족을 만들어내지는 않지만, 부족하거나 어긋나면 즉각 불만으로 되돌아오는 영역이다. 우리 회사는 중소기업이라는 제한된 여건 속에서도 최대한 구성원의 목소리에 대응하려 무던히 애를 썼다. 2024년 한 해 동안 접수된 조식 메뉴 다양화 요청이나 간식 제공 확대 등을 해결하기 위해 HR은 마치 '전지전능한 해결사'가 돼야만 했다. 그럼에도 불구하고 가장 뼈아픈 지점은 HR의 지극한 '정성'이 동료들에게 실질적인 만족으로 곧장 연결되지 않는다는 사실이었다. 아무리 좋은 마음으로 준비해도 그것이 받는 사람의 지금 당장의 필요와 일치하지 않는다면 결코 감동을 줄 수 없었다. 나는 60인분의 짝사랑을 이어가며 점점 번아웃되어 갔다. 그리고 마침내 '무엇을 더 줄 것인가'가 아니라, '어떻게 줄 것인가로' 질문을 바꾸기로 했다. 프랑스 대혁명 당시 굶주린 민중들은 거리로 쏟아져 나와 외쳤다. "우리에게 빵과 자유를 달라!" 이 구호는 단순히 배고픔을 해결해달라는 요청이 아니었다. 생존을 위한 '빵'과 함께, 내 삶을 스스로 결정할 수 있는 인간다운 '자유'를 동시에 요구한 혁명적 선언이었다. 200여 년이 지난 지금, 우리 회사의 탕비실에서도 이와 비슷한 외침이 들리고 있었다. 회사가 제공하는 조식과 간식은 분명 '빵'이었지만, 그 안에는 정작 그것을 누릴 구성원들의 '자유'가 빠져 있었다. 식단표 너머에 존재하던 '자유'의 발견 이에 우리 회사는 2025년 11월, 수년간 유지해온 조식과 간식이라는 직접 공급형 복지를 과감히 종료했다. 대신 그 예산을 고스란히 담아 페이코 복지포인트 기반의 '선택적 복지제도'를 도입했다. 1인당 연간 총 80만 포인트를 지급하고, 자기계발, 건강검진, 여가문화, 생활편의 등 4개 분야에서 각자가 원하는 시기에 원하는 방식으로 쓰도록 시스템을 바꿨다. 설계 기준은 단순했다. 회사가 관리해야 할 항목을 늘리는 대신, 개인이 판단해야 할 선택지를 최대화하는 것. 금액은 통제하되, 사용 시점과 방식은 최대한 개인에게 넘기는 구조였다. 결과는 극적이었다. "이 책 사주실 수 있나요?"라고 묻던 직원들이 이제는 자신의 포인트로 즉시 온라인 강의를 결제하거나 도서를 구입한다. 평소 부담스러웠던 예방접종이나 정밀 건강검진 비용을 스스로 선택해 결제하는 모습도 눈에 띄었다. 누군가에게는 한 달의 아침 식사보다, 1년에 한 번 가족과 함께 받는 건강검진이나 퇴근 후 듣는 자기계발 강의 결제 내역이 훨씬 더 큰 '복지의 실감'으로 다가왔다. 조식 구독과 간식 구매에 들였던 월 약 400만원의 예산은 이제 구성원의 모바일 앱으로 직접 흘러 들어간다. 메뉴에 대한 타박은 사라졌고, 각자의 필요에 맞게 포인트를 활용하는 만족의 목소리가 그 자리를 채웠다. 적은 빵일지라도 온전한 자유를...중소기업 복지의 해법 많은 중소기업이 "빵 살 돈도 부족한데 자유가 무슨 소용이냐"며 선택적 복지 도입을 망설인다. 경영진은 "우리 형편에서 줄 수 있는 최대한인 이 빵을 주면 되지 않겠느냐"고 생각하기 쉽다. 하지만 이는 오산이다. 구성원이 바라는 것은 화려한 케이크가 아니라, 적은 양의 빵일지라도 그것을 누리는 과정에서의 '온전한 자유'다. 재원이 부족해서 자유를 주지 못한다는 것은 사실 핑계다. 오히려 재원이 부족할수록 그 비용이 낭비되지 않고 구성원 개개인에게 가장 효과적인 시점과 방식으로 쓰이도록 선택권을 넘겨줘야 한다. 선택적 복지는 '돈이 많을 때 하는 제도'가 아니라, 돈을 가장 덜 낭비하기 위한 제도다. 복지는 비용의 문제가 아니라 철학의 문제다. 비록 시작은 작을지라도, 회사가 성장함에 따라 그 자유의 크기를 늘려가겠다는 구체적인 약속을 하고 이를 매년 조금씩이라도 지켜나가는 실천, 그것이야말로 중소기업 복지의 현실적인 해법이다. 짝사랑의 마침표, 행복을 설계하는 HR HR은 더 많은 빵을 쌓아 올리는 것이 아니라, 제한된 자원 속에서도 '자유의 방향'을 조직에 명확히 제시하는 사람이다. 그 방향은 때로 '더 많이 직접 챙겨주는 것'이 아니라 '개인의 자율권을 시스템으로 보장하는 것'을 지향해야 한다. 60인분의 짝사랑은 끝났지만, 이제 나는 60개의 각기 다른 행복이 시스템 안에서 건강하게 작동하도록 흐름을 설계한다. 이 명확한 선택권의 부여야말로, 조직의 에너지를 낭비하지 않고 구성원의 만족도를 붙잡는 가장 강력하고 효과적인 해법임을 확신한다.

2026.02.09 08:00문한규 컬럼니스트

면접관 만장일치였는데 3개월 만에 퇴사...'컬처핏'의 배신

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. “이 지원자는 우리 회사의 핵심 가치와 방향성에 깊이 공감하고 있나요?” 지난 10여 년간 채용의 최종 관문에서 가장 중요하게 다뤄진 질문은 단연 '컬처핏(조직 적합성)'이었습니다. 저 역시 과거에는 이 기준을 철석같이 믿었습니다. 제 믿음이 흔들리게 된 것은 한 지원자 때문이었습니다. 그는 회사의 핵심 가치인 '도전'과 '혁신'에 완벽하게 부합하는 인재였고, 면접관 모두의 만장일치로 채용됐지만, 입사 3개월 만에 퇴사하고 말았습니다. 그가 배정된 재무팀은 '정확성'과 '안정성'을 무엇보다 중시하는 조직이었습니다. 그는 팀의 보수적인 의사결정 방식과 꼼꼼한 검토 문화에 답답함을 느꼈고, 팀장은 그의 성급한 추진력을 리스크로 여겼습니다. 결국 회사와는 맞았지만, 팀과는 맞지 않았던 것입니다. 최근 채용 현장의 분위기는 '회사와 잘 맞는가'라는 원론적인 질문을 넘어, 보다 구체적인 적합성을 따지는 방향으로 바뀌고 있습니다. 이제 면접 현장에서는 이런 질문이 오갑니다. “회사의 가치관도 중요하지만, 이 사람이 우리 '팀'의 일하는 방식에 맞춰 바로 성과를 낼 수 있을까요?” 막연한 '컬처핏'의 시대를 넘어, 팀 적합성을 세밀하게 따지는 '팀핏'(팀 적합성)의 시대가 도래한 것입니다. 팀핏은 '나와 닮은 사람' 찾는 게 아니다 팀핏이 중요하다고 해서, 소위 '코드'가 잘 맞는 사람을 찾는 데만 몰두해서는 안 됩니다. 이는 팀핏으로 포장된 위험한 함정입니다. 과거 면접관들은 은연중에 자신과 배경이나 취미가 비슷한 사람을 선호하는 편향을 보이곤 했는데, 이는 결과적으로 조직을 획일화해 비판적 사고를 억누르는 '집단사고'를 유발했습니다. 진정한 팀핏은 개인적 호감이 아니라 '팀 문화'와 얼마나 잘 맞는지를 살피는 것입니다. 조직은 더 이상 거대한 단일체가 아니라, 팀마다 고유한 소통 방식과 온도를 지닌 연합체입니다. 아무리 회사의 인재상에 완벽하게 부합하더라도, 소속 팀의 빠른 업무 속도나 직설적인 피드백 스타일을 받아들이지 못한다면 갈등은 필연적입니다. 우리가 살펴봐야 할 것은 팀원과의 '유사성'이 아니라, 팀만의 고유한 호흡에 맞출 수 있는 '적합성'입니다. 왜 지금, 다시 HRBP와 RBP인가? 이제 국내 채용 시장에서도 HRBP(HR Business Partner)와 RBP(Recruiting Business Partner)는 낯선 개념이 아닙니다. 하지만 팀핏 시대가 오면서 이들의 역할은 그 어느 때보다 중요해졌습니다. 현업 부서와 밀착해 움직이는 이들의 역할이 주목받는 이유도 여기에 있습니다. 회사의 공통된 인재상이나 컬처핏 기준을 기계적으로 적용해서는 자유분방한 개발팀의 문화와 규율이 엄격한 법무팀의 문화를 동시에 충족하기 어렵기 때문입니다. HRBP와 RBP는 각 사업부 내부에 깊숙이 들어가 그 조직만의 특수성과 팀 문화를 이해하는 사람들입니다. 이들은 “우리 회사는 주도적인 사람을 원해”라는 조직의 추상적인 인재상에 그치지 않고, “우리 팀은 팀장이 부재 중일 때도 알아서 의사결정하고 움직일 수 있는 사람이 필요해”라는 현장의 구체적인 요구를 파악합니다. 결국 각 팀에 최적화된 인재를 발굴하고 영입하기 위해서는 그 조직의 특성을 제대로 파악하고 채용까지 연결하는 이들의 역할이 필수적입니다. 팀핏 강조에 따른 '부서 이기주의' 해결책은 무엇인가? 물론 반론도 있습니다. 팀 단위로만 사람을 뽑고 문화를 만들다 보면, 팀끼리 담을 쌓는 부서 이기주의 현상이 심해지지 않겠느냐는 우려인데, 이는 타당한 지적입니다. 팀 내부의 결속력만 강조하다 보면 옆 팀과의 소통 장벽이 높아져 협업에 차질이 생길 수 있기 때문입니다. 따라서 채용 전략은 팀핏을 최우선으로 하되, 타 부서와의 소통을 매끄럽게 연결할 수 있는 '가교 인재'를 찾는 데도 집중해야 합니다. 이런 가교 인재를 검증하려면 채용 과정에 타 부서 동료를 면접관으로 참여시키는 '교차 면접'을 도입하는 것이 효과적입니다. 예를 들어, 마케팅팀 채용에 영업팀 담당자가 면접관으로 참여하면, 지원자가 마케팅팀의 색깔에는 맞으면서도 영업팀과 원활하게 협업할 수 있는 사람인지를 함께 살펴볼 수 있습니다. 이런 방식은 우리 팀에 맞는 사람을 채용하면서도, 조직 전체의 흐름에 자연스럽게 어우러지는 유연함을 갖춘 인재인지 확인하는 안전장치가 됩니다. 그렇다면 HR의 역할은 어떻게 바뀌어야 하는가? 팀핏을 강조하면서도 사일로를 방지해야 하는 이 복잡한 상황에서 HR의 역할은 단순히 '이 사람이 우리 팀에 맞는가?'를 검증하는 데 그치면 안 됩니다. '우리 팀에 맞는 사람이란 어떤 사람인가?'를 먼저 설계해야 합니다. 과거에는 팀 리더 개인의 '감각'에 의존해 팀원을 뽑고 문화를 만들어왔지만, 복잡해진 팀 문화 속에서 더 이상 리더의 직관만으로는 한계가 있습니다. 리더가 막연하게 느끼는 우리 팀의 색깔을 명확한 언어로 정의하고, 그에 맞는 인재 요건을 체계적으로 정리해 주는 HR의 도움이 어느 때보다 절실합니다. 수시 채용이 '뉴노멀'로 완전히 자리 잡은 지금, 채용은 그야말로 속도전입니다. 언제든 빈자리가 생겼을 때 막연히 '좋은 사람'을 찾아 헤매기보다 우리 팀의 현재 상황과 문화에 딱 맞는 '팀핏 인재'를 즉각 알아볼 수 있는 명확한 기준을 미리 갖춰둬야 합니다. 힘들게 뽑은 인재가 3개월 만에 떠나는 건, 누구도 바라지 않는 일입니다. 회사의 가치에 공감하는 건 시작일 뿐입니다. 실제로 함께 일할 '팀'과의 호흡까지 맞아야 채용은 비로소 완성됩니다. 당장 오늘, 우리 팀의 색깔을 '세 가지 키워드'로 정의해 보세요. 그 키워드에 맞는 사람이 바로 여러분이 찾던 '팀핏 인재'입니다.

2026.02.04 08:20이정호 컬럼니스트

출신학교 채용 차별 방지법 '찬vs반' 물었더니

기업 채용 과정에서 출신학교와 학력을 요구하지 못하도록 명문화하는 내용의 '채용절차의 공정화에 관한 법률' 일부개정안이 국회 문턱을 넘기 위해 대기 중이다. 지난해 9월 강득구 더불어민주당 의원이 대표 발의한 이번 개정안은 이른바 '출신학교 차별 방지법'으로 불리며 실질적인 블라인드 채용의 법적 근거를 강화하는 데 초점을 맞췄다. 법안의 문제의식은 분명하다. 채용 과정에서 학벌이 작동하는 구조가 과도한 입시 경쟁과 사교육 열풍을 부추기고, 청년들에게 '학력에 따른 차별'을 고착화시키고 있다는 판단이다. 출신학교 정보를 원천적으로 차단함으로써, 개인의 노력과 실력 중심의 채용 문화를 정착시키겠다는 취지다. 그러나 기업 채용을 실제로 설계·운영하는 인적자원(HR) 현장에서는 이 같은 접근에 대해 찬반 입장이 첨예하게 갈린다. 본지가 인사·채용 전문가 모임 'HR을 부탁해' 멤버 14명 대상으로 심층 설문조사한 결과, 출신학교·학력 기재를 법으로 금지하는 데 '반대한다'는 응답은 10명(71.4%)에 달했다. 찬성은 4명(28.6%)에 그쳤다. 출신학교 이미 '참고 정보' 수준…신입 채용에선 여전히 의미 이번 전문가 설문 결과 흥미로운 점은 다수의 기업이 이미 출신학교와 학력을 절대적 기준으로 활용하지 않는다는 사실이다. 응답자의 절반(50%)은 “출신학교와 최종학력을 보긴 하지만 등락에 큰 영향을 주지 않는다”고 답했고, 21.4%는 “아예 살펴보지 않는다”고 했다. '학력을 참고한다면 신입과 경력 중 어느 쪽에서 더 중요한가'라는 질문에는 92.9%가 신입 채용을 꼽았다. 직무 성과와 이력으로 검증 가능한 경력직과 달리, 신입 채용에서는 학력이 여전히 '배경 정보'로서 유의미하다는 뜻으로 읽힌다. I사의 L 리더는 “신입 채용에서 학력은 당락을 좌우하는 절대 기준이 아니라, 지원자의 학습 태도와 성실성을 가늠하는 맥락 정보”라고 설명했다. 반대 측 “학벌만 보진 않지만, 아예 못 보게 하는 건 과잉 규제” 법안에 반대하는 전문가들의 주된 논리는 '정보 차단이 공정을 담보하지 않는다'는 이유다. 기업은 채용 실패에 따른 비용과 조직 리스크를 감수해야 하는 만큼, 최소한의 판단 정보는 필요하다는 주장이다. K사의 P 팀장은 “학벌만으로 필터링하지는 않지만, 최종학력과 전공, 출신학교는 지원자를 이해하는 데 중요한 정보 중 하나”라며 “이마저 법으로 금지하려면, 기업이 잘못 채용했을 때 리스크 없이 조정할 수 있는 제도적 장치도 함께 논의돼야 한다”고 지적했다. C사의 Y 대표는 "과거 중고등학생 시절에 학교에서 공부를 성실히 하지 않았던 것이 과거의 일이고 현재의 역량과 관련이 없다면, 과거 학폭으로 처벌받았던 이력들도 모두 삭제하고 입시나 취업 또는 사회 활동에 반영할 수 없도록 하는 법안도 필요하다"면서 "특히 신입·주니어의 경우, 기업 입장에서 좋은 인재를 판단할 수 있는 정보가 많지 않은 상황에서 불과 몇 년 전 학생 시절의 성실함과 학습 역량이 부정되는 상황이다. 이는 공정을 표방한 역차별"이라고 비판했다. A사의 M 과장은 “학위는 개인이 장기간 투자한 노력의 결과이자 범용적 자격증”이라며 “이를 기재하지 못하게 하는 것은 노력의 증빙을 인위적으로 삭제하는 것”이라고 주장했다. 이어 그는 “공정성을 위해 정보의 다양성을 줄이는 방식은 오히려 역차별을 낳을 수 있다”고 덧붙였다. 특히 중소·중견기업일수록 부담이 크다는 우려도 반복적으로 제기됐다. 자체적인 역량 평가 시스템을 갖추기 어려운 기업들은 학력이라는 '저비용 검증 지표'를 대체할 수단이 부족하다는 것이다. 찬성 측 “차별 최소화의 출발점…역량 검증 고도화 계기 될 것” 반면, 법안에 찬성하는 채용 전문가들은 '학벌 제거'가 완성형 해법은 아니더라도 방향성은 옳다고 평가했다. 학력이 실제 업무 성과와 상관관계가 낮은 직무와 산업이 늘어나는 상황에서, 최소한의 차별 요소를 법적으로 걷어내는 시도는 필요하다는 시각이다. C사의 J 매니저는 “학력은 성장 과정의 한 시점일 뿐, 실제 문제 해결 능력을 대변하지는 않는다”며 “법적 기준을 통해 학벌 필터를 제거하면, 기업들도 평가 기준을 경험·역량 중심으로 재설계할 수밖에 없을 것”이라고 말했다. F사의 S 헤드는 "출신학교와 학력은 성실성, 능력, 조직적응력 등을 유추하는 척도로 쓰인다고 생각한다"면서 "블라인드 전면화 시 학력을 대체할 더 고도화된 검증, 평가 방안이 발전할 것으로 예상한다"고 밝혔다. 스타트업 업계에서는 이미 변화가 시작됐다는 평가도 나온다. T사의 K 디렉터는 “기술 변화 속도가 빠른 환경에서는 과거에 취득한 학위가 현재의 업무 능력을 설명해주지 않는다”며 “학벌로 사람을 판단하는 시대는 이미 지나가고 있다”고 밝혔다. 다만 찬성 의견 역시 '대체 평가 체계'가 전제되지 않으면 부작용이 불가피하다는 점에는 동의했다. 학력을 가리는 대신 인턴, 공모전, 각종 인증서 등 또 다른 '스펙 경쟁'이 과열될 수 있다는 우려다. 입시경쟁·사교육 해소 효과엔 회의적…“채용보다 구조가 문제” 법안의 핵심 명분인 '사교육 문제 해소'에 대해서는 전문가 다수가 회의적인 반응을 보였다. “그렇지 않다”는 응답이 다수를 차지했고, “보통이다”가 뒤를 이었다. 여러 전문가들은 입시·사교육 과열의 원인을 채용 관행 하나로 돌리는 것은 무리라고 지적했다. 의대 쏠림, 수도권 집중, 노동시장 이중구조 등 구조적 문제가 더 근본적이라는 것이다. I사의 L 리더는 “서울에 가지 않으면 양질의 일자리를 얻기 힘든 구조에서, '인서울 대학' 경쟁은 필연적”이라며 “채용 정보만 가린다고 이 흐름이 바뀌지는 않는다”고 꼬집었다. “일괄 금지보다, 학력 대체할 수 있는 검증 체계가 먼저” 전문가들이 공통적으로 제시한 대안은 명확했다. 일괄적 금지보다, 학력을 대체할 수 있는 공신력 있는 검증 체계가 먼저라는 것이다. 구체적으로는 ▲정부 차원의 표준화된 역량 평가 도구 지원 ▲중소기업 대상 채용 솔루션 바우처 ▲블라인드 채용 기업에 대한 인센티브 제공 ▲계도 중심의 단계적 시행 등이 제안됐다. F사 S 헤드는 “학교를 가리면 다른 판단 기준이 반드시 등장한다”며 “국회는 지엽적인 차별 하나를 막는 데 그치지 말고, 포괄적 차별 구조를 어떻게 바꿀지까지 함께 논의해야 한다”고 강조했다. 국회·정부는 출신학교 채용 차별 방지법 공감 얼마 전 국회에서는 시민단체와 교육·노동계가 참여한 '출신학교 채용 차별 방지법 추진 국민대회'가 열리며 법안 통과를 촉구하는 목소리가 커졌다. 당시 차정인 국가교육위원장은 "학벌주의와 대학 서열화 경쟁은 극심한 사교육과 저출생 문제를 야기하며 우리 사회를 지속 불가능한 수준으로 몰아넣고 있는 뿌리 깊은 내부 문제"라고 진단했다. 이어 "채용 시 출신 학교 기재를 금지하는 법 개정은 한 개인의 과거가 아닌 '현재'의 인성과 직무 역량을 공정하게 평가하자는 시대적 요구"라고 강조했다. 강득구 의원은 “잘못된 관행과 차별이 구조화돼 불평등을 낳고 있는 현 상황을 타파하는 것이 우리 시대의 과제”라면서 “이 법안은 진보와 보수의 이념 대립도, 기득권과 비기득권의 싸움도 아닌 우리 사회가 반드시 응답해야 할 시대정신”이라고 역설했다. 정근식 서울시교육감도 “백년지대계인 교육이 그동안 지나치게 배타적인 경쟁 중심으로 흘러왔다”며 “대학 입시와 학력에 따른 고용 차별 문제를 해결하지 않고서는 미래 교육의 변화를 기대하기 어렵다”고 주장했다. '가리는 법'이 아닌 '보는 법'을 바꾸는 법으로 이번 설문 결과 기업 채용 담당자들은 학벌주의를 완화해야 한다는 문제의식에는 공감했지만, 문제를 풀어가는 방법론에는 이견을 보였다. 채용 절차에서 출신학교를 가리는 것이 목표가 아니라, 기업이 사람을 평가하는 방식 자체를 바꾸는 것이 핵심이라는 지적이었다. 이들은 채용절차법 개정안이 현장에서 작동하는 법이 되기 위해서는 금지 조항 하나로 공정성을 담보하려 하기보다, 기업과 구직자 모두가 납득할 수 있는 대체 기준과 인프라를 함께 설계하는 지혜가 필요하다는 데 입을 모았다.

2026.02.04 05:59백봉삼 기자

전문가 6인이 본 '2025-2026 HR 트렌드' 이것

올 한 해 산업계를 뒤흔들었던 인공지능(AI) 바람이 인적자원(HR) 업계까지 침투했다. 업계 전문가들은 AI를 막을 수 없는 흐름으로 진단, 이를 HR 영역에서 잘 활용할 수 있는 리터러시가 차세대 역량으로 부상할 것이라고 전망했다. 이와 함께 점점 효율적인 채용 기조가 부상하면서 인재를 판별하는 눈과 함께, 이를 구분할 수 있는 채용 담당자 육성도 주요 과제로 제시했다. 지디넷코리아(대표 김경묵)는 지난 18일 서울 마포구에 위치한 사무실에서 'HR을 부탁해' 2기 멤버들을 초청, 올 한 해 HR 관련 이슈를 돌아보고 새해를 전망해보는 좌담회를 진행했다. 이들은 지난 9월부터 3개월간 AI·인재·기업문화·해외 채용 동향 등 다양한 주제의 칼럼을 연재해 HR 관련 인사이트를 독자들과 나눴다. 이번 좌담회에는 양승모 서치라이트 대표, 송지현 플렉스 커뮤니케이션 헤드, 신민주 HR 조직문화 전문가, 박성현 월급쟁이부자들 HR 리드, 이승규 사람경영코치, 이홍석 콜마홀딩스 인재개발팀 팀장이 자리했다. 올해 HR 주요 키워드는?…“AI 또 AI” 먼저 6인의 HR 전문가들은 “다시 돌아보면 미숙한 점도 있고 항상 더 잘할 걸 이라는 아쉬움이 남는다”는 소감을 남기며 'HR을 부탁해' 활동을 회고했다. 이어 올 한해 HR업계를 대표하는 주요 키워드로 단연 'AI'를 공통으로 꼽았다. 이승규 코치는 “AI가 직무와 도움이 되면서 직무 자체가 무의미해 지는 경우도 있고, 업무간 구분이 없어지는 느낌을 받았다”며 “AI를 잘 활용하는 것도 중요하지만, 기본 자산(레거시) 중에서도 꼭 필요한 것을 잘 분류해 향후 미래세대도 학습하도록 하는 것이 중요하겠다는 생각이 들었다”고 말했다. AI에서 나아가 올해를 AI 전환(AX)의 원년으로 봐야한다는 의견도 나왔다. 송지현 헤드는 “지난해는 개인적인 차원에서 AI를 탐구하고 시도해보는 시간이었다면 올해는 조직의 의사결정 방식을 바꾸거나 일하는 방식을 바꾸는 생존 도구로써 AI 도입해야 하는 원년이 아닐까 싶다”고 밝혔다. AI가 HR업계까지 스며들었지만, 사람 중심으로 돌아가는 업황 특성을 고려해 직원 개개인을 조금 더 고려해야 한다는 제언도 나왔다. 신민주 전문가는 “AI 시대가 도래함으로 인해 '휴먼 터치'에 조금 더 신경써야 하는 한 해가 된 거 같다”며 “직원들에게 맞춤형으로 제공할 수 있는 조직 문화나 복지 등을 감성적으로 설치하는 HR이 올해 핵심 트렌드”라고 짚었다. HR에 AI 활용 노력 지속…조만간 '옥석 가리기' 본격화 이들은 올해 HR 분야에서 가장 기억에 남는 기업으로 서치라이트와 강남언니, GS리테일 등을 들었다. 서치라이트는 HR에 들어가는 인력과 비용을 획기적으로 줄였으며 강남언니는 급격한 사세 확장에도 기존 인력과 신규 인력 간 의견 조율의 효과적으로 이끌어냈다는 평가를 받았다. GS리테일은 유통업을 영위하지만, AX 셀 조직을 만들어 문제를 해결해 나가려고 하고 사내 AI 컨설턴트를 적극 활용했다는 점에서 긍정적인 평가를 받았다. HR 영역에서 AI를 활용하려는 시도가 계속되고 있지만, 당장 실질적인 효과가 나오기 어려울 뿐만 아니라 빠른 새일 내 '옥석 가리기'가 본격화될 것이라는 전망도 제기됐다. 양승모 대표는 “조만간 AI HR을 하는 회사 가운데 90%가 사라지는 현상이 나타날 것”이라고 내다봤다. 이승규 코치는 “최근 읽은 실리콘밸리의 SI 기업 사례가 한국에서도 똑같이 일어날 것으로 보고 있다”며 “초격차를 만들어 두지 않으면 모두 소멸될 것이라는 생존의 압박도 있는 상황”이라고 진단했다. 또 이들은 올해 HR업계에서 일하며 가졌던 고민을 함께 나누는 시간도 가졌다. 얼어붙은 경기로 경영 환경이 녹록지 않음에 따라 '인재 걸러내기'가 최대 과제였다고. 박성현 리드는 “경영자들은 조직 설계에 대해 많은 고민을 가졌다”며 “AI로 한 인력이 담당하는 업무 커버리지가 넓어진 상황에서 경영자들은 채용에 대한 부문별한 투자와 인력 확장보다는 컴팩트한 조직을 운영하는 데 집중했다”고 했다. 이어 “이로 인해 HR 담당자들도 조직 문화에 맞는 사람과 채용하면 안되는 사람을 걸러내는 역량이 더 중요해졌다”고 덧붙였다. HR 드리븐 AX가 내년 핵심 역량…AI 리터러시 중요성도 대두 HR 전문가들은 내년도 업계 핵심 역량으로 HR 데이터 기반의 AI 전환을 강조했다. 송 헤드는 “조직용 AI는 권한을 어디까지 부여할 것인지, 정보를 누구한테 제공해줄 것인지를 조정하고 회수하는 기술적인 부분과 보안이 중요하기 때문에 반드시 HR 데이터가 쌓아 올려진 기초 위에 기업용 AI 전환을 시도해야 한다”고 당부했다. 내년 HR 담당자로서는 채용에 대한 리터러시와 관련 인력 육성 역량이 요구된다고 입을 모았다. 양 대표는 채용하는 대상에 대한 명확한 역량 정의가 어려워지고 있다면서 “채용 경쟁은 앞으로 더 심해질텐데 결국 조직 내에서 채용 담당자가 채용에 대한 리터러시를 갖추는 것이 가장 중요하다”고 역설했다. 끝으로 AI 활용이 가속화되면서 직무 대체 가능성을 판별하는 능력 또한 중요해질 것이라는 주장도 제기됐다. 이홍석 팀장은 직접 경험했던 AI 에이전트 개발 사례를 예로 들며 “앞으로는 조직에서 하는 모든 일들을 사람이 하지 않을 가능성, 일부는 AI가 하고 일부는 사람이 할 가능성이 점점 더 커지고 있는데, HR 현업에서 어떤 직무가 사라지고 대체되는지에 대해 명확하게 알지 못한다는 생각이 들었다”고 회상했다. 그러면서 “모든 일을 사람이 한다는 가정 아래 있던 인사 관리에 대한 기준 자체를 각 회사에 맞게 정리하고 개선해나가는 것이 HR업계에는 굉장히 큰 숙제가 될 것”이라고 예상했다.

2025.12.23 13:25박서린 기자

AI가 여전히 조직의 '이방인'에 머물러 있다면

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 송지현 커뮤니케이션 헤드는 'AI 시대, HR이 새겨야 할 N번째 레슨'이라는 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. "개개인이 문서를 요약·작성하고, 함수를 짜는 속도는 빨라졌습니다. 하지만 AI가 우리 조직의 체질을 바꿨느냐 묻는다면 물음표입니다. 회사의 맥락을 전혀 이해하지 못하거든요.” 누구보다 민첩하게 AI 전환(AX, AI Transformation)에 도전한 어느 외국계 기업의 일화다. 그의 물음표는 단순한 사건에서 비롯됐다. 한 직원이 근무 정책을 묻자, AI가 엉뚱한 해외 본사의 규정을 현지 언어로 읊어댄 것이다. 질문자가 한국지사 소속이며, 한국 노동법을 적용 받는다는 '맥락'을 그 AI는 읽어내지 못했다. 직장인이라면 누구나 들어봤을 법한, 엄연한 엔터프라이즈 AI를 전면 도입했음에도 AI는 조직의 이방인으로 머물고 있었다. 싱글 플레이어 AI의 한계 비단 이 기업만의 문제가 아니다. MIT 테크놀로지 리뷰가 발행한 '생성형 AI 격차: 2025년 비즈니스 AI 현황 보고서(The GenAI Divide: STATE OF AI IN BUSINESS 2025)'에 따르면, 기업 내 AI 활용은 업무의 복잡도에 따라 극명한 온도 차를 보인다. 기업 사용자 설문 결과 이메일 작성이나 요약 등 간단한 업무에서는 AI 선호도가 70%에 달했지만, 복잡한 프로젝트에서는 10%로 급락했다. AI가 '개인의 비서'로서는 합격점을 받았을지 몰라도 복잡한 조직의 맥락을 이해해야 하는 중요 업무에서는 신뢰 받지 못한다는 방증이다. 왜 그럴까? 대다수 기업이 AI를 조직 전체의 맥락을 관통하는 인프라가 아닌, 단순히 개인별 생산성만 높이는 싱글 플레이어(Single Player) 도구로만 접근했기 때문이다. 앞선 외국계 기업 해프닝은 싱글 플레이어 도구의 한계를 적나라하게 보여준다. 조직의 맥락을 모르는 범용 AI는 문서를 읽을 줄만 알지, 이를 누가·언제·어떤 상황에서 열람해야 하는지는 알지 못한 채 결정적 순간에 엉뚱한 답을 내놓는다. 질문자와 질문 시점에 따른 데이터 활용 여부를 판단할 수 없다면, 참조할 데이터가 아무리 많다 한들 죽은 데이터에 다름 없음을 시사한다. 공공 AX, 멀티 플레이어 AI가 더 절실한 이유 조직은 개인의 합, 그 이상이다. 개인기가 빼어난 축구 스타 11명을 모아놓는다고 해서 더 훌륭한 성적을 내지 못하는 것과 같다. 팀이 승리하려면 선수 간의 유기적인 협력, 전술의 공유, 그리고 전체를 조망하는 감독의 지휘가 있어야 한다. 조직의 AI도 팀스포츠와 마찬가지다. 개인용 생산성 도구가 아닌, 조직 전체를 연결하는 멀티 플레이어 환경의 '원팀(One Team)' 인프라가 필요하다. 이런 한계를 일찍이 인식한 정부의 움직임은 시사하는 바가 크다. 구윤철 기획재정부 장관이 공공기관 경영평가에 AI 활용 실적 반영을 예고한 이래, 한국지능정보사회진흥원(NIA)은 공공부문 AX 추진 전략을 내놓으며 '개인 단위의 활용을 넘어, 조직의 역량과 자원을 결집하는 전사적 AX가 필요하다'고 역설했다. 단순한 툴 보급이 아니라, 경영 체계와 업무 프로세스를 AI 중심으로 완전히 재설계해야 한다는 진단이다. 혁신에 보수적인 공공 부문조차 싱글플레이어 AI 도입의 한계를 직시하고, 조직의 체질 자체를 바꾸는 시스템 구축에 나선 것이다. 사실 정부부처와 공공기관이야말로 맥락을 이해하는 인프라, 즉 '멀티 플레이어' 환경의 AI가 민간보다 절실하다. 순환 보직이 잦아 업무의 맥락이 단절되기 쉽고, 부서 간 칸막이(Silo)로 데이터 파편화가 심하기 때문이다. 이런 환경에서 단순히 공무원 개개인에게 AI 계정을 나눠주는 '보급형 AX'에 그친다면 효능 없이 예산만 낭비할 뿐이다. NIA의 방향성은 공공 부문에서 나아가 대한민국 AX의 기준점이 될 고무적 신호다. 성공의 열쇠, 'HR-Driven AX' 그렇다면 멀티 플레이어 환경은 어떻게 구축해야 할까. 나는 그 방법을 'HR 드리븐 AX(HR-Driven AX)'라 명명하고 싶다. 조직의 핵심인 HR 데이터가 AX의 구심점이 되어야 한다는 의미다. 비즈니스 실행 주체는 결국 구성원인 까닭이다. 누가 어떤 권한 하에서 어떤 업무를 어떤 맥락으로 수행하는지 모른다면, 아무리 뛰어난 AI도 껍데기에 불과하다. 이미 시장에는 특정 영역의 브레인 역할을 하는 버티컬 AI가 존재한다. 예컨대 고객 데이터는 세일즈포스가, 자금 데이터는 SAP가 담당하는 식이다. 하지만 기업의 모든 데이터를 조직과 구성원 중심으로 연결해 전사적 맥락을 완성하는 조직의 두뇌(Corporate Brain)는 결국 HR 데이터 위에서만 힘을 발휘할 수 있다. 전사 조직이 다 함께 AI를 제대로 쓰고, 조직 전체의 생산성을 증강시키기 위해 조직의 두뇌가 갖춰야 할 세 가지 조건을 제시한다. 첫째, 다차원 구조의 지식 연결망(Knowledge Graph)이다. 단순히 파일을 학습하는 정도가 아니다. 인사 정보, 프로젝트 이력, 동료 평가, 심지어 흩어져 있는 회의록까지 시계열로 꿴 연결망이어야 한다. 예를 들어 "OO 프로젝트를 이끌 팀장으로 적합한 후보를 추천해줘"라고 물었을 때, 파일 기반 AI는 적절한 답변을 주기 어렵다. 하지만 다차원 구조의 지식 연결망을 갖춘 AI는 인사 고과, 프로젝트 수행 이력, 동료 피드백, 개인의 희망 커리어 경로 등을 종합적으로 검토해 최적의 인재를 추천한다. 적재적소의 인재 등용은 곧 비즈니스 성장으로 이어진다. 둘째, 인가(Authorization) 기반의 안전장치다. 지난 네 번째 레슨에서 강조했듯, 인가는 기업 AX의 기본 전제다. 폴더나 파일 접근을 통제하는 수준이 아니라, AI가 사용자와 데이터 사이의 관계를 실시간으로 이해해야 한다. 가령 특정인의 급여 관련 질문에 당사자와 인사팀장에게는 바르게 답하되, 그밖의 경우는 불응해야 한다. AI가 조직도와 직위·직급·직무·고용형태 등의 정보를 실시간으로 파악해 데이터 접근 권한을 엄격하게 판단할 때 비로소 모든 구성원이 보안 걱정 없이 AI를 활용하는 환경이 열린다. 셋째, 조언을 넘어선 자율적 실행이다. "신규 입사자 온보딩 계획안을 짜줘"라는 질문에 범용 AI가 조언을 내놓을 순 있어도, 실제 업무를 수행할 권한은 없다. 하지만 HR 시스템과 연동한 에이전트는 손과 발이 되어 움직인다. "다음 주 월요일에 입사하는 OOO 님의 온보딩을 진행해 줘" 한 마디에 AI가 사내 규정에 따라 필수 교육과정을 설계하고, 조직장과 멘토의 캘린더를 실시간 조회해 적절한 미팅 일정에 초대한다. 유관 부서에 노트북 등 비품 지급을 요청하고, 입사일에 발송할 웰컴 메일 세팅까지 스스로 마친다. 이처럼 목표만 던져주면 스스로 방법을 찾는 AI, 수십 번의 조율과 소통 과정을 3초 컷으로 완결하는 AI는 조직 전체의 민첩성을 획기적으로 높인다. HR, 조직 운영자에서 '조직 설계자'로 조직의 두뇌를 구축하면 HR의 역할은 완전히 달라진다. 사내 제도를 학습한 AI는 구성원의 반복적인 문의 응대를 전담하고, 노동법과 세법 등 복잡한 관계법령과 판례를 학습한 AI가 우리 기업의 법적 리스크를 맞춤형으로 진단하는 컴플라이언스 파트너로 기능한다. 비로소 HR은 단순 반복성 운영 업무를 덜어내고 본질적인 가치 창출에 집중할 수 있게 된다. HR은 이제 우리 조직이 일하는 방식과 의사결정 체계를 근본적으로 혁신하는 '조직 설계자'로 진화해야 한다. 우선 데이터에 기반해 조직의 숨은 비효율을 찾아내는 것이 첫걸음이다. 나아가 구성원 누구나 소외 없이 AI를 활용하도록 돕고, AI와 구성원 간 최상의 시너지를 위한 협업의 룰을 새로 써야 한다. 물론 구성원의 만족도를 극대화하는 조직문화와 평가·보상 체계를 재정의하는 등 본질적 업무도 완성해야 한다. 이처럼 HR의 역할은 비할 데 없이 중요해질 것이며, 끝없이 확장해갈 것이다. AI를 각자의 생산성만 높이는 '개인의 비서'로 둘 것인가, 아니면 HR 데이터를 중심으로 전사의 역량을 증강시키는 '조직의 두뇌'를 깨울 것인가. 답은 분명하다. 이것이 AI 시대, HR이 새겨야 할 마지막 레슨이다.

2025.12.04 09:11송지현 컬럼니스트

인재 풀과 AI가 만드는 새로운 채용 기본기

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 양승모 대표는 '변화하는 경영 환경에 따른 채용, 인재상에 대한 관점의 변화와 대응'이라 주제로 총 5회에 걸쳐 칼럼을 연재할 예정입니다. 좋은 인재는 채용 시장에 오래 머물지 않습니다. 공고를 올려놓고 기다리는 사이, 우리가 정말 원하던 사람은 이미 다른 회사와 조용히 연결되고 있습니다. 치열한 채용 경쟁에서 앞서고자 하는 기업들은 시장의 인재들을 누구보다 먼저 확보하기 위해 고민하고 있습니다. 이런 고민에서 출발하는 개념이 인재 풀(Pool)과 장기 관계 구축(Nurturing)이며, 이 전략은 이제 AI 덕분에 현실적인 선택지가 되고 있습니다. 공고 중심에서 '관계 기반 채용'으로의 전환 채용 공고만 잘 써도 좋은 지원자가 들어오던 시절이 있었습니다. 하지만 지금은 기업이 원하는 인재를 바깥에서 직접 찾아야 하는 시대가 됐습니다. 문제는 그 인재가 마침 이직 의사가 있고, 우리 회사에 관심도 있을 확률이 매우 낮다는 점입니다. 그래서 많은 회사들은 '우리에게 잘 맞는 사람들을 찾아 미리 관계를 만들고, 서로의 필요성이 확인되는 시점에 모셔와야 한다'는 결론에 도달합니다. 이렇게 인재 Pool과 Nurturing 구조가 만들어지면 두 가지 효과가 생깁니다. 첫 번째, 원래는 얻을 수 없었던 인재를 데려올 수 있습니다. 겉으로 보면 더 큰 회사에 갈 것 같은 인재가, 브랜드가 약한 회사나 덜 알려진 팀을 선택하는 경우가 있습니다. 공통적으로 이런 흐름이 작동합니다. 대표나 리더와 여러 번 커피챗을 하며 비전, 제품 방향, 팀 분위기를 시간을 두고 이해하게 되고, 이 회사가 나를 진지하게 보고 있다는 신뢰가 쌓이게 됩니다. 그래서 처음에는 규모가 작아서 불안하다고 느끼던 회사가 '지금 들어가면 같이 키워볼 수 있는 곳'으로 인식이 바뀝니다. 신뢰와 맥락이 쌓이면, 연봉, 타이틀, 브랜드보다 더 강하게 작용하는 순간이 있습니다. 그래서 '우리는 못 모실 줄 알았던 분'이 실제로 합류하는 장면이 만들어집니다. 두 번째, 서로 급하지 않을 때 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다. 인재 Pool 없이 채용을 하면, 회사와 후보 모두 마음이 급한 시점에 만나게 되는 경우가 많습니다. 회사는 지금 못 뽑으면 프로젝트가 밀린다는 압박 속에서, 후보는 이번 기회를 놓치면 언제 또 올지 모른다는 불안 속에서 짧은 시간에 큰 결정을 해야 합니다. 이때는 냉정한 판단보다 상황과 감정이 개입되기 쉽습니다. 반대로 인재 Pool과 Nurturing을 통해 관계가 형성돼 있을 때에는 이미 어느 정도 정보와 신뢰가 쌓여 있기 때문에 '이번이 우리에게 좋은 타이밍인가'를 차분히 점검할 수 있습니다. 그 결과 미스매치가 줄고, 입사 후 적응 속도와 정착률이 높아지는 모습을 기대할 수 있습니다. 알고도 실행하지 못하는 이유 아이러니하게도 많은 경영진과 HR 담당자는 이미 알고 있습니다. 인재 Pool을 만들고, 좋은 분들과 꾸준히 관계를 유지해야 한다는 사실을 말이죠. 그럼에도 이 전략을 제대로 실행하는 회사는 거의 없습니다. 이유는 현실적입니다. 첫 번째는 채용을 '이벤트'로 보는 관점 때문입니다. 많은 조직은 채용을 '사람이 필요할 때 뽑는 일'로 정의합니다. 그러다 보니 현재 TO가 열린 포지션 외에는 후순위로 밀리고, '언젠가 함께 일할 수 있는 사람'과의 관계는 해도 그만, 안 해도 그만인 일로 치부됩니다. 두 번째는 리크루터의 KPI가 단기 충원에 묶여 있기 때문입니다. 채용팀의 성과 지표는 대부분 얼마나 빨리, 몇 명을 채웠는가에 맞춰져 있습니다. 6개월, 1년 뒤에 올 수도 있는 인재와 관계를 쌓는 일은 지표에 잡히지 않고, 인정받기 어렵습니다. 그래서 현장에서는 “지금 한 명이라도 더 뽑아야 하는데, 언젠가 올지도 모르는 분께 시간을 쓰기가 솔직히 부담됩니다”라는 말을 자주 들을 수 있습니다. 전략의 옳고 그름과 관계없이, 현실의 KPI와 인재 Pool 전략은 공존하기 어려운 것이 사실입니다. 세 번째는 사람 손만으로는 물리적으로 감당이 안 되기 때문입니다. 채용 담당자는 공고, 스크리닝, 인터뷰 일정 조율, 커뮤니케이션, 오퍼, 온보딩 등 처리해야 할 일이 너무나 많습니다. 이 상황에서 좋은 인재 리스트를 꾸준히 업데이트하고, 3개월마다 안부를 묻고, 링크드인 변화를 체크하라는 요구는 사실상 초과 근무를 전제로 한 주문에 가깝습니다. 전용 TRM(Talent Relationship Management) 시스템을 갖춘 회사도 많지 않습니다. 그러다 보니 인재 Pool은 현실에서 '관심 인재 북마크 몇 개'에 머무르는 경우가 많습니다. 그럼에도 지금은 상황이 달라지고 있다 지난 1~2년 사이 HR 영역의 AI는 단순한 이력서 요약 도구를 넘어, 채용 프로세스를 바꾸는 단계로 올라오고 있습니다. 첫째 인재 발굴 시간을 줄여줍니다. 예전에는 리크루터가 한땀한땀 후보를 찾아야 했습니다. 지금은 채용 공고를 넣으면 AI가 필요한 역량을 읽고, 링크드인, 깃허브, 커뮤니티를 훑어 후보 리스트를 만들어주는 다양한 AI 솔루션들이 나와 있습니다. 이런 솔루션들을 잘 활용하면 3~5시간 걸리던 작업이 몇 분으로 줄면서, 인재 Pool 구축과 관리에 소요되는 시간이 드라마틱하게 단축되고 있습니다. 둘째 프로필 분석과 요약, 적합도 판단을 도와줍니다. AI는 이력서를 단순 분류하는 수준을 넘어서, 한 사람의 경력을 핵심 역량, 도메인 경험, 리스크 요인, 성장 패턴으로 재구성해 줍니다. 인재 Pool에 쌓인 데이터는 이름, 회사, 연차를 넘어서 어떤 맥락에서 이 사람과 다시 이야기해야 할지까지 보여주는 자산으로 바뀝니다. 셋째 Nurturing 메시지와 팔로업의 부담을 낮춰줍니다. 좋은 인재와 연이 닿더라도 바쁘다 보면 연락이 끊어져 버리는 경우가 허다합니다. 그리고 그 인재는 어느새 다른 회사로 이직해 있다는 것을 알게 되죠. 연락을 해야 한다는 걸 몰라서가 아니라, 매번 메시지를 새로 쓰고, 톤을 조절하고, 타이밍을 맞추는 일이 시간과 에너지가 많이 소요되는 일이기 때문입니다. AI는 후보의 프로필과 지난 대화를 기반으로 자연스러운 안부 인사, 근황 질문, 회사 소식을 엮은 메시지 초안을 만들어줍니다. 채용 담당자는 이를 검토하고 발송하면 됩니다. 한 사람에게 10~20분 쓰던 시간이 10~20초로 줄어드는 순간, “연락 한 번 더 해볼까?”라는 선택이 가능해집니다. 앞으로 3년, 무엇을 준비해야 하는가 조금 더 앞을 내다보면, AI는 단순 보조 도구를 넘어 '채용팀의 두 번째 뇌'가 될 가능성이 큽니다. ▲후보와의 과거 대화를 기억하고 ▲경력 변화를 감지하고 ▲이직 가능성이 높아지는 시그널을 읽고 ▲“지금 이 분께 이런 메시지를 보내보자”고 먼저 제안하는 시스템들입니다. 다만 한 가지는 변하지 않습니다. 회사에 대한 신뢰, 리더에 대한 호감, 이 팀과 함께 일하고 싶다는 마음은 여전히 사람이 만들어야 하는 영역입니다. AI가 인재 Pool과 Nurturing의 반복 작업을 덜어줄수록, HR과 리더는 사람과 관계에 더 집중할 수 있게 됩니다. 서치라이트AI를 통해 인재 Pool을 확보하고 인재들과 연결된 고객사 중에서 짧게는 6개월, 길게는 11개월만에 좋은 인재를 누구보다 먼저 확보하게 되는 사례들이 만들어지고 있습니다. 이제 이렇게 AI를 활용해 인재를 사전 확보하는 기업들이 늘어갈수록, 여전히 과거의 방식으로 채용 이벤트가 발생했을 때 인재를 찾기 시작하는 기업들은 채용 경쟁에서 점점 뒤쳐질 것이 자명합니다. 이제부터는 인재 Pool과 Nurturing 역량이 성공적 채용을 위한 기업의 기본기가 되어갈 것입니다.

2025.11.28 08:30양승모 컬럼니스트

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