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'HR을부탁해'통합검색 결과 입니다. (24건)

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AX를 넘어 HR의 새로운 미래를 말하다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 박병규 HR 기획 담당은 'AI시대에 HR은 어떤 역할을 수행하고 역량을 갖춰야 할까'를 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 지난 칼럼들을 통해 AI기술이 어떻게 HR의 소통 전략을 강화하고, 업무의 효율성을 높이며, 커리어 성장을 돕는 최고의 학습 파트너가 될 수 있는지 살펴보았습니다. 오늘은 앞으로의 미래, 즉 AX(AI Transformation) 시대의 HR은 어떤 모습으로 변화하게 될지, 그 새로운 미래에 대한 이야기를 나누며 HR 부탁해 시리즈의 여정을 마무리하고자 합니다. 현장 중심의 HR, 비즈니스 필수 직무로 거듭나다 기술의 발전은 HR의 운영 구조를 근본적으로 바꾸고 있습니다. 이론 중심의 제도를 설계하거나 단순한 경영지원에 머물렀던 역할에서 벗어나, 이제는 비즈니스 중심의 실시간으로 움직이는 경영 전략 파트너로서 HR은 새롭게 거듭나고 있습니다. HR의 각 기능은 서로 유기적으로 연결돼 있습니다. 하지만 그동안은 채용, 평가, 보상, 교육 등 각 영역에만 집중한 채 개별적으로 운영되는 경우가 많았습니다. 그러나 기술과 인프라의 발전은 이런 기능 간 경계를 허물고, HR 전체를 통합적으로 바라볼 수 있는 환경을 만들어주었습니다. 솔루션 뿐만 아니라 AI기술을 통해 반복적이고 정형화된 업무들이 효율화 되면서, HR은 이제 다양한 기능을 넘나들며 전략적인 사고와 통합적인 기획을 할 수 있는 역량을 확보하게 됐습니다. 이로 인해 HR은 한 기능에 국한되지 않고 조직 전체를 바라보는 시야를 기반으로, 각 기능의 전문성을 더 정교하게 발전시켜야 하는 역할로 변화하고 있습니다. 이제 HR은 구성원 개인의 역량, 성과, 성장 목표뿐 아니라 외부 시장의 변화, 기술 트렌드, 비즈니스 전략을 통합적으로 고려하며 조직의 성과를 위해 실시간으로 인사 전략을 수립하고 실행하는 역할을 요구받고 있습니다. 예측할 수 없는 미래에 조직과 개인을 이끌어야하는 상황, 이 중심에는 HR 전문가가 필요합니다. 다가오는 로봇 시대, 더 복잡해지는 사람 중심의 HR 미래 HR의 변화는 단지 AI에 국한되지 않습니다. 이제는 로봇이라는 물리적 하드웨어 기술의 등장으로 인해 HR이 직면하게 될 과제는 훨씬 더 복잡해질 것입니다. 단순 자동화에서 벗어나 실제 업무 현장에서 로봇이 사람을 대체하거나 협업하는 상황이 본격화되면서 고용, 역할 재정의의 노무/윤리 이슈, 조직 구조와 제도의 재설계까지 HR이 다뤄야 할 범위는 급속도로 확장될 것입니다. 이런 기술 변화 속에서 제가 가장 먼저 고민하는 것은 바로 “우리가 해야 할 일은 무엇인가”입니다. 반복적이고 정형화된 업무는 점차 로봇과 기계가 담당하게 될 것이고, 이제 우리는 감성적 소통, 창의적 문제해결, 전략적 기획과 같은 고차원적인 역할에 집중해야 하지 않을까요? 그렇게 된다면 '사람 중심의 업무 설계'와 '감성 기반 리더십'은 더 이상 선택이 아닌 필수 역량으로 자리잡을 것입니다. 뿐만 아니라, 사람의 심리와 정서, 대인 관계, 동기 구조, 조직과의 상호작용 방식 등 비정형적이면서도 인간 고유의 특성에 대한 이해가 무엇보다 중요해질 것입니다. 이는 HR이 기술적 전문가를 넘어, 조직심리학자이자 설계자인 인간 중심 전문가의 역할을 수행해야 함을 의미합니다. 또 개인의 일하는 방식, 선호, 몰입 요인 등이 모두 다르기 때문에, HR은 이제 구성원을 하나의 개인요소로 세분화해 바라봐야 합니다. 초개인화(Hyper-personalization)는 이제 HR의 새로운 표준이 될 것이며, 개인의 특성과 경험, 심리적 욕구에 맞춘 정교한 제도 설계와 상호작용 방식이 더욱 요구될 것입니다. 기술이 진화할수록 '사람을 더 깊이 이해하고 이를 활용할 수 있는 능력'이 앞으로 HR의 핵심 역량이 될 것입니다. 그리고 복잡하고 다층적인 사람관계와 변화를 조율할 수 있는 전문가가 바로 미래 HR의 모습일 것입니다. HR은 앞으로 더욱 중요해진다 미래는 누구도 예측할 수 없습니다. 그러나 기술이 빠르게 발전할수록 HR의 역할은 지금보다 훨씬 더 중요해질 것이라고 믿습니다. AI와 로봇이라는 기술 속에서, '사람'이라는 가장 소중한 가치를 지키고 빛내는 HR 전문가로 함께 성장해 나가면 좋겠습니다.

2025.07.11 08:30박병규

AI로 커리어 성장 한계를 넘다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 박병규 HR 기획 담당은 'AI시대에 HR은 어떤 역할을 수행하고 역량을 갖춰야 할까'를 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 지난 두 편의 칼럼을 통해 생성형 AI가 어떻게 HR의 소통 전략을 강화하고, 반복적인 업무를 자동화해 효율성을 확보해주는지 살펴보았습니다. 오늘은 그 마지막 여정으로, AI가 HR 담당자의 '성장'과 '전문성'에 어떤 방식으로 기여할 수 있는지에 대해 이야기해보고자 합니다. 학습 경험의 근본적인 변화, 지식의 경계가 사라지다 가장 먼저 체감하게 될 변화는 바로 '학습 경험' 그 자체입니다. 생성형 AI의 등장은 우리가 접근할 수 있는 지식의 범위와 양을 이전과는 비교할 수 없는 수준으로 확장시켰습니다. 과거에는 시간과 비용의 제약으로 인해 단일 분야의 정보에만 겨우 접근하거나, 방대한 지식을 찾는 데 많은 노력이 필요했습니다. 하지만 이제는 질문(프롬프트)을 통해 다양한 지식에 훨씬 쉽고 빠르게 접근할 수 있게 됐습니다. 단순 프롬프트 질문뿐만 아니라 Deep Research 기능을 활용한다면 정보 탐색, 정리, 구조화 과정까지 이전 검색 엔진으로 정리했을 때보다 양질의 데이터를 더 효율적이게 확보하고, 학습할 수 있게 됐습니다. 영상 데이터를 통한 학습의 과정도 변화가 일어나고 있습니다. 과거 1시간 넘는 유튜브 영상을 전체 봐야 했다면, 이제는 'Lilys AI'와 같은 도구나 GPT를 활용해 핵심 내용을 단 몇 분 안에 학습하고 정리할 수 있는 '시간 압축형 학습'이 가능합니다. 또 이제는 국내외 HR 관련 뉴스들을 자동으로 크롤링하고, 핵심 내용만 요약해 받아보는 것이 프롬프트와 '검색' 기능만으로 쉽게 가능해졌으며, 다양한 뉴스 정보들을 정리해 '원페이퍼 보고서' 형태로 요약 확인하는 것까지 손쉽게 할 수 있게 됐습니다. 나아가 'NotebookLM'과 같은 검색 증강 생성(RAG) 기반의 AI는 한층 더 깊이 있는 학습을 가능하게 합니다. 내가 학습하고 싶은 특정 자료, 예를 들어 수십 편의 논문이나 두꺼운 전문 서적을 업로드한 뒤, 그 안에서 자유롭게 질문하고 답을 얻으며 지식을 빠르게 내 것으로 만들 수 있습니다. 심지어 정리된 내용을 팟캐스트 형식의 음성 파일로 변환하여 출퇴근길에 들으며 학습하는 것도 가능합니다. 나만을 위한 24시간 전문 튜터의 등장 이론 학습을 넘어 실제 업무에 필요한 기술을 익히는 실습 과정 역시 AI의 도움을 받을 수 있습니다. 과거에는 전문가의 도움이 필수적이었던 엑셀 VBA 코드 작성이나 비전공자를 위한 파이썬 코드 구현도, 이제는 AI에게 요청하고 그 결과를 검증하며 빠르게 스킬을 터득할 수 있습니다. 무엇보다 놀라운 점은 AI가 친절하고 유능한 개인교사가 되어준다는 것입니다. “이 개념을 비전공자, 혹은 초등학생도 이해할 수 있게 쉬운 비유를 들어 설명해 줘”라고 요청하면, 명쾌하고 이해하기 쉬운 설명을 얻을 수 있습니다. 또 “방금 설명한 내용에 대한 신뢰할 수 있는 근거 자료를 찾아줘”라고 요청하며 정보의 출처를 검증한다면, AI의 가장 큰 단점인 '환각(Hallucination)' 현상을 보완하며 정확한 지식을 쌓을 수 있습니다. 여기에 특정 전문가의 페르소나를 부여한 AI와의 대화는 생각의 깊이를 더해줍니다. “당신은 20년 경력의 조직개발 컨설턴트입니다. 우리 회사의 조직문화 개선을 위한 5가지 아이디어를 제시하고, 각각의 장단점을 토론해 봅시다”와 같은 대화를 통해 혼자서는 생각하기 어려웠던 다양한 관점과 인사이트를 얻을 수 있습니다. 또한 유창한 영어 회화 연습이 필요하다면 “지금부터 너는 나의 영어 회화 선생님이야, 초급 수준의 대화를 나랑 하면서 어떤 영어 표현을 하면 좋은지 제안해줘”라는 명령어와 함께 AI와 24시간 내내 음성으로 대화할 수 있습니다. 이미 교육 현장에서는 이처럼 AI를 활용한 혁신이 활발하게 일어나고 있습니다. AI는 도구일 뿐이다: HR이 중심을 잡아야 하는 이유 물론, 깊이 있는 전문성을 갖추기 위해서는 여전히 사람 간의 교류와 토론이 필요합니다. 또 단순 블로그나 커뮤니티 기반의 단편적 지식이 아닌 검증된 자료 기반의 학습이 중요합니다. 즉 AI를 활용할 때 그 한계를 분명히 인지하고 균형 있게 접근하는 태도가 반드시 필요하다는 것입니다. AI는 어디까지나 학습을 돕는 강력한 도구이지, 그 자체가 전문성을 보장해주지는 않기 때문입니다. 이런 한계를 충분히 이해하고 AI를 적극적으로 활용한다면 우리는 과거보다 훨씬 빠르게, 그리고 더 깊이 있게 학습하고 기존보다 더 새로운 인사이트와 학습 경험을 할 수 있을 겁니다. 이처럼 생성형 AI를 활용한 학습 경험은 HR 담당자 개인의 전문성을 강화하고, 지식의 폭을 넓히는 데 매우 효과적입니다. 특히 HRD(인적자원개발) 담당자에게는 이런 기술이 더없이 강력한 도구가 됩니다. AI를 통해 맞춤형 교육 프로그램을 설계하고, 콘텐츠를 자동화해 제작하며, 학습 효과를 측정하는 평가 문항까지 빠르게 개발할 수 있기 때문입니다. AI를 활용할 수 있는 HRD 담당자와 그렇지 못한 담당자 간의 격차는 앞으로 더욱 벌어질 것입니다. 그리고 그러한 역량을 갖춘 HRD를 보유한 조직과 그렇지 않은 조직 간의 차이도 분명하게 나타날 것입니다. 지금까지 총 세 번의 내용을 통해 생성형 AI를 HR 현장에서 활용하는 다양한 사례를 살펴보았습니다. 다음 시간에는 시리즈를 마무리하며, 이러한 변화의 흐름 속에서 미래의 HR은 어떤 모습으로 진화해야 할 것인지, 그 방향성에 대한 이야기로 찾아뵙겠습니다.

2025.07.04 11:03박병규

AX시대 HR업무의 효율성 확보하기

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 박병규 HR 기획 담당은 'AI시대에 HR은 어떤 역할을 수행하고 역량을 갖춰야 할까'를 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 지난 칼럼에서는 생성형 AI를 활용해 HR담당자의 소통 전략을 강화하는 측면에 초점을 맞춰 이야기 나눴습니다. 조직의 목소리를 경청하고, 맞춤형 소통 전략을 수립하는 데 AI가 얼마나 유용한 도구가 될 수 있는지 확인하셨을 텐데요. 오늘은 한 걸음 더 나아가, AI를 활용해 HR 업무의 '효율성'을 극대화하는 자동화 사례들을 소개해 드리고자 합니다. 이번에 다룰 내용은 이전 사례보다 조금의 개발 지식이나 새로운 툴에 대한 이해가 필요할 수 있어, 어쩌면 조금은 난이도가 있다고 느끼실 수도 있겠습니다. 하지만 지난 칼럼을 통해 프롬프트 작성법에 어느 정도 익숙해지셨다면, 이제는 다양한 스킬과 지식을 결합하여 생성형 AI를 한층 더 깊이 있게 활용하는 기술을 익히실 차례입니다. AI는 단순한 대화 상대를 넘어, 우리의 업무 방식을 혁신할 강력한 도구이니까요. 첫 번째 사례: 인사평가 데이터 정리, 이제 HR도 코딩을 쉽게 한다! 과거 HR 담당자들은 인사평가 시즌만 되면, 산더미처럼 쏟아지는 데이터를 엑셀로 정리하고 분석하느라 밤샘 작업이 일상이었습니다. 시대가 변화하면서, 360도 다면평가, 수시로 진행되는 펄스 서베이, 리더십 진단, 조직 만족도 조사 등 HR 데이터의 종류와 양은 폭발적으로 증가하게 됐죠. 규모를 떠나 이제 HR은 엑셀만으로는 데이터를 정리할 수 없는 시대가 됐습니다. 물론 파이썬(Python)이나 R과 같은 데이터 분석 도구를 배우려는 시도도 있습니다. 하지만 프로그래밍 언어의 높은 진입 장벽은 HR 담당자들에게 큰 부담이죠. 외부 전문가의 도움을 받자니 민감한 인사 데이터를 공유하는 것이 쉽지 않고, 그렇다고 직접 코드를 한 줄 한 줄 짜기에는 시간과 노력이 너무나 많이 소요됐습니다. 평가 제도가 개선되거나 가중치가 변경될 때마다 며칠 밤을 새워 코드를 수정하고 검증해야 하는 어려움도 있습니다. 하지만 생성형 AI로 이 모든 과정이 획기적으로 단축됩니다. GPT와 같은 AI 모델 내에서 직접 데이터를 분석할 수도 있지만, 제가 권장드리는 방식은 Jupyter Notebook과 같은 별도 환경에서 AI의 도움을 받아 자체적으로 데이터를 분석하고 정리할 수 있는 코드를 확보하는 것입니다. "새로운 인사평가 가중치를 적용해서 데이터를 분석하고 싶어. 기존 A, B, C 항목 외에 D 항목을 추가하고, 각 항목별 가중치는 각각 20%, 30%, 25%, 25%로 설정해서 상위 10% 그룹과 하위 10% 그룹의 특징을 비교 분석하는 파이썬 코드를 작성해 줘" 와 같이 기존 엑셀 함수로 적용했던 방식을 자연어로 요청하면, AI는 순식간에 필요한 코드를 생성해 줍니다. 과거 3일 밤낮으로 매달려야 했던 코드 작성과 검증 작업까지 단 하루 만에도 충분히 가능해진 것입니다. 데이터 보안을 지키면서도 전문적인 분석이 가능해진 셈이죠. 두 번째 사례: 수십 개 직무기술서(JD) 정리, AI와 자동화로! 직무 중심 인사관리가 확산되면서, 명확한 직무기술서(JD)의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 하지만 다양한 직무의 핵심 역량을 정의하고, 수많은 자료와 사례를 조사해 일목요연하게 정리하는 작업은 상당한 시간과 노력을 필요로 합니다. 특히 조직 내 직무가 수십 개에 달한다면, 이 작업만으로도 몇 년의 기간이 필요할지도 모릅니다. 이제 이 작업도 AI를 통해 보다 더 효율적으로 진행할 수 있습니다. 먼저 '퍼플렉시티'를 활용해 우리 회사와 유사한 산업군과 규모의 기업의 직무기술서(JD) 링크들을 빠르게 수집합니다. 그 다음 해당 링크에 있는 내용을 기반으로 Json 형태 혹은 엑셀 표 형식으로 JD 내용을 정리해 데이터를 수집합니다. 해당 데이터를 NotebookLM이라는 문서 분석 AI 도구에 업로드 하고 "첨부한 JD들에서 공통적으로 요구되는 핵심 역량 5가지와 주요 직무 책임 영역을 요약해 줘"라고 요청해 여러 JD의 공통분모를 손쉽게 파악합니다. 이렇게 정리된 핵심 역량과 직무 책임을 바탕으로, 우리 회사의 표준 직무기술서 템플릿에 맞춘 JD 초안 작성을 지시합니다. "다음 핵심 역량과 직무 책임을 바탕으로, [우리 회사 JD 템플릿] 형식에 맞춰 백엔드 개발자 직무기술서 초안을 작성해 줘. 특히 [우리 회사가 강조하는 가치]가 반영되도록 해줘." 와 같이 구체적인 맥락을 제공하면 더욱 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. 여기서 한 걸음 더 나아가, '재피어(Zapier)'나 '메이크(Make AI)'와 같은 자동화 툴을 활용한다면 하루에도 50개가 넘는 직무기술서를 체계적으로 정리하는 것이 가능해집니다. 이렇게 되면 HR 담당자는 단순 반복 작업에서 벗어나, 보다 전략적이고 가치 있는 업무에 집중할 수 있는 시간을 확보하게 됩니다. AI는 강력한 조력자! HR 전문성의 진화는 계속되어야 한다! 앞선 예시처럼 AI는 다양한 자료 조사나 데이터 정리 작업을 빠르고 효율적으로 처리해 줍니다. 그렇다고 해서, AI가 우리 HR 담당자를 대체하게 될 것 이라고는 생각하지 않습니다. 오히려 AI가 생성한 코드가 잘 작동해서 정확한 결과값이 나오는지 정리된 문서가 우리 회사의 특성과 상황에 적합한지, 전체 프로세스가 적절하게 진행되고 있는지 최종적으로 검토하고 판단하는 'HR전문가'의 역할이 반드시 필요하기 때문입니다. 그러한 HR 전문성이 바로 우리 HR 담당자들이 함양해야 할 그리고 성장해 나아가야 할 방향이라고 생각합니다. AI는 마치 지치지 않고 반복적인 업무를 빠르고 정확하게 수행해 주는 유능한 '조수'와 같습니다. 때로는 '환각(Hallucination)'이라는 한계점을 보이기도 하지만, 우리가 생각치 못한 새로운 전략이나 창의적인 아이디어를 제시해 주는 파트너가 될 수도 있습니다. 하지만 그 모든 결과물에 대한 최종적인 판단과 결정, 그리고 섬세한 조율은 결국 우리 HR 담당자의 몫입니다. 따라서 앞으로 HR 담당자에게는 지금보다 훨씬 높은 수준의 전문성이 요구될 것이라고 생각합니다. AI라는 강력한 도구를 능숙하게 활용하며 자신의 전략적 역량을 한층 강화하는 HR 담당자와 그렇지 못한 담당자 간의 생산성 차이는 상상 이상으로 벌어질 수밖에 없습니다. AI 시대를 맞아 우리 HR 담당자들도 끊임없이 배우고 발전하며 새로운 기회를 만들어가야 할 것입니다. 자, 그럼 다음 시간에는 생성형 AI를 통해 HR 담당자 스스로가 어떻게 학습하고 성장하며 전문성을 더욱 강화할 수 있는지, 그 구체적인 사례들을 가지고 다시 찾아 뵙겠습니다.

2025.07.02 09:31박병규

스타트업 오프보딩 전략, 왜 중요할까

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 고은택 에이치알노트 대표는 총 4회에 걸쳐 스타트업의 채용, 조직문화, 평가 및 오프보드 전략 등에 대한 인사이트를 나눌 예정입니다. “퇴사했습니다.” 링크드인에서 자주 보이는 퇴사 소식은 단순한 이직 소식이 아닙니다. 해당 글 안에는 전 직장에 대한 분위기, 리더십, 일하는 방식과 조직문화까지 간접적으로 담겨 있습니다. 특히, 퇴사 후기를 담은 글은 다른 콘텐츠에 비해 공감 수와 조회 수가 높아, 많은 직장인과 구직자들에게 쉽게 확산이 됩니다. 스타트업과 같이 브랜드인지도가 높지 않은 조직일 수록 이 한 사람의 경험담이 채용브랜딩(Employer Branding)에 미치는 영향은 더욱 큽니다. 퇴사 면담이 반드시 필요한 이유 많은 기업이 퇴사 면담을 선택적으로 운영하거나, 형식적으로 처리합니다. 그러나 퇴사 인터뷰는 HR에서 데이터를 수집할 수 있는 마지막 기회입니다. 특히, 스타트업처럼 인사의 방향과 전략이 아직 확고하게 잡히지 않은 조직에서는 퇴사 면담을 통해서 직원의 실제 경험과 HR 기대한 바의 차이를 확인할 수 있습니다. 대부분의 직원은 퇴사를 이미 결정한 후에 회사에 통보합니다. 즉, 퇴사 면담은 직원유지(Retention)를 위한 자리가 아니라, 조직 개선을 위한 구조적 진단의 기회로 삼아야 한다는 뜻 입니다. 왜 떠나려고 하는지도 중요하지만, 어떤 과정을 통해서 퇴사를 결심하게 됐는가를 파악하는 것이 중요합니다. 스타트업 오프보딩 전략 3단계 오프보딩의 시작은 해당 인재가 왜 조직을 떠나려고 하는지를 파악하는 것 입니다. 직원이 회사를 떠나는 이유는 크게 3가지 중 하나입니다. 보상 및 처우에 대한 불만, 팀 리더를 포함한 동료와의 관계, 본인 직무에 대한 불만족 입니다. 물론, 건강상의 이유나 학업 및 육아 등의 부득이한 개인 사유도 존재하지만, 이를 제외하면 대부분 3가지 범주에 속하게 됩니다. 결국, 왜 떠나려고 하는지 알아야 우리는 이에 맞게 대응을 할 수 있습니다. 다음으로는 면담한 내용을 바탕으로 행동을 취하는 것 입니다. 퇴사 면담을 통해 보상에 대한 불만족이나 팀 동료와의 관계에 문제가 있다면 이를 단기간에 해결하기는 쉽지 않습니다. 하지만, 본인 업무에 대한 만족도가 낮은 경우에는 대안이 존재합니다. 업무 불만족이 주된 이유인 경우 업무 전환, 사이드 프로젝트 참여 등으로 직무에 대한 만족도를 높일 수 있습니다. 물론, 이런 과정을 통해서 퇴사가 번복되지 않는다 하더라도 이러한 태도가 회사를 떠나는 직원에게도 긍정적인 경험으로 남아 회사의 추천 가능성을 높여줍니다. 마지막으로, 오프보딩 전략은 한쪽문을 열어두는 것입니다. 사실, 퇴사라는 것은 나쁜 현상은 아닙니다. 회사가 잘못하거나 개인이 부족한 것이 아니라, 조직과 구성원의 방향과 생각이 달라졌기 때문입니다. 물론, 보상이나 관계에 대한 불만으로 조직을 떠나는 경우도 있지만, 조직의 전략 변화로 역할이 줄어들거나 개인의 창업이나 경력 전환을 선택하면서 자연스럽게 퇴사로 이어지는 경우도 많습니다. 이 때 중요한 점은 마지막 인사를 어떻게 마무리하느냐 입니다. 좋은 퇴사는 이후 재입사 혹은 지인 추천의 가능성을 열어둡니다. 퇴사자가 다른 인재를 추천하는 경우 기존 조직문화에 적합한 인재를 추천할 가능성이 높기 때문에 채용 실패의 확률이 낮아집니다. 오프보딩은 채용 전략의 마지막 단계 오프보딩은 채용 전략의 마지막 단계이자, 우리 조직의 성숙도를 보여주는 지표입니다. 퇴사자의 마지막 경험은 회사의 평판에 직결되며, 다음 인재의 선택에 영향을 줍니다. 무엇보다 오프보딩은 HR의 업무를 넘어서 대표와 조직 전체의 리더십이 반영되는 과정입니다. 퇴사는 자연스러운 흐름이며, 그 순간을 어떻게 마무리하는지에 따라 다음 인재의 수준이 달라 질 수 있습니다.

2025.06.30 08:45고은택

중장년 실무 복귀, 새로운 일의 질서가 시작된다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 6편입니다. 대통령이 바뀌면 가장 먼저 주목받는 부처가 있다. 바로 고용노동부다. 이재명 대통령 당선과 함께 김영훈 장관이 지명되면서, 노동 정책에 대한 관심이 빠르게 집중되고 있다. 4.5일제, 포괄임금제 폐지, 노란봉투법, 정년연장, 근속 연차 재설계 등은 기업 운영에 직결되는 변화들이다. 그러나 이 이슈들을 하나하나 다루기에는 글이 길어지고, 각 항목별 쟁점도 깊다. 그래서 그 논의는 다음 기회로 미뤄두려 한다. 오늘은 구조 설계보다, 노무와 정책의 경계에서 최근 스타트업 채용 현장에서 나타나는 변화를 다뤄보려 한다. 바로 중장년층, 고령 인력의 재취업 이야기다. 영화 '인턴'을 본 사람이라면 그 풍경이 낯설지 않을 것이다. 기업들의 구조조정으로 경력자들이 시장에 나오면서, 그들이 마지막으로 문을 두드리는 곳이 빠르게 성장 중인 스타트업, 혹은 유연한 테크 기반 회사인 경우가 많다. 최근 몇 달 사이, 대기업이나 외국계 출신 중장년층이 스타트업 채용 공고에 다수 지원하고 있다. 놀라운 건, 이들이 임원이나 고문급이 아니라 주니어 포지션에도 지원한다는 점이다. 20년 경력자가 3년차 사원 자리에 지원하는 현실은 팀장도, HR도 당황하게 만든다. 이런 흐름에는 몇 가지 배경이 있다. 첫째는 단순한 생계의 문제다. 과거에는 '명예퇴직 후 컨설팅'이나 '소규모 창업'이 중장년 커리어의 자연스러운 다음 단계로 여겨졌지만, 지금은 다르다. 자녀 교육비, 주거비, 은퇴 준비까지 고려하면 55세에 일을 그만두고 여유 있게 지내는 시나리오는 현실적이지 않다. 둘째는 조직 구조의 변화다. 과거에는 대기업이 중장년을 흡수하는 고용 안정의 상징이었다면, 지금은 오히려 구조조정의 중심이 되고 있다. 글로벌 본사의 지침이나 사업 부문 조정으로 인해, 팀 전체가 해체되는 경우도 드물지 않다. 문제는 이직 시장에서 이들을 수용할 만한 자리가 많지 않다는 점이다. 그래서 스타트업으로 눈을 돌리는 것이다. 셋째는 인식의 전환이다. 이전에는 스타트업이 젊고 실험적인 공간이라는 이미지가 강했다면, 지금은 오히려 성과 중심, 유연한 계약, 수평적 협업이 가능한 공간으로 해석된다. 중장년 입장에서는 나이보다 역할이 중요한 문화 속에서 실무 복귀를 모색할 수 있다는 점이 매력적이다. 글로벌 IT 기업들도 비슷한 흐름을 보여준다. 실리콘밸리의 많은 테크 기업들이 스타트업으로 출발했지만, 조직이 성장하는 과정에서는 일정 수준 이상의 경력과 경험을 갖춘 시니어 인재를 핵심 역할의 책임자로 영입하는 시점이 반드시 찾아온다. 모든 포지션이 그런 것은 아니지만, HR, Finance, Sales처럼 리스크 대응과 외부 이해관계자 조율이 중요한 영역에서는 단순한 창의성보다 실무 경험과 판단력이 중요하게 작용한다. 대표나 최고개발책임자(CTO)는 젊은 창업자일 수 있어도, 조직 운영의 기반을 담당하는 리더 역할에는 반드시 경험 있는 인물이 필요하다. 실제로 AWS나 넷플릭스도 성장기에 법무·노무·재무 영역의 리더를 경력자 중심으로 채용했고, 메타(페이스북) 역시 각국의 노동법 이슈가 복잡해질 무렵 관련 전문 경험을 갖춘 인물을 해당 분야 수장으로 임명한 바 있다. 이처럼 고경력 인재 채용은 단순한 사회적 배려가 아니라, 조직의 역량을 강화하고 리스크를 관리하기 위한 실질적 전략으로 이미 자리 잡고 있다. 물론 이런 채용이 언제나 성공하는 건 아니다. 문화 차이, 역할 기대 불일치, 커뮤니케이션 방식의 차이 등은 여전히 크다. 세대 차이에서 오는 균열도 존재한다. 실무 복귀가 오히려 조직의 리듬을 해칠 수도 있다. 특히 기대치가 불분명하면, 역할 충돌이 쉽게 발생한다. 실제 한 스타트업은 25년 경력의 영업담당자를 채용했지만, 민첩한 실행 구조에 적응하지 못해 3개월 만에 계약을 종료했다. 반면, 50대 초반 인사를 고객 응대 실무 책임자로 채용한 회사는 꼼꼼한 프로세스 관리 덕에 전체 업무 피로도를 줄였다. 결국 핵심은 나이가 아니라, 역할과 기대치 설정이다. 그렇다면 조직은 어떻게 대응해야 할까? 첫째, 실무 중심 경력자 채용이라는 새로운 채용 범주를 설정할 필요가 있다. 지금까지는 경력자를 승진의 연장선으로만 다뤘고, 스타트업은 빠른 성장에 어울리는 인재만을 찾았다. 그러나 앞으로는 실무 복귀를 희망하는 경력자들을 위한 별도 채용 틀이 필요하다. 이들에게 기대하는 업무 방식, 학습 속도, 조직 문화 적합성을 명확히 정의해야 한다. 직무와 역할이 분명하지 않으면, 조직과 개인 모두 상처를 입게 된다. 둘째, 보상 체계는 연차 기반 평가에서 포지션 기준의 시장 계약으로 전환되어야 한다. 과거에는 중장년 채용 시 이전 연봉이나 사회적 지위가 협상 기준이 되는 경우가 많았지만, 이제는 기준 자체를 바꿔야 한다. 누군가의 경력이 아니라, 지금 조직이 필요로 하는 역할의 시장 가치(market price)를 기준으로 삼아야 한다. 역할에 맞는 조건으로 계약하고, 기대 성과와 리스크를 균형 있게 맞추는 것이 조직과 개인 모두에게 현실적인 방식이다. 사람의 연차나 과거 타이틀이 아니라, 지금 이 역할이 지닌 가치에 기반한 조건으로 대화를 시작해야 한다. 이를 통해 역할 기대치를 명확히 하고, 실제 협업에서도 기대 조율이 쉬워진다. 셋째, 세대 협업을 위한 문화적 장치가 필요하다. 연차 높은 구성원이 후배에게 실무를 배우는 일이 이상하게 여겨져선 안 된다. 역할 중심 협업 구조, 투명한 피드백, 비계층적 소통 환경이 필요하다. 한 서비스형 소프트웨어(SaaS) 스타트업은 시니어 입사자가 매주 MZ 구성원과 '롤 교차 세션'을 운영하며 실무 상황을 공유했고, 이로 인해 세대 간 거리감이 줄어들었다. 이런 구조 설계는 팀장과 HR의 역할이 핵심이다. 단순히 “적응해보라”는 태도가 아니라, 어떻게 피드백하고 협업할지를 구체적으로 안내해야 한다. 물론 이 현상은 일시적일 수도 있다. 고용 시장 상황이 달라지고, 퇴직자 대상의 정책이 바뀌면 흐름도 바뀔 수 있다. 하지만 적어도 지금 이 순간 채용 현장에서는 이전과는 다른 움직임이 분명히 관측되고 있다. 이 흐름을 외면해서는 안 된다. 새로운 인력의 유입은 곧 조직 문화의 재구성과 연결된다. 채용은 단순히 사람을 뽑는 일이 아니라, 세대 간 역할 변화와 협업 방식을 함께 다시 정비하는 일이다. 중장년 인력의 실무 복귀는 개인의 재도전을 넘어서, 조직이 나이와 경험을 바라보는 방식을 바꾸는 계기가 될 수 있다. 이 변화가 뿌리내리기 위해서는 제도보다 먼저 관점의 전환이 필요하다. 경험은 더 이상 연차로 환산되지 않고, 역할은 더 이상 연봉으로만 평가되지 않는다. 이제는 어떤 일을 얼마나 할 수 있는지, 어떤 방식으로 팀에 기여하고 협업할 수 있는지가 더 중요한 기준이 된다. 그리고 이 기준은 지금 이 시점에 우리가 함께 만들어가야 할 새로운 일의 질서다.

2025.06.27 08:32김동현

한국에서 유니콘 기업이 나오지 않는 이유

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 지난 몇 년간 한국에서 유니콘 기업의 등장이 둔화됐다. 물론 유니콘 수 자체가 생태계의 성패를 가르는 유일한 기준은 아니지만, 한 사회가 얼마나 지속가능한 방식으로 스타트업을 성장시킬 수 있는지를 보여주는 중요한 지표임은 분명하다. 글로벌 자본시장의 위축을 고려하더라도, 신규 유니콘 기업의 등장은 매우 드물어졌다. 단순히 투자 위축 때문이라고 보기엔 부족하다. 한국 스타트업 생태계에 구조적이고 본질적인 이유가 분명히 존재한다. 먼저, 내수 시장의 절대적 한계가 있다. 한국은 세계에서 가장 빠르게 산업화를 이룬 국가 중 하나지만, 동시에 내수 기반은 매우 협소하다. 인구 5천만, GDP 2조 달러 규모의 시장에서 '단일 국가 내에서 유니콘을 만들 수 있는 기회'는 이미 상당 부분 소진됐다. 이미 과포화된 커머스·모빌리티·결제 등 기존 B2C 영역은 대부분 소수 대기업 중심의 '승자 독식' 구조로 재편됐다. 반면, 남아 있는 헬스케어·교육·금융·에너지 등 고부가가치 산업은 진입 자체가 쉽지 않다. 이들 산업은 대부분 규제로 둘러싸여 있으며, 빠른 실험과 피벗을 전제로 한 스타트업 방식과 제도적 핏이 맞지 않는다. 규제 샌드박스 제도 등 유연한 환경을 만들려는 시도는 있으나, 실질적 속도나 범위 측면에서는 여전히 미미하다. 이처럼 진입 가능한 시장이 제한되다 보니, 국내 스타트업의 창업 모델은 자연스럽게 특정 유형에 쏠린다. 지난 수년간 한국에서 등장한 유니콘 기업은 대부분 음식 배달, 중고거래, 펫 플랫폼, 명품 리셀처럼 거대한 시장을 빠르게 중개하는 '플랫폼 모델'에 집중돼 있다. 기술 난이도가 높거나 장기적인 R&D가 필요한 B2B 서비스형 소프트웨어(SaaS), 제조, 바이오 분야는 유니콘 목록에서 찾아보기 어렵다. 이는 시장 구조의 한계이자, 동시에 창업자의 출발점이 문제 해결이 아닌 '좋은 기회 탐색'에 머물고 있다는 반증이기도 하다. 그러나, 이보다 더 근본적인 문제가 있다. 바로 창업가 정신의 부재다. 기술이 좋고 자본이 충분해도, '왜 이 일을 시작해야 하는지'에 대한 깊은 내면의 동기가 없다면 유니콘까지 가는 긴 여정은 감당하기 어렵다. 성공한 창업가들을 보면 예외 없이 뚜렷한 문제의식을 바탕으로 창업을 시작한다. 단순히 돈을 벌기 위해서가 아니라, 풀지 않으면 안 되는 질문을 품고 시작했기에 수많은 위기 속에서도 포기하지 않을 수 있었다. 하지만 오늘날 한국의 창업자들 중 상당수는 외부의 동기, 즉 ▲정부지원금 ▲주변의 권유 ▲유행처럼 번지는 창업 분위기에 의해 시작하는 경우가 많다. 시작의 이유가 단단하지 않으면, 성장의 동력도 오래 가지 않는다. 이 배경에는 한국 교육의 구조적 한계가 놓여 있다. '나는 누구인가', '어떻게 살아야 하는가'와 같은 질문을 던지고 탐색하는 경험이 부족한 채 성장한다. 우리는 빠르게 정답을 찾는 훈련은 많이 받았지만, 자기 삶을 정의하고 설계하는 훈련은 거의 받지 못했다. 이는 단순한 교육방식의 차이를 넘어 창업가정신의 형성과 직결된다. Boudreaux(2019)의 연구에 따르면, 국가의 창업률과 창업 지속성은 '제도적 환경'보다도 문화적 요인, 특히 자기결정성과 주체성과 깊은 상관관계를 가진다. 호프스테드 문화지표(Hofstede Cultural Dimensions)를 활용한 국제 비교 연구에서도 개인주의 성향이 높고, 불확실성 회피가 낮은 국가일수록 창업 비율과 유니콘 배출 가능성이 높게 나타났다. 한국은 이 지표에서 모두 '높은 문화적 강직도'를 보이며, 이는 스타트업의 태생적 생존률을 낮추는 요인으로 작용한다. 아무리 창업 방법론이 좋아지고 엑셀러레이터(AC), 스타트업 스튜디오 같은 시스템적 지원이 늘어나도 창업가의 동기와 태도가 단단하지 않다면 의미 있는 스케일업은 어렵다. 아이디어와 실행 사이의 간극, 다음 라운드로 넘어가기 위한 데스벨리, 글로벌 진출에서의 문화 장벽 등 모든 난관은 '왜 내가 이 일을 해야 하는가'라는 질문에 대한 답이 있을 때만 넘어설 수 있다. 결국, 스타트업 생태계의 문제는 '제도'보다 '사람'의 문제이고 사람의 문제는 '교육'으로 연결된다. 더 많은 정책도, 더 많은 자금도, 더 정교한 멘토링도 필요하겠지만, 그보다 먼저 필요한 건 자기 삶을 주체적으로 정의해본 경험이다. 자신의 문제의식을 언어화하고, 그 문제를 해결할 방법을 탐색하고, 그것이 세상에 어떤 변화를 만들 수 있을지 상상할 수 있는 사람. 이런 사람이 많아질 때 비로소 유니콘은 운이 아니라 가능성이 된다. 유니콘이 나오지 않는 이유를 시장 환경의 탓으로만 돌리기 전에, 우리가 스스로에게 아래와 같은 질문을 물었으면 한다. “이 문제는 나에게 어떤 의미가 있는가?” “그 의미는 세상에 어떤 가치를 줄 수 있는가?” “그리고 나는 왜 이 일을 해야만 하는가?” 이런 질문과 스스로에 대한 답변이 공교육에서, 사회 전반에서 익숙해져야 한다. 창업가정신은 경제 정책이 아니라 '나에 대한 인지'와 '시작해야 할 내적 동기'에서 시작된다. 지금 필요한 건 더 많은 자본과 스타트업이 아니라, 더 깊은 생각을 품은 창업자들이다.

2025.06.26 16:15이주환

조직을 이끄는 또 다른 이름 '팔로워'

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 사람들이 모인 모든 곳에는 항상 '이끄는 자(Leader)'와 '따르는 자(Follower)'가 존재한다. 특히, 무리를 이끌어 가는 지도자로서의 능력을 의미하는 리더십은 오랜 시간 한 조직의 성패를 결정짓는 핵심 요소로 주목받아 왔다. 수많은 사례와 이론들은 유능한 리더 1명이 조직을 혁신한다고 강조한다. 하지만 과연 이 모든 것이 리더 개인만으로 가능한 일일까? 역사적으로 '좋은 리더 곁에는 언제나 좋은 팔로워'가 있었다. 유비 곁의 뛰어난 전략가 제갈량이 그러했고, 이순신 장군 곁의 거북선 설계자 나대용이 그러했던 것처럼 말이다. 현실에서도 마찬가지다. 조직은 혼자 일하는 공간이자 주체가 아니며, 어떤 리더라도 팔로워의 헌신과 실행력 없이는 변화의 동력을 만들 수 없다. 이처럼 우리는 '리더십 만능주의'와 '리더십 로맨스'라는 환상에서 벗어날 필요가 있다. 이제는 리더뿐만 아니라, 함께 성과를 만들어가는 주체인 팔로워의 존재와 역량에도 주목해야 한다. 팔로워십의 재발견과 팔로워십 유형 이론 팔로워십은 단순히 리더를 따르는 수동적이고 소극적인 개념이 아니다. 오히려 자기 주도성과 비판적 사고를 바탕으로, 리더의 방향성에 공감하고 함께 참여하며 조직 성과에 기여하는 '능동적 자세'를 뜻한다. 카네기멜론 대학교의 로버트 켈리(Robert E. Kelley) 교수는 "조직의 성공에 리더의 기여도는 20%, 나머지 80%는 팔로워들에 의해 이뤄진다"고 이야기한 바 있다. 실제 현장에서 다수를 차지하는 것은 팔로워이고, 이들이 어떤 태도로 일하며 조직 분위기를 만들어 가느냐에 따라 팀의 성과는 크게 달라질 수 있다. 그렇다면, 팔로워의 역할과 가능성은 어떻게 바라봐야 할까? 켈리 교수는 팔로워십을 구성하는 두 가지 축으로 '비판적 사고 능력'과 '자기 주도성'을 제시하며, 다섯 가지 유형으로 구분했다. 모범형(Exemplary): 비판적 사고와 주도성을 모두 갖춘 이상적인 팔로워로서 리더의 파트너로서 소신 있게 주체적으로 행동하는 유형 순응형(Conformist): 주도성은 있으나 비판적 사고가 부족하여 대개 리더의 판단과 지시에 따르는 유형 소외형(Alienated): 비판적 사고는 있으나, 참여나 헌신성은 낮아 구체적으로 제안 및 실행력이 부재한 유형 수동형(Passive): 비판성과 주도성이 모두 부족해, 오매불망 리더의 판단과 지시만을 기다리는 유형 실무/실용형(Pragmatist): 처한 상황에 따라 태도가 달라지며, 주어진 업무는 잘 처리해 내며 후회보다는 안전 지향적인 성향을 보이는 유형 이런 유형 구분은 팔로워의 다양성과 잠재력을 인정함과 동시에, 집단의 성장과 발전에 기여하기 위해 우리 조직에 필요한 구성원의 역량과 태도를 개발하는 데 있어 중요한 시사점을 제공한다고 할 수 있다. 좋은 팔로워가 되기 위한 조건과 좋은 팔로워십을 만들기 위한 HR 전략 전통적인 개념으로서 팔로워는 '하급자, 부하'라는 말과 동일하게 사용되며, 수동적 혹은 보조적인 존재로서 비쳐 왔다. 하지만 현대적 개념의 팔로워는 단순히 리더를 따르는 사람 그 이상으로 조직의 목표와 비전을 달성하기 위해 적극적으로 목소리를 내고, 때로는 리더를 향해 비판이나 도전할 수 있는 용기를 가진 '조력자, 파트너'를 요구한다. 만약 조직 내 '수동형' 팔로워가 다수를 이룬다면 어떤 일이 발생할까? 리더의 의사결정이나 판단에 대해 좀처럼 이견을 제시하지 않으면서 조직 역동성이나 활력이 현저히 낮아질 것이다. 또 리더의 실수를 바로잡지 못하면서 조직을 위기의 상황으로 내모는 결과를 초래할 수 있다. 반면, '모범형' 팔로워로 대변되는 주체적인 사고와 행동을 겸비한 구성원이 많아질수록, 리더와의 시너지는 더욱 커지고 조직은 한 단계 도약할 수 있다. 리더십이 그러하듯, 팔로워십 또한 그에 맞는 전사적인 차원의 관심과 교육, 제도적 여건이 형성돼야 만들어질 수 있다. 예를 들어, 역량 평가의 하위 구성 요인으로 '자기 주도성, 비판적 사고'를 반영하거나 회사에서 지향하는 팔로워십 행동 요인을 보유 및 발현하고 있는지 여부를 다면평가 등을 통해 확인하고 피드백 하는 것도 방법이다. 또한 리더 개인에게만 온전히 성과 책임을 묻는 구조에서 벗어나 팀 전체의 상호작용 및 협응성을 장려하는 것도 필요하다. 모든 리더는 한 때 팔로워였다...“리더십의 시작은 팔로워십” 모든 리더는 한때 팔로워였으며, 지금도 누군가에게는 팔로워다. 이처럼 리더십의 시작은 팔로워십이며, 팔로워십은 리더십의 거울과도 같다. 리더의 비전을 시행하고, 목표를 달성하는 데 있어 팔로워는 중요한 역할을 한다. 적극적으로 의견을 개진하고, 리더와 시너지를 내기 위해 건강한 자극과 갈등을 촉발하는 매개체로서 의미 있는 결과물을 만들고 변화를 촉진할 수 있다. 이제는 팔로워가 가진 힘과 잠재력에 대한 이해를 바탕으로, 단순히 리더를 따르는 '추종자, 부하 직원'이라는 낡은 프레임에서 벗어나 팔로워에 대한 관심과 관점을 전환하고 그 가치를 재조명할 필요가 있다. 리더십 못지않게 팔로워십 또한 중요하게 여겨야 한다. 특히, 구성원의 경험과 조직의 행동 양식을 설계해 나가는 HRer는 '좋은 팔로워십'이 꽃피는 조직을 만들기 위해 무엇을 개선해야 하는지 고민해야 한다. 리더십과 팔로워십이 균형감 있게 발전해 나가며 화학적으로 결합할 때 조직 내 변화라는 불꽃이 일어남을 잊지 말아야 할 것이다.

2025.06.26 10:08서현준

플랫폼 노동, 첫 출발이자 경력의 회전문

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 경기도일자리재단의 동반성장팀 김혜정 부장(일반행정 3급)의 '디지털 노동시장' 3편입니다. “첫 직장은 단지 직장이 아니라 사회와 만나는 문이다.” 그러나 이제 그 문이 플랫폼 앱의 로그인 버튼이 됐다. 앞선 두 편의 칼럼은 약 300만 명이 초단기 임시직으로 활동하는 '플랫폼 노동시장'이 형성됐음을 알렸다. 하지만 이 시장은 낮은 소득 증가율과 높은 소득 양극화로 인해 '노동빈곤'에 노출될 수 있는 구조임을 드러냈다. 첫 일자리가 된 '플랫폼' 2022년 고용노동부 실태조사에 따르면, 플랫폼 노동자의 12.9%가 플랫폼 노동이 '자신의 첫 번째 일자리'라고 응답했다. 초단기 인적용역을 거래하는 유형의 플랫폼이 진입 노동시장(entry labor market)으로서 역할을 하고 있다는 점을 보여준다. 전통적인 노동시장에서 '첫 일자리'는 경력을 시작하고, 노동권을 보장받고, 사회보험 이력이 남는 출발점이다. 그러나 플랫폼 노동시장은 그 어떤 것도 남지 않는다. 플랫폼을 통해 일한 경험이 있음에도 불구하고, 이른 바 '물경력'도 아닌 '무경력'이 되는 것이다. 플랫폼 종속성과 경력 단절 현상 2023년 플랫폼 노동자 실태조사에 따르면, 플랫폼 노동자의 절반 이상(54.0%)이 다른 일자리로의 이직을 희망했지만, '이직 시 경력이 인정되지 않는다'는 점을 주요 애로사항(9.7%)으로 꼽았다. 플랫폼 소득은 작업 내역, 평점, 활동 기간 등에 영향을 받지만, 이 정보는 특정 플랫폼 내에서만 유효하다. 일한 경력이 다른 플랫폼이나 일반 노동시장으로 옮겨질 때 인정받기 어려운 한계가 있다. 다른 고용 형태로의 이동 가능성 일반 노동시장은 정규직과 비정규직으로 분절돼 있지만, 이들 간에는 일정 수준의 이동이 존재한다. 그렇다면 플랫폼 노동자는 다른 고용 형태로 얼마나 이동가능성이 있을까? 플랫폼 노동자의 '노동시장 이행 경로'에 대해서는 두 가지 상반된 시각이 존재한다. 첫째, '함정(Trap)'이라는 관점이다. 경력 불인정, 불안정한 소득, 부족한 사회 안전망 등 구조적 한계로 인해 노동자가 저소득·불안정 고용 상태에 머물 수 있다는 우려를 담고 있다. 둘째, '디딤돌(Bridge)'이라는 관점이다. 부가소득 확보, 유연한 시간 활용, 경험과 기술 축적을 통해 더 나은 일자리로 나아가는 '징검다리' 역할을 할 수 있다는 긍정적인 시각이다. 어느 쪽이 현실에 더 가까운지 아직 명확히 단정하기 어렵다. 우선 플랫폼 노동자의 이행 경로를 구체적으로 밝히기 위한 실태조사가 선행돼야 한다. 그 결과를 토대로 노동자의 자유로운 노동시장 이행을 지원하기 위해 데이터 소유권 보장과 디지털 경력 인증제, 전문성 향상 및 직무 전환 지원이 제공돼야 할 것이다. [참고문헌] 고용노동부, 2022, '22년 플랫폼종사자 규모와 근무실태 고용노동부, 2024, '23년 플랫폼 종사자 실태조사

2025.06.16 09:01김혜정

평가에 대한 환상을 버려야 한다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 고은택 에이치알노트 대표는 총 4회에 걸쳐 스타트업의 채용, 조직문화, 평가 및 오프보드 전략 등에 대한 인사이트를 나눌 예정입니다. 많은 대표님은 평가를 통해 직원들의 동기를 부여하고, 핵심인재를 구분해 관리하는 것을 기대할 것입니다. 또 평가라는 도구를 통해 연봉인상 및 처우가 개선되기 때문에 많은 직원이 평가에 긍정적일 것이라 생각할 것입니다. 하지만 실제로는 평가 후에 직원이 조직을 떠나기로 결심하거나, 업무몰입도가 낮아져 오히려 이전보다 성과가 낮아지는 직원이 발생하는 경우도 많습니다. 대학내일에서 재직자 1천200명을 대상으로 실시한 '직장 성과평가 만족도조사'에 따르면 성과평가에 만족하는 직원은 33.8%로 직원 3명 중 1명만이 성과평가에 만족하는 것으로 나타났습니다. 평가가 반드시 필요한가? 회사 운영에 있어 평가는 불가피한 과정입니다. 스타트업은 가진 자원이 제한적이며, 그 중 특히 중요한 자원은 자금입니다. 많은 IT 스타트업에서 비용 중 가장 큰 비중을 차지하는 것은 인건비입니다. 그렇기 때문에 런웨이가 얼마 남지 않은 스타트업의 경우 구조조정을 진행하는 경우도 상당 수 있습니다. 결국, 인건비를 효율적으로 사용하기 위해서 평가는 반드시 필요한 도구입니다. 회사는 채용시점에 그 직원에게 100을 기대했다면, 100을 기준으로 연봉을 책정했을 것입니다. 하지만 일을 하다 보면 누구는 120 이상을 기여하고, 다른 누군가는 80정도만 회사에 기여를 하게 됩니다. 회사 입장에서는 기여도에 따라 연봉 및 처우를 다시 조정해야 할 수 밖에 없습니다. 기여도를 어떻게 산정할 것인가? 평가를 진행하면서 정말 어려운 과제입니다. 우선, 목표 자체가 불명확한 경우가 있습니다. 스타트업의 경우 목표가 명확하지 않은 경우가 존재하고, 목표가 있더라도, 우선순위 변경에 따라 당초에 세웠던 사업 목표가 변경이 되는 경우도 많습니다. 두번째로는 측정이 어렵습니다. 업무의 상당 수는 계량화하기 쉽지 않을 뿐더러 특정 인원과 부서의 역량만으로 업무가 진행되지도 않습니다. 그렇기 때문에 정확한 기여도를 측정하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 스타트업의 성과평가는 프로젝트 기반 또는 월단위로 수시로 평가하는 것이 중요합니다. 특히 계량화하기 힘든 업무의 경우 매월 업무평가를 진행하지 않으면 연말에는 기억이 휘발될 가능성이 매우 높습니다. 이 경우 평가시즌의 성과에 과도하게 집중하는 오류가 발생하게 됩니다. 평가의 현실적인 어려움 수시평가를 진행한다고 할지라도 현실적인 어려움은 존재합니다. 먼저, 평가자는 대부분 바쁩니다. 그렇기 때문에 매월 평가에 시간을 내기가 쉽지 않습니다. 또한, 평가를 진행하면서 평가대상자에게 긍정적인 점과 개선해야 할 점을 모두를 피드백해야 함에도 불구하고, 부정적인 피드백을 제공하는 것을 어려워하는 평가자들이 많기 때문에 제대로 결과 전달이 되지 않을 수 있습니다. 또 다른 어려운 점은 평가에 따른 처우 변경입니다. 앞서 언급했듯이 업무성과가 기대한 것보다 낮은 경우 연봉을 삭감해야 하나 현실적으로는 적용하기 어렵기 때문입니다. 근로기준법 및 우리나라의 직장 문화를 고려하면, 근로자는 연봉 삭감을 권고사직의 의미로 받아들일 가능성이 높습니다. 그렇기 때문에 실제로 연봉 삭감을 적용하기는 매우 어렵습니다. 성과평가는 모두를 위한 일이 아니다 서두에 언급했듯 평가에 대한 환상을 버려야 합니다. 평가는 회사에 더 많은 기여를 한 사람을 찾는 과정이며, 핵심인재의 리텐션을 유도하는 용도로 사용해야 합니다. 많은 대표님이 평가를 통해 대다수의 직원의 동기를 부여하는 것을 기대하지만, 그러한 일은 일어나지 않습니다. 마지막으로 평가의 기준은 반드시 준수해야 합니다. 평가의 모든 과정을 투명하게 공개하라는 의미는 아닙니다. 회사에서 평가 기준을 정하고, 그에 따른 보상을 정했다면 그 기준을 준수해야 합니다. 누군가가 퇴사한다고 보상 수준을 조정하거나 혹은 퇴사가능성 때문에 평가등급을 조정한다면 그것은 또 다른 퇴사를 야기하게 될 것 입니다. 성과평가가 회사를 성장시키는 도구가 되려면 환상을 버리고 현실을 마주보는 것이 먼저입니다. 모든 직원을 동기부여 하겠다는 목표보다, 우리 회사에 정말 필요한 사람을 지켜내는 일에 집중하시는 것이 더 중요합니다. 그것만으로도 성과평가는 충분히 의미 있는 도구가 될 수 있습니다.

2025.06.13 10:48고은택

지금 리더에게 필요한 역량 다섯 가지

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 5편입니다. '리더'라는 말은 오랫동안 모순된 기대 속에서 흔들려왔다. 실무를 너무 많이 하면 리더답지 않다는 이야기를 듣고, 실무를 전혀 하지 않으면 무능하다는 비판을 받는다. 실적이 안 나오면 리더에게 책임이 돌아가고, 팀원과의 갈등이나 퇴사도 결국은 리더의 책임으로 해석된다. 변화가 느릴 때조차 “리더십이 부족하다”는 말이 먼저 나온다. 리더는 늘 이런 해석의 중심에서 평가받고, 기대와 비판 사이를 버텨내야 하는 위치에 있다. 그래서 많은 리더들이 '좋은 사람'이 되려고 한다. 팀원의 말을 잘 들어주고, 무리한 요구는 피하고, 감정적으로 지지해주는 리더가 되기를 바란다. 한때는 그런 리더가 이상적이라고 여겨지기도 했다. 하지만 지금의 팀은 더 빠르게 움직이고, 기술은 더 깊숙이 실무에 들어와 있다. 이제는 정서적 호감만으로는 조직을 이끌기 어렵다. 감정보다 명확한 방향이, 위로보다 구체적인 기준이, 공감보다 실행 가능한 설명이 더 필요한 시대다. 요즘 리더는 단순히 사람을 이끄는 역할만 하지 않는다. AI나 자동화 도구, SaaS 같은 기술이 일하는 방식에 깊이 들어와 있고, 이를 어떻게 연결하고 쓸지까지 리더가 함께 고민해야 한다. 이제는 사람뿐 아니라, 일의 흐름과 프로세스, 데이터를 포함한 다양한 요소들을 다루는 역할이 리더에게 주어졌다. 코로나 이후에는 시간과 공간의 개념도 함께 고려해야 했다. 재택과 출근, 실시간과 비실시간, 지역과 국가를 넘나드는 근무 방식이 일상이 되었고, 그 안에서 팀의 리듬과 균형을 잡는 일 또한 리더의 몫이 되었다. 특히 스타트업처럼 다양한 배경의 사람들이 모인 조직에서는 그 역할이 더욱 복잡하다. MZ와 GenX, 외주 프리랜서와 정규직, 개발자와 영업직이 하나의 팀으로 움직여야 하고, 문화나 일하는 방식도 제각각이다. 이런 환경에서 리더는 단지 조율자가 아니라 흐름의 설계자 역할을 해야 한다. 자동화할 업무는 무엇인지, 사람의 판단이 필요한 지점은 어디인지, 데이터를 통해 어떤 흐름을 추적할 것인지 구분해야 한다. 단순히 툴을 사용할 줄 아는 것이 아니라, 팀과 기술이 함께 작동할 수 있도록 큰 그림을 그리고 실천할 수 있어야 한다. 이제는 실무자도 각자의 도구와 정보를 바탕으로 주도적으로 판단하고 움직인다. 경우에 따라선 리더보다 더 많은 정보를 갖고 결정하는 팀원도 있다. 이런 환경에서는 리더가 모든 걸 직접 챙기기보다는, 무엇이 중요한 기준이고 어디에 중심을 둘지를 명확히 보여주는 사람이 되어야 한다. 팀원에게 맡길 부분과 리더가 책임져야 할 부분을 선명히 나누는 것 ― 바로 이 명확함이 조직의 방향성과 일하는 방식의 안정성을 만든다. 실리콘밸리에서는 '중간 관리자가 정말 필요한가'라는 질문이 오르내리고 있다. AI와 데이터 기반 시스템이 판단과 피드백을 자동화하고, 실시간 흐름 추적이 가능해졌기 때문이다. 예전에는 리더가 팀 분위기를 살피고, 구성원의 상태를 챙기며, 직접 성과 평가를 작성해야 했지만 지금은 대시보드와 자동 리포트가 그런 기능을 대신하고 있다. 그렇다고 리더가 불필요해졌다는 건 아니다. 리더는 여전히 중요하다. 다만, 이전처럼 모든 걸 직접 지시하는 방식에서 벗어나, 팀이 흔들리지 않도록 기준과 우선순위를 제시하는 역할로 변하고 있을 뿐이다. 지금의 리더에게 필요한 역량은 다섯 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 단순히 일을 나누는 것이 아니라 판단의 흐름을 구성하는 능력이다. 반복적인 업무는 자동화하거나 외주화하고, 정교한 판단이 필요한 일은 누구에게 맡길지를 정해야 한다. 기준이 없으면 일은 감정과 상황에 따라 흘러가고, 팀원은 예측 없이 일하게 된다. 위임과 피드백도 단순한 업무 분장표로는 부족하다. 실제 업무 흐름 속에서 어떤 시점에 어떤 판단이 필요한지, 누가 어떤 책임을 질지를 선명하게 보여줘야 한다. 둘째, '잘 도와주는 사람'이 아니라 '기준을 세우는 사람'이 되어야 한다. 요즘 팀원들은 대부분 기본적인 기술력과 정보 검색 능력을 갖추고 있다. 부족한 건 기준이다. 어디까지 하면 충분한지, 무엇이 좋은 결과인지에 대한 기준이 없다면 팀원은 확신을 갖기 어렵다. 리더는 이 기준을 명확하게 설명해줘야 한다. “이 정도 수준이면 괜찮다”, “이 부분은 네가 주도하고, 그 다음은 함께 확인하자” 같은 메시지가 팀원에게 방향을 준다. 기준 없는 지지는 오히려 혼란을 키운다. 셋째, 감정적 친절함보다는 명확한 책임 구분이 더 중요하다. 누가 어떤 일을 어디까지 책임지는지 분명히 정해야 갈등을 줄일 수 있다. 책임의 경계가 모호하면 작은 문제도 자주 생긴다. 감정적 위로는 일시적인 안정만 줄 뿐이다. 반면, 예측 가능한 책임 구조는 팀 전체에 지속적인 신뢰를 만든다. 갈등을 피하기 위한 회피가 아니라, 함께 일하기 위한 배려로서 경계를 정해야 한다. 넷째, 기술을 읽고 활용하는 감각이다. 툴을 단순히 사용하는 걸 넘어서, 사람이 개입할 부분과 자동화할 부분을 구분하고, 어떤 과정을 정량적으로 추적할지를 결정해야 한다. 기술을 '도입'하는 것과 실제 업무에 맞게 '활용'하는 건 다르다. 기술을 잘 몰라 흐름을 이해하지 못하면 협업이 끊기고, 반대로 기술만 의존하면 팀원은 소외된다. 이 둘을 적절히 연결하고 조율하는 감각이 지금의 리더에게 꼭 필요하다. 다섯째, 모든 걸 통제하려 하기보다 다양한 구성원과 리듬을 조율하는 능력이 필요하다. 지금의 조직은 다양한 세대, 고용 형태, 직군이 함께 일한다. 완벽하게 통제하는 건 불가능하고, 통제가 과하면 오히려 흐름을 망칠 수 있다. 중요한 건 이 다양한 흐름을 하나의 방향으로 모으는 조율력이다. 마케팅과 개발처럼 일의 방식이 다른 팀이 함께 움직일 때, 그 사이를 잇고 조율하는 사람이 필요하다. 리더는 이제 “모든 걸 아는 사람”이 아니라, “다 함께 일할 수 있도록 연결하는 사람”이 되어야 한다. 조율은 말로만 되는 게 아니다. 리더가 어떤 질문을 던지고, 어느 시점에 개입하며, 어떤 방식으로 방향을 짚어주는지에 따라 팀은 그 흐름을 배운다. 결국 리더는 조직이 헷갈리지 않도록 방향을 잡아주는 사람이다. 감정적으로 사람을 다독이기보다, 팀이 흔들리지 않도록 중심을 세워주고, 함께 일하는 기반을 만들어주는 사람이다. 모든 걸 직접 하지는 않아도 된다. 하지만 어떤 결정을 누구에게 맡길지, 무엇을 우선 챙겨야 할지, 어디까지 책임져야 할지는 분명하게 보여줘야 한다. 이 명확함이 있어야 팀이 흔들리지 않고, 리더도 그 자리를 지킬 수 있다. 그리고 그 기준이 곧 팀 전체가 앞으로 나아가는 길이 된다.

2025.06.11 14:42김동현

"최고의 복지는 동료다"는 말의 진짜 의미

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. “행복한 일터란 무엇일까?” 성장 기회, 워라밸, 합리적인 보상, 복지 제도 등 다양한 요소가 떠오른다. 하지만 진짜 오래 기억에 남는 것은 제도보다 '사람'이다. 좋은 동료와 함께한 시간은 진한 에스프레소처럼 오래 여운을 남긴다. 힘든 프로젝트를 버텨낸 이유, 스스로 더 성장하고 싶다고 느꼈던 순간도 결국 '누구와 함께 일했는가'가 핵심이었다. 그러나 사람 관계는 언제나 빛과 그림자를 함께 품는다. 400여명의 직장인을 대상으로 한 설문조사에 따르면, 무려 응답자의 80%가 '일'보다 '사내 인간관계 스트레스' 때문에 퇴사를 고민한다고 답했다. 결국 나를 지치게도, 다시 일어서게도 만드는 것도 '같이 일하는 사람'이다. 그래서 흔히 말한다. “최고의 복지는 동료다.” 그렇다면, 좋은 동료와 함께 일하는 경험은 왜 오랫동안 강렬한 인상을 남기는 걸까. 사람이 주는 에너지와 관계가 어떻게 일터의 행복을 좌우하는지, 뛰어난 동료와 함께 일한다는 것의 본질적인 의미는 무엇인지, 그 답을 조직행동 이론에서 찾아보자. 좋은 동료(혹은 팀)와 함께하는 심리학적 원리는 도대체 무엇일까 좋은 동료란 단순히 일을 잘하는 사람만을 의미하지 않는다. 그들과 함께 있을 때 우리는 불편한 의견도 말할 수 있고, 실수해도 괜찮다는 심리적 안전감을 느낀다. 또 상대방의 능력이나 책임감에 대해 신뢰하며 협력을 마다하지 않는다. 조직행동론에서는 이를 '집단 신뢰(Intragroup Trust)'라고 부른다. 동료를 믿는 감정적 유대와, 그들이 일을 잘할 것이라는 이성적 판단과 확신이 쌓이면, 구성원들은 경계심을 내려놓고 협업에 몰입하게 된다. '좋은 동료'란 결국, 내 생각과 행동을 안전하게 표현할 수 있게 해주며, 마음 놓고 등 뒤를 맡길 수 있는 사람이다. 한편, '집단 효능감(Group Efficacy)'은 팀 전체가 '우리라면 해낼 수 있다'는 팀 차원의 자신감을 공유하는 상태를 의미한다. 구성원들은 집합적인 능력에 대한 긍정적인 믿음이 강할수록 집단의 목표를 설정하고 추구하는 데 필요한 노력을 더 많이 기울이고 몰입한다. 이 믿음은 도전적 목표 앞에서도 포기하지 않는 동력이며, 위기 상황에서도 서로를 북돋우는 에너지가 된다. 나 혼자였다면 포기했을 일도 탁월한 동료들이 함께하기에 다시 도전할 용기를 얻는다. 그렇기에 좋은 동료는 복지 그 이상의 의미를 가진다고 할 수 있다. 좋은 동료 만날 확률을 높이기 위한 HR의 노력 좋은 동료와 함께 일하는 경험은 결코 우연이 아니다. HR의 전략적인 설계와 선택이 그 만남을 만든다고 해도 과언이 아니다. 예를 들어, 채용 단계에서 협업 역량, 갈등 대처 방식을 평가할 수 있는 구조화된 면접 혹은 인성 검사를 도입하는 것, 성과 시스템에서 개인 경쟁 중심이 아닌 팀워크와 협력을 인정하는 제도를 설계하는 것도 효과적이다. 넷플릭스는 집단 효능감에 기초해 인사관리 철학 및 제도를 설계하고 있다. 前 CHRO 패티 매코드는 "최고의 직장은 복지가 좋거나 급여가 많은 곳이 아니라, 탁월한 동료들과 일할 수 있는 곳"이라고 강조했다. 이 철학은 채용부터 보상, 퇴직 관리에 이르기까지 전 영역에 적용되며, 넷플릭스가 최고의 인재들과 함께 일할 수 있는 문화적 기반을 조성하는 데 기여했다. 실제 넷플릭스는 채용 담당자들에게 '훌륭한 팀을 구축하는 것이 가장 중요한 일'임을 명확히 강조하고 있다. 행복한 일터는 좋은 동료와의 경험에서 완성된다 탁월한 동료와 함께 일할 수 있다는 것은 축복이다. 그들의 경험과 역량은 나를 성장시키고, 내 커리어를 더욱 단단하게 만든다. 나 또한 누군가에게 그런 동료가 될 때, 그 연결이 조직 전체의 성장으로 이어진다. 지금 주변을 돌아보자. 내가 신뢰하고 기대할 수 있는 동료는 얼마나 될까. 반대로, 나는 동료들에게 그런 존재로 자리하고 있을까. 오늘부터라도 '동료의 성장은 곧 나의 성장'이라는 마음으로 진정한 협력과 신뢰를 쌓는 작은 실천을 시작해 보자. HRer라면 명심해야 한다. 행복한 일터는 단순히 시류에 편승하는 복지제도를 설계하고 운영하는 것이 아니라, 좋은 동료와의 경험에서 완성된다는 것을. 이제는 그것을 가능하게 만드는 환경 및 제도 설계에 집중할 때다.

2025.05.26 13:56서현준

사람이 움직이는 조직 아니라, 흐름이 살아 있는 조직 돼야

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 4편입니다. 스타트업에서 '조직'이라는 단어는 여전히 낯설게 들릴 때가 많다. “사람이 몇 명 되지도 않는데 무슨 조직까지?”, “지금은 실무가 먼저 아닌가요?” 많은 창업자와 리더들은 이렇게 말하며 조직 설계를 미룬다. 하지만 지금처럼 불확실성이 상수인 시기, 조직을 짠다는 건 사람을 배열하는 게 아니라 일의 흐름을 안전하게 유지할 수 있는 기반을 설계하는 일이다. '조직화'는 결코 딱딱한 일이 아니다. 오히려 계속 변하는 환경 속에서도 혼란 없이 방향성을 유지할 수 있게 해주는 유연한 틀이다. '조직 안정성'이라는 말을 듣고 많은 사람들이 '변화 없음'을 떠올린다. 그러나 진짜 조직 안정성이란, 위기나 변화가 오더라도 그 흐름이 유지되고 기능이 작동할 수 있는 상태를 의미한다. 한마디로 말해, 흔들리지 않는 조직이 아니라, 흔들려도 다시 흐름을 회복할 수 있는 구조가 조직의 힘이다. 스타트업은 시스템이 없기 때문에 빠르다. 동시에, 시스템이 없기 때문에 자주 멈춘다. 사람이 나가면 일이 끊기고, 팀이 흔들리면 의사결정도 흔들린다. 이유는 단순하다. 사람이 아닌 구조 위에서 돌아가는 흐름이 없기 때문이다. 조직이 존재한다는 건, 누가 어떤 일을 결정하고, 어떤 흐름으로 업무가 흘러가며, 어떤 기준으로 책임이 연결되는지를 사람에 의존하지 않고도 작동시킬 수 있다는 의미다. 조직은 '사람을 잘 모아두는 것'이 아니라, 흐름이 끊기지 않게 하는 설계다. '사람 수'와 '조직 설계의 필요성'은 비례하지 않는다. 10명이든, 100명이든 간에 역할이 모호하고, 책임이 뒤섞여 있고, 결정이 매번 사람 따라 달라진다면 그 조직은 '조직'이 아니다. 그냥 '사람 모음'이다. 스타트업이 빠르게 성장하는 시기에는 구조 없이도 일이 굴러간다. 그러나 지금처럼 투자 환경이 위축되고, 인력 재배치가 일상화되는 시기에는 조직이야말로 리스크를 분산하고 판단을 구조화하는 최소 단위가 된다. 사람은 떠날 수 있지만, 구조는 남는다. 사람의 손이 아니더라도 일이 흐를 수 있어야 한다. 그 기반이 되는 게 바로 조직 설계다. 많은 스타트업이 다음과 같은 문제를 반복해서 겪는다. 일을 분명히 시켰는데 결과가 나오지 않고, 누가 책임자인지 애매하며, 역할은 나눴지만 중복되거나 빠지는 일이 자꾸 생긴다. 결국 대표가 나서야만 일이 다시 진행되며, 조직은 한 명에게 모든 결정이 집중되는 구조로 회귀한다. 이건 사람이 부족해서 생기는 일이 아니다. 흐름이 정비되지 않은 구조에서 사람이 그 공백을 메우고 있기 때문에 반복되는 것이다. 그래서 지금 필요한 건 조직의 규모가 아니라, 흐름이 작동할 수 있는 구조 설계다. 이를 위해서는 네 가지 관점에서 조직을 다시 들여다봐야 한다. 첫째, 조직은 '책임 단위'를 기준으로 설계돼야 한다. 조직은 '누가 있느냐'를 중심으로 짜는 것이 아니라, '무엇이 필요한가'를 먼저 정의하고, 그 결과에 책임질 단위를 구성하는 방식이어야 한다. 그 단위가 기능일 수도 있고, 결과 영역일 수도 있지만, 중요한 건 책임과 결과가 분리되지 않아야 한다는 것이다. 둘째, 의사 결정 구조는 고정돼야 한다. 스타트업은 유연해야 한다고 말하지만, 모든 것을 유동적으로 만들면 정작 중요한 순간에 결정이 지연된다. 직무나 협업은 바뀌어도, 판단 기준과 결정 위치는 항상 일관돼야 한다. '모두가 함께 결정하자'는 말은 실행 단계에서 혼란만 가져온다. 결정권자는 명확하게 정의돼 있어야 하고, 변화가 있더라도 누구에게 책임이 있는지는 흐트러지지 않아야 한다. 셋째, 사람보다 흐름을 먼저 점검해야 한다. 성과가 안 나오는 팀원이 있다고 해서 바로 교체하는 건 쉬운 선택이지만, 대부분은 그 사람이 통과하는 구조가 비정상적이었을 가능성이 크다. 흐름이 병목되거나, 역할이 겹치거나, 판단권이 누락돼 있는 구조라면 아무리 뛰어난 인력도 성과를 내기 어렵다. 사람을 바꾸기 전에 반드시 '그 사람이 지나고 있는 흐름'을 먼저 점검해야 한다. 넷째, 조직은 살아 움직이는 구조여야 한다. 많은 회사가 연 1회 조직 개편을 한다. 그러나 지금처럼 시장 환경과 전략이 자주 바뀌는 시대에는 그 속도가 너무 느리다. 조직도는 매뉴얼이 아니라 실시간 조정 가능한 설계 언어여야 한다. 핵심 인력이 바뀌거나 신규 프로젝트가 생기면, 조직의 배치와 결정 구조도 재조정돼야 한다. 이런 유연한 설계 역량이야말로 지금 가장 중요한 조직관리 역량이다. 리소스가 줄어들면 제일 먼저 중요한 것은 공통 자원의 재조정이다. 조직 내에서 마케팅, 디자인, 기획 등 기능별 인력이 각 팀에 중복돼 배치돼 있다면, 리소스는 금방 소진된다. 이제는 각 기능별 전문 인력을 중심으로 공통 풀(pool)을 만들고, 해당 인력을 조직 전반의 우선순위에 따라 배분하는 구조가 필요하다. 기능 중심 조직이란 각 기능별 역량을 모듈화해 리소스를 공통화하고, 기능별 업무를 명확히 분리하는 설계 방식이다. 이 구조는 필요 시 유연하게 우선순위를 재조정할 수 있고, 인력이 떠나거나 프로젝트가 종료돼도 업무 전체가 무너지지 않게 만든다. 예컨대 한 스타트업은 제품별로 따로 마케팅 팀을 두다가, 인력 부담이 커지자 기능 단일화 전략을 택했다. 기존의 브랜드별 조직에서 기능별 조직으로 전환하자, 중복 업무가 줄었고, 의사결정 속도도 빨라졌다. 우선순위에 따라 마케팅 리소스를 유연하게 이동시키는 것이 가능해졌기 때문이다. 또한 기능 중심 구조에서는 리더도 전문성과 범용성을 겸비해야 한다. 기능 리더는 각 비즈니스와 일대일 대응하는 게 아니라, 공통 역량을 통해 여러 흐름을 조정하는 역할을 해야 한다. 이러한 구조는 스타트업의 한정된 인력과 예산을 훨씬 효과적으로 운영할 수 있게 해준다. 지금처럼 매출보다 고정비 부담이 크고, 외부 자금 조달이 어려운 시기일수록 조직은 기능 단위로 가볍게, 흐름 단위로 민첩하게 구성돼야 한다. 지금 스타트업이 안고 있는 문제의 핵심은 사람 부족이 아니다. 흐름이 작동하지 않는 구조 때문이다. 사람을 뽑기 전에, 다음의 질문을 먼저 점검해야 한다. 업무는 어디서 막히고 있는가? 결정은 누가 내리고 있는가? 같은 실수가 반복되는 이유는 무엇인가? 그리고 이 모든 흐름에 책임은 연결되어 있는가? 흐름이 정비되지 않은 채로 사람만 채우면, 그 사람은 얼마 못 가 다시 빠져나간다. 성과는 사람이 아니라 흐름과 구조에서 나온다. 조직은 감정으로 움직이지 않는다. 구조로 움직인다. 그 구조 안에서 사람이 힘을 발휘할 수 있고, 성과가 쌓이고, 유지 가능성이 생긴다. 조직을 짠다는 건 단순히 '박스를 나누는 일'이 아니다. 일의 순서, 판단의 위치, 책임의 흐름을 연결하는 일이다. 이 구조가 있어야만 리더십이 작동하고, 문제 없이 일이 흘러간다. 사람이 움직이는 조직이 아니라, 흐름이 살아 있는 조직이 되어야 한다.

2025.05.23 10:34김동현

스타트업 채용시장의 3단계 구조적 문제

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 스타트업 생태계가 빠르게 성장하고 있지만, 채용만큼은 여전히 고질적인 병목 지점으로 남아 있다. 창업자는 자금을 조달했고, 제품은 시장 반응을 얻었으며, 투자자들도 다음 라운드를 논의한다. 그러나 이 성장하는 서사 속에서 '좋은 사람을 구하는 일'은 여전히 운에 가까운 영역으로 남는다. 문제는 이것이 단순한 실행력의 문제가 아니라 구조적이라는 점이다. 한국 스타트업 채용시장에는 서로 다른 축에서 발생하는 세 가지 구조적 문제가 겹쳐져 있다. 각각은 독립된 문제처럼 보이지만, 동시에 존재할 때 서로의 복잡도를 증폭시키는 성질을 가진다. ▲첫째는 기업과 후보자 간의 정보 비대칭 ▲둘째는 목표 인지의 부재 ▲그리고 셋째는 스타트업을 원하는 인재풀 자체의 희소성이다. 1단계: 정보 비대칭성...존재를 몰라서, 서로를 알지 못한다 스타트업 채용시장의 가장 바깥쪽에는 '존재 인식'의 문제, 즉 정보 비대칭이 자리잡고 있다. 많은 스타트업은 이제 막 출범했거나 조직화를 진행 중인 단계로, 후보자 입장에서 '존재조차 모르는' 경우가 태반이다. 존재를 알게 되었다 해도, 회사에 대한 공개 정보가 충분하지 않아 실체를 판단하기 어렵다. 후보자는 결국 자신이 알고 있는 범위 내에서만 이직을 고려하게 된다. 반대로 스타트업은 '좋은 사람을 찾고 싶다'고 말하지만, 어떤 후보자가 어디에, 어떤 방식으로 존재하는지는 파악하지 못한다. 채용 플랫폼, 링크드인, 지인 추천 등 다양한 경로가 존재하지만, 이력서만으로는 그 사람이 진짜 '우리가 원하는 페르소나'인지 가늠하기 어렵다. 연결될 가능성은 있지만, 실현될 가능성은 희박한 셈이다. 2단계: 목표 인지 부재...누구를 채용해야 하는지, 어디로 이직해야 하는지 모른다 “우리는 누구를 채용해야 하는가?” 이 질문에 명확하게 답할 수 있는 스타트업은 많지 않다. 조직의 경쟁력, 제품의 성장 단계, 투자 환경 등 자사의 현실을 객관적으로 받아들이지 못한 채, 채용 요건은 종종 '희망사항의 나열'이 되어버린다. 결국 이상적인 유니콘을 상정하고, 실현 가능한 인재를 놓치게 된다. 후보자 역시 크게 다르지 않다. '어떤 회사를 가고 싶은가'라는 질문에 '안정적인 회사' 혹은 '복지 좋은 회사' 정도의 답변이 나오지만, 이 역시 본인의 커리어 목표와 일치하지 않는 경우가 대부분이다. 많은 경우 이전 직장의 아쉬움을 상쇄하려는 방식으로 회사를 고른다. 하지만 이는 새로운 회사의 문제를 예측하지 못하게 만들고, 결국 '실패한 이직'으로 이어지는 구조다. 커리어 목표는 결국 인생 목표와 맞닿아 있다. 그러나 한국 사회의 문화적 특성상, “어떻게 살아갈 것인가”에 대해 스스로 질문해본 경험이 부족한 것이 현실이다. 목표 없는 커리어는 방향을 잃고, 방향 없는 채용은 미로가 된다. 3단계: 인재풀 희소성...알고 원해도, 사람이 없다 정보도 얻었고, 누구를 원하는지도 알게 되었다면 다음 질문은 간단하다. “그런 사람이 실제로 있는가?” 안타깝게도, 스타트업이 채용을 희망하는 '좋은 인재'는 극도로 희소하다. 이는 단순히 스타트업의 인지도가 낮아서 생기는 문제가 아니다. 근본적인 이유는 신입 구직 시장부터 스타트업이 기피되고 있기 때문이다. 대다수 우수 인재는 대기업, 컨설팅, 금융, 외국계 기업 등을 1차 커리어 경로로 삼는다. 스타트업은 근무 방식과 문화, 안정성 측면에서 이들과 크게 다르기 때문에 선택 순위에서 밀린다. 스타트업 인재풀은 애초에 작게 형성되어 있고, 타 산업군에 있는 인재가 커리어 중후반에 이르러 스타트업으로 이직하더라도 조직과 맞지 않아 다시 원래 산업군으로 돌아가는 경우가 빈번하다. 결국 '원하는 사람이 시장에 존재하지 않는다'는 결론에 이르게 되며, 1단계(정보 비대칭)와 2단계(목표 인지 부재)의 문제가 얽혀 채용의 구조적 한계가 굳어진다. 속도를 높이기 전에, 구조부터 점검해야 한다. 그간 채용 시장은 기술의 도움으로 효율성을 높여왔다. ATS(지원자 추적 시스템), 자동 추천, AI 기반 인재 매칭 툴 등은 채용의 속도와 정밀도를 개선하는 데 큰 기여를 해왔다. 그러나 이 기술들이 제기능을 발휘하기 위해서는 '설계된 판'이 바로 서야만 한다. 지금 우리가 마주한 과제는 '빠르게 뽑는 법'이 아니라, '무엇이 잘못 설계되었는가'를 다시 묻는 일이다. 정보가 흘러야 하고, 목표가 정리되어야 하며, 인재가 유입될 수 있는 출발선이 만들어져야 한다. 퍼널의 구조 자체가 비정상이라면, 아무리 도구를 정교하게 다듬어도 본질적인 변화는 일어나지 않는다. 이제는 “왜 채용이 안 되는가”라는 질문에서 벗어나, “무엇이 채용을 가능하게 하는 구조인가”를 정의해야 할 때다.

2025.05.22 10:22이주환

플랫폼 노동시장, 데이터가 경고하는 '긱 이코노미'의 그림자

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 경기도일자리재단의 동반성장팀 김혜정 부장(일반행정 3급)의 '디지털 노동시장' 2편입니다. 앞서 1편에서는 우리나라 경제활동인구(15~69세) 중 약 10%가 플랫폼 노동에 종사하며, 이 시장이 노동시장의 한 축으로 자리 잡았음을 확인한 바 있다. 이번 2편에서는 플랫폼 노동시장의 실태를 구체적인 데이터를 통해 진단해보고자 한다. 디지털 중개 임시직 노동시장의 미래는? 2014년 MIT 디지털 비즈니스 센터 수석연구원 앤드루 맥아피(Andrew McAfee)는 저서 '제2의 기계시대(The Second Machine Age)'에서 기술발전이 물질적 풍요를 증가시키는 동시에, '승자독식' 현상을 초래하게 될 것이라고 경고했다. 데이터로 알아보는 플랫폼 노동시장의 실태(일반 노동시장과 비교 중심) 10년이 지난 지금, 그의 예견은 현실이 되었을까. 국내 플랫폼 노동시장의 현황을 독자들이 체감할 수 있도록, 임금근로자들의 일반 노동시장과 비교해보았다. 분석에는 국가 일자리 행정통계와 국내 1위 재능마켓의 인적용역 거래 데이터를 활용했으며, 2018년부터 2022년까지 5년간의 변화를 추적했다. 첫째, 두 시장은 '소득 증가율'부터 격차가 있다. 임금근로자의 평균 소득은 5년간 19% 상승한 반면, 플랫폼 노동자의 소득 증가는 약 3%에 그쳤다. 이는 안정적인 수익 구조를 확보한 노동자가 상대적으로 적다는 의미로 해석될 수 있다. 둘째, 플랫폼 노동시장의 '중위소득' 하락세가 뚜렷하다. 중위소득은 전체 소득 분포의 정중앙에 위치하는 노동자의 소득으로, 임금근로자의 중위소득이 꾸준히 상승한 반면, 플랫폼 노동자의 중위소득은 5년 사이 약 3분의 1 수준으로 줄어들었다. 이는 절반 이상의 플랫폼 노동자가 과거보다 더 낮은 수익을 올리고 있다는 신호이다. 셋째, 플랫폼 노동시장의 '저소득 노동자'가 현저히 많다. 일반 노동시장에서는 월 중위소득의 3분의 2 미만을 버는 저소득 노동자의 비율이 약 20% 수준이지만, 플랫폼 노동시장에서는 36%에 달한다. 이는 일을 해도 생계를 유지하기 어려운 '근로 빈곤' 위험에 플랫폼 노동자들이 더 많이 노출돼 있음을 알려준다. 넷째, '소득 불평등' 수준도 심각하다. 소득 분배의 불평등 정도를 나타내는 지니계수(Gini coefficient)는 0에 가까울수록 평등, 1에 가까울수록 불평등함을 의미한다. 플랫폼 노동시장은 이미 0.5를 초과하는 높은 수준의 불평등을 보이고 있으며, 그 격차는 해마다 심화하고 있다. 다섯째, '빈익빈 부익부' 현상이 뚜렷하다. 5년 간 소득 변동 추이를 살펴보면 일반 노동시장에서 소득 증가폭은 고소득층에서 가장 크고 저소득층은 낮았으나 모든 계층이 경제적 성장을 이뤘다. 그러나 플랫폼 노동시장에서는 상위계층의 소득만 크게 증가했을 뿐, 중산층을 포함한 모든 계층은 소득 정체나 감소를 경험하고 있다. 예견이 현실이 된 지금, 지속적 연구와 정책적 대응 필요 이 지표들은 플랫폼 노동시장에서 승자독식 구조가 현실화 됐음을 보여준다. 앞서 앤드루 맥아피가 지적했듯, 중간층 소득이 최상위로 집중되는 승자독식 구조가 지속될 경우, 사회비용의 증가로 풍요의 혜택은 오히려 감소하게 될 것이다. 이번 분석은 2018년부터 2022년도까지의 대표 플랫폼을 바탕으로 한 것으로, 연구기간과 연구대상을 넓혀 지속적인 데이터 축적과 추세연구가 필요하다.

2025.05.21 11:24김혜정

성장하는 스타트업의 공통점, '정렬된 조직문화'

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 고은택 에이치알노트 대표는 총 4회에 걸쳐 스타트업의 채용, 조직문화, 평가 및 오프보드 전략 등에 대한 인사이트를 나눌 예정입니다. ■ Chapter 1. 스타트업은 '문화'로 시작된다. 많은 스타트업 창업자들은 아이디어, 기술, 시장의 크기와 가능성 등을 고민하며, 회사를 시작합니다. 하지만, 결국 회사를 지속 가능하게 만드는 것은 '사람'이고, 그 사람들을 연결해 주는 건 '문화'입니다. 조직문화는 회사가 공식적으로 선언하든 선언하지 않든 항상 존재합니다. 조직문화는 리더가 문제를 해결하는 방식, 동료를 대하는 태도, 구성원 사이에 오가는 말투 속에 녹아 있습니다. 스타트업에서 채용은 정말 중요합니다. 그렇지만, 채용 이후에는 구성원 간 방향성이 어긋나지 않도록 서로를 '정렬(Alignment)' 시키는 일이 가장 중요합니다. 문화는 이 정렬의 중심축으로 작용합니다. 서로 같은 목표를 바라보고 있는지, 본인이 하는 일이 어떤 의미를 갖고 있는지, 그리고 그 목표에 정말 공감을 하는지를 살펴봐야 합니다. ■ Chapter 2. 공감하는 조직문화가 가져오는 실질적 이익 스타트업의 자원이 부족하기 때문에 조직 내 비효율이 치명적입니다. 구성원이 공감하는 조직문화는 여러가지의 실질적인 이득을 가져올 수 있습니다. 먼저, 의사소통 속도가 빨라집니다. 신뢰와 소통 기반의 조직문화는 빠른 의사소통을 가능케 함으로써 불필요한 시간 낭비를 줄일 수 있습니다. 또 이직률 감소에 기여할 수 있습니다. 공감할 수 있는 조직문화를 가진 기업은 구성원의 이직률을 낮출 수 있습니다. '딜로이트 2024 글로벌 인적자원 트렌드 보고서'에 따르면, 퇴사 근로자 10명 중 7명이 조직문화로 인한 문제를 경험했다고 응답했습니다. 즉, 조직문화가 잘 정렬되어 있으면 회사의 목표 달성을 앞당길 수 있습니다. ■ Chapter 3. 조직문화에 대한 오해 사실, 조직문화는 눈에 보이지 않는 경우가 더 많습니다. '에드거 샤인'의 조직문화 3단계 모델에 의하면 조직문화는 인공물(Artifacts), 표방하는 가치(Espoused Values), 암묵적 가정(Underlying Assumption) 의 세 가지 영역으로 나뉘어져 있습니다. 이 중 '암묵적 가정'은 구성원들의 무의식에 존재하면서 그들이 알아차리지 못하는 사이 조직 내에 영향을 미치는 것이며, 이는 구성원들의 무의식 속에 자연스럽게 내재화돼 있는 믿음이나 생각을 의미합니다. 즉 제도, 구조, 핵심가치, 미션과 비전과 같이 우리 눈에 보이고 우리가 임의적으로 만들 수 있는 '인공물'과 '표방하는 가치'의 영역과는 구분되는 영역입니다. 문제는 '암묵적 영역'과 조직에서 '표방하는 가치'가 일치하지 않는 경우입니다. 표면적으로는 좋은 조직문화를 갖췄더라도 구성원이 공감하지 않는다면 그 조직문화는 오히려 악영향을 줄 수도 있습니다. 회사 채용 홈페이지나 컬쳐덱을 만들기 전에 지속적으로 우리가 표방하는 가치가 실제 업무에서도 적용할 수 있는지 판단하는 게 더 중요합니다. ■ Chapter 4. 스타트업에서 조직문화를 만들어 가는 법 스타트업의 조직문화는 행동을 기준으로 정의하는 게 구성원이 이해하기 쉽습니다. 일하는 방식도 단어 보다는 행동을 기준으로 정의돼야 합니다. 예를 들면, '고객 중심'이라는 단어보다는 '고객 문의에 실시간으로 응답한다' 또는 '빠른 의사소통'이라는 단어보다는 '회의시간 3분 전 입장', '캘린더 참석 여부 표시' 등과 같이 행동 기준을 정해주는 것이 보다 명확합니다. 두 번째로 중요한 점은 리더가 솔선수범해야 한다는 점입니다. 대부분 정해진 규칙이나 약속이 흐지부지되는 큰 이유는 리더가 이를 지키지 않아서입니다. 리더가 회의에 늦거나 회의 중에 전화를 받거나 하는 일들이 반복되면 다른 구성원들도 그것을 모방하게 되고, 결국에는 정해진 규범 및 행동양식이 무너지게 됩니다. ■ Chapter 5. 작은 기업일수록 '조직문화' 선제적으로 고민해야 조직문화는 사람이 늘어난 뒤에 고민할 문제가 아닙니다. 오히려 조직이 가장 작을 때, 한 사람의 영향력이 크게 작용할 때 더 집중해서 고민해야 합니다. 조직문화는 인재채용, 업무협업, 리더십, 성과관리 등 거의 모든 HR의 영역에 맞닿아 있기 때문입니다. 결론적으로 조직문화가 잘 구축돼 있고, 암묵적으로도 이에 대한 합의가 잘 돼 있는 조직은 인재채용, 리더십, 성과관리 등 많은 HR 영역에서 좋은 결과를 나타낼 가능성이 높습니다.

2025.05.16 08:45고은택

생성형 AI 활용한 HR 소통 전략 강화법

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 박병규 HR 기획 담당은 'AI시대에 HR은 어떤 역할을 수행하고 역량을 갖춰야 할까'를 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 지난 칼럼에 이어, 이번 시간에는 실제 HR 현장에서 생성형 AI가 어떻게 우리의 업무 방식을 혁신할 수 있는지 구체적인 사례 중심으로 말씀드리겠습니다. 제 경험에 비춰볼 때, 생성형 AI는 업무 보조 도구를 넘어, 마치 '전 세계 모든 지식을 갖춘 지적인 조력자'와 같습니다. 생성형 AI를 통해 HR 담당자는 전략적 사고를 한층 강화하고, 자동화를 통해 효율성을 극대화하며, 혁신적인 학습 방식을 도와 이전과는 비교할 수 없는 속도로 개인과 조직의 역량을 강화할 수 있습니다. 이런 이점들을 실제 업무에서 어떻게 현실로 만들 수 있는지, 지금부터 구체적인 사례를 통해 함께 살펴보겠습니다. 사례1: 맞춤형 제안으로 핵심 인재 후보를 만나다 - 채용업무의 소통 전략 강화 오늘날 인재 영입 경쟁은 그야말로 총성 없는 전쟁터와 같습니다. 특히 조직 성장의 핵심 동력이 될 인재를 확보하는 과정에서, 잠재적 후보군에게 어떻게 접근하느냐는 채용의 성패를 가르는 결정적인 요소가 됩니다. 문제는 해당 후보자가 현재 어떤 상태인지, 무엇을 중요하게 생각하는지 알기 어렵다는 점입니다. 바로 이 지점에서 생성형 AI는 HR 담당자에게 강력한 무기를 제공합니다. 예를 들어, 특정 후보자(B씨)를 영입하기 위해 그의 링크드인 프로필, 과거 발표 자료, 기술 블로그 게시물 등 공개된 정보를 생성형 AI에 입력하고 다음과 같은 프롬프트를 활용할 수 있습니다. 이런 프롬프트를 통해 생성된 AI의 답변을 기반으로 소통하는 것과, 그렇지 않은 것의 차이는 실로 큽니다. 과거에는 이처럼 정교한 개인 맞춤형 소통 전략을 구사하기 위해선 오랜 경험과 뛰어난 소통 역량이 필수적이었습니다. 물론, AI가 생성한 답변을 그대로 사용하는 것은 아닙니다. 최종 메시지는 HR 담당자의 전문적인 판단과 섬세한 조정을 거쳐 완성됩니다. 하지만 생성형 AI는 이전에는 시도하기 어려웠던, 후보자 개개인의 니즈와 열망을 정확히 공략하는 고도화된 전략 수립을 가능하게 합니다. 이는 비단 채용뿐 아니라, 고객의 니즈를 파악해 맞춤형 가치를 제안하는 마케팅의 관점과도 일맥상통합니다. 즉, 생성형 AI를 통해 HR 또한 우리의 '내부 고객'인 구성원과 '외부 고객'인 잠재 후보자의 니즈를 이전보다 훨씬 빠르고 정밀하게 분석해 효과적인 소통 전략을 수립할 수 있게 된 것입니다. 사례2: 공감 기반 소통으로 불만족 직원의 잠재력을 이끌어내다 - 내부 소통 전략의 고도화 구성원의 몰입을 이끌어내고 핵심 인재의 이탈을 방지하는 것은 HR의 가장 중요한 책무 중 하나입니다. 특히 평가 결과에 대한 불만이나 성장 정체로 인해 동기가 저하된 구성원과의 소통은 매우 섬세하고 전략적인 접근을 필요로 합니다. 한 조직의 핵심 인재였던 E씨가 최근 승진에서 안타깝게 누락된 후, 업무 의욕이 크게 저하되고 주변에 불만을 토로하는 상황을 가정해 보겠습니다. E씨는 뛰어난 기술 역량을 보유했지만, 리더십 경험 부족이 승진 미달의 주된 원인이었습니다. 이때 HR 담당자로서, E씨를 담당하는 리더에게는 효과적인 소통 가이드를 제공함과 동시에, 핵심 인재 관리 차원에서 E씨와의 직접적인 면담 또한 필요하다고 판단할 수 있습니다. 이에, 핵심 인재 관리를 담당하는 HR 담당자는 E씨의 과거 성과 데이터, 동료 다면평가 결과, 그리고 E씨가 평소 중요하게 생각하는 가치(성장, 인정, 공정성) 등을 기반으로 다음과 같은 프롬프트를 활용하여 면담 전략을 수립할 수 있습니다. 생성형 AI는 면담 시작 시 E씨의 실망감을 충분히 공감해주는 표현부터 시작해 그의 과거 성과와 기여를 구체적으로 언급하며 인정하는 메시지를 제안할 수 있습니다. 핵심적으로, E씨가 부족했던 리더십 역량을 개발할 수 있도록 '차세대 리더십 교육 프로그램 우선 선발' 및 '3개월 단기 프로젝트의 임시 리더 역할 부여'와 같은 구체적인 성장 지원책을 제시하는 방안을 추천해 줄 것입니다. AI가 제안한 시나리오와 조직 차원에서 준비된 지원 사항을 바탕으로 E씨와 면담을 진행한다면, 진솔하고 건설적인 대화를 통해 긍정적인 결과를 이끌어낼 수 있습니다. E씨는 회사가 자신의 상황을 깊이 이해하고 구체적인 성장 계획까지 제시한 것에 대해 긍정적으로 반응하며 다시 업무에 몰입할 동기를 찾을 가능성이 큽니다. 이런 AI 기반 소통 전략은 개별 면담뿐 아니라, 리더들에게 효과적인 소통 가이드라인을 제시하거나, 리더십 교육에서 실제적인 시뮬레이션 기반의 역량 강화 프로그램으로 확장될 수 있다는 점에서 그 활용 가치가 매우 높습니다. 이제는 단순한 이론 강의가 아닌, 실제적이고 즉각적인 피드백을 통해 소통 역량을 한층 강화할 수 있는 시대가 열린 것입니다. AI 시대, HR 역할은 더욱 중요해져 오늘 소개해드린 사례들은 생성형 AI가 HR 현장에서 얼마나 강력하고 효과적인 도구가 될 수 있는지 보여주는 단적인 예시일 뿐입니다. 더욱 주목할 점은, 이 모든 것이 특별한 개발 지식 없이도, 생각을 명확히 전달하는 프롬프트 엔지니어링 기법만으로도 충분히 가능하다는 사실입니다. 다음 칼럼에서는 생성형 AI를 활용해 HR 업무 프로세스 자체를 자동화하고, 반복적인 업무에서 벗어나 더욱 전략적인 활동에 집중할 수 있는 구체적인 방법론과 사례를 공유드리겠습니다. AI와 함께 더 나은 HR의 미래를 만들어 가시길 진심으로 응원합니다.

2025.05.15 10:55박병규

이제 스타트업 보상은 따뜻할 수 없다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 3편입니다. 스타트업 보상 체계는 오랫동안 '동기부여'라는 명분 아래 설계돼 왔다. 성장하는 회사, 꿈을 공유하는 팀, 잠재적 보상을 기다리는 인재들을 위한 시스템. 그러나 지금 스타트업 환경에서 보상은 더 이상 '미래의 약속'이 아니다. 생존과 리텐션을 위한 전략적 장치로 완전히 패러다임이 바뀌고 있다. 한때 스타트업의 가장 큰 매력은 '성장 기대감'이었다. 높은 연봉, 파격 인상률, 그리고 스톡옵션이라는 드림. 그러나 이 보상의 거품은 지금 명확히 꺼졌다. 높은 연봉은 사라졌고, 스톡옵션의 현실적 매력도 붕괴됐다. 2년의 클리프(cliff) 안에 수많은 불확실성이 몰려오고, 기업공개(IPO) 자체는 멀어졌으며, 상장을 한다 해도 의미 있는 밸류 상승이 실제로 실현되기 어렵다. M&A 시에도 한국의 지배구조상 실무자의 지분은 거의 매입되지 않는다. 대부분의 경우 대표자와 투자자의 회수구조만 성립되고, 구성원의 지분은 무의미해지는 경우가 많다. 결국 스타트업의 지분 보상은 직원 입장에선 상징적이고, 회사 입장에선 실질적 리텐션 수단으로 작동하지 못한다. 그 결과, 보상은 다시 현금 중심으로 회귀하고 있으며, 단순한 연봉 이상의 다양한 구성 요소에 대한 고민이 커지고 있다. 과거 스타트업의 보상 구조는 단순했다. 기본급+인센티브+스톡옵션, 경우에 따라 사이닝 등 별도 상여가 포함된 형태. 하지만 지금은 이 모델이 더 이상 작동하지 않는다. 이에 따라 최근 몇몇 스타트업에서는 중견기업이나 대기업이 활용하던 다양한 수당 체계를 유연하게 조합해 새로운 보상 구조를 실험하고 있다. 이제 보상은 단일 설계가 아니라 핵심 인력에 따라 차별화된 구성으로 가는 중이다. 보상은 근로자에게는 정당한 대가지만, 회사 입장에서는 '고정비용'이라는 구조적 리스크다. 특히 고정비는 멈추고 싶을 때도 멈출 수 없는 지속적 부담이라는 점에서 위험하다. 긱 이코노미가 주목받는 이유는 생산성 때문만이 아니다. '고정비용 중심 조직은 리스크를 감당하기 어렵다'는 현실 인식이 보상 전략의 변화를 이끌고 있다. 또 산업과 비즈니스모델(BM)에 따라 보상 전략 자체가 달라지고 있다. 고연봉·고스펙 인력으로 빠른 성장을 시도하는 프로덕트 기반 구조보다, '소수 관리자+유연하고 저렴한 실행 인력 중심의 커머스형 BM'이 더 현실적이고 지속 가능하다는 평가도 많아지고 있다. 특히 D2C 커머스, 물류, 운영 중심의 스타트업들은 기술보다 운영 효율성과 물류 구조가 관건이기 때문에, 높은 인건비를 지불하면서 고스펙 인재를 유지할 유인이 점점 줄고 있다. 더불어, 2017년을 기준으로 유니콘 반열에 올랐던 쿠팡·엘로모바일 등을 떠올려 보면, 한국 스타트업의 '보상 드림'이 본격화된 지도 어느덧 10년이 다 되어간다. 그동안 스타트업에서 일한 수많은 구성원들이 스톡옵션을 통해 부를 쌓았어야 했다. 하지만 현실은 다르다. 엑싯을 통해 실질적 재산을 형성한 직원 수는 극히 드물며, 여전히 대다수는 구조조정, 보상 축소, 불투명한 리텐션 사이에서 흔들리고 있다. 이 보상 철학이 유지되려면, 결과가 축적돼야 한다. 스타트업이 보상을 '약속'으로 내세우는 시대는 이미 끝났다. 이런 흐름 속에서, 중견·대기업으로 다시 이동하는 시니어 인재들도 늘어나고 있다. 높은 연봉도, 스톡옵션도 기대할 수 없고, 보상 체계조차 불안정한 스타트업 환경에서는 복리후생, 고용 안정성, 보상의 예측 가능성을 중시하는 중견·대기업의 구조가 더 매력적으로 느껴지는 것이다. 이는 단순한 이탈이 아니라, 스타트업 보상 전략 자체에 대한 구조적 피드백이다. 그러면 지금의 스타트업에서 보상 설계는 어떤 원칙들을 고려해야할까 ■ 고성과자 집중 보상 성과 없는 인재에게까지 고르게 나누는 '평준화 보상'은 이제 사치다. 동등함이 아니라 기여도 중심의 보상 구조가 기본이 돼야 한다. 성과가 검증된 인력에게만 리소스를 집중하고, 이를 조직 차원에서 명확히 구분하는 구조가 필요하다. 조직 생존에 실질적 기여를 한 인력에게 집중 보상과 리텐션 자원을 몰아주는 것은 생존기 스타트업의 기본 전략이다. 성과 없는 리텐션은 결국 고성과자의 이탈을 초래하며, 보상의 무게 중심이 흐트러질 때 조직 전체가 흔들린다 ■ 짧은 주기의 유연한 보상 관리 1년 단위 보상 조정은 현재의 시장 변화 속도에 비해 너무 느리다. 분기 단위로 성과를 리뷰하고, 필요 시 단기 성과급, 일시적 보너스, 중간 연봉 조정 등 현금 중심의 직접 보상 수단으로 신속하게 대응할 수 있어야 한다. 특히 성과가 즉시 수치로 드러나는 포지션일수록, 보상도 그에 맞춰 짧고 빠른 타이밍으로 설계돼야 한다. ■리텐션 중심 설계 보상은 더 이상 “열심히 해라”는 유인 장치가 아니다. “우리는 너를 필요로 한다”는 존재의 신호이자, 생존의 계약이다. 성과급이나 스톡옵션이 아니라, 조직이 구성원과 맺는 잔류 메시지로서의 설계가 요구된다. 지금 스타트업에게 보상이란 의욕 유발이 아닌 '유지 확정'이다. 성과를 낸 구성원에게 반드시 반응이 돌아온다는 구조는, 말보다 더 강력한 리텐션 장치가 된다. ■현실화된 총보상 포트폴리오 현금 보상 외에도, 스톡옵션, 인센티브, 유연근무제, 복지 등 모든 자원과 제도를 포함한 총보상 전략이 필요하다. 특히 최근에는 겸업 조항을 완화하거나 외부 활동을 제도적으로 인정하는 방식이 주목받고 있다. 이는 회사가 직접 제공할 수 없는 보상의 영역을, 구성원이 외부 기회를 통해 자율적으로 획득하도록 장려하는 접근이다. 이러한 총보상 설계는 단순한 복지 차원을 넘어서, 핵심 인력에게 실질적인 '자율형 생존 인센티브'를 제공하는 전략이다. 모든 구성은 핵심 인력을 중심으로 우선 정렬돼야 한다. 이제 스타트업의 보상은 따뜻할 수 없다. 살아남아야 할 시기에, 감정은 구조를 방해하고, 평등은 조직을 무너뜨린다. “누구를 지킬 것인가”, “누구에게 집중할 것인가”, 그리고 “지금 보상을 어떻게 나눌 것인가”는 모두 같은 질문이다. 보상은 더 이상 약속이 아니다. 그 자체로 리스크이며, 동시에 유일한 설득 수단이다. 지금 우리가 해야 할 일은, '보상을 설계하는 것'이 아니라, '생존을 위한 자원 재배분 구조를 설계하는 것'이다.

2025.05.09 08:43김동현

리더의 新 투자법, 심리자본에 베팅하라

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 사람들은 불확실성을 타개하기 위해 부동산, 주식, 채권 등 전통적인 투자 포트폴리오를 구축하며 자신만의 자본을 축적해 나간다. 투자의 연장선상에서 '조직과 사람'으로 시선을 옮겨보자. 다양한 세대 간 공존이나 리더 포비아, 의도적 언보싱(Conscious unbossing) 등의 난제를 해결하기 위해 리더들은 어떤 투자 전략을 세워야 할까. 단순하고 뻔하지만 결국 정답은 '사람'이다. 리더가 구성원의 마음, 즉 '심리 자산'에 집중하며 새로운 투자처로 인식할 때, 변화(Change)가 시작된다. 그리고 변화는 곧 기회(Chance)가 되어 조직이 혁신하고 앞으로 나아가게 하는 원동력으로 자리매김할 것이다. 따라서, 우리는 올바른 투자 전략을 세우고 균형 잡힌 포트폴리오를 만들기 위해 구성원의 심리 특성을 자본으로 바라보는 '긍정심리자본'(Positive Psychological Capital)이라는 개념에 주목할 필요가 있다. 긍정심리자본은 무엇이고, 왜 중요한가 긍정심리자본은 기존 금융자본, 인적자본, 사회적 자본 등의 구분을 확장한 개념이다. 이는 구성원의 긍정적인 심리 특성을 리더가 인지하고 '숨은 잠재력과 경쟁력'을 끌어낸다면 다른 자본과 마찬가지로 효용성을 발휘할 수 있다고 주창하는 이론이다. 긍정심리자본은 크게 자기효능감(Self-efficacy), 희망(Hope), 낙관주의(Optimism), 회복탄력성(Resilience) 등 네 가지로 구분된다. 리더가 이와 같은 심리적 자산에 투자할 경우에 구성원의 직무만족도, 창의성, 업무성과 등이 개선된다는 연구들이 다수 소개된 바 있다. 실험실이 아닌 현실에서는 '긍정'이라는 단어가 가진 표면적인 의미에 집착해 단순히 개인의 '기분'을 좋게 하는 것으로 생각할 수 있다. 하지만, 긍정심리자본은 '기분' 차원이 아닌 구성원을 적극적으로 도전하게 하고, 어려운 상황에서의 문제 해결력을 높이며 목표를 달성할 수 있도록 동력을 제공, 실패하더라도 빠르게 회복해 재기할 수 있도록 촉구하는 등 개인의 인지적인 능력과 행동력을 높이는 것에 초점을 맞추고 있다. 따라서 눈에 보이지 않는(invisible) 무형의 투자지만, 개인별 심리적 자산을 키워 조직 전체의 성과로 확대되는 등 가시화(visible)된 형태의 결과물을 얻을 수 있다는 점에서 그 의미가 있다. 특히, MZ세대를 위시해 '개인의 성장'을 중시하는 현시대의 흐름에서 긍정심리자본이 가지는 의미와 중요성은 더욱 크다고 할 수 있다. 리더의 올바른 긍정심리자본 투자 전략 그렇다면 손익분기점을 상회하고 투자 대비 수익률을 높이기 위해 리더는 어떤 전략을 취해야 하는 것일까. 긍정심리자본의 구성 요인에 기반하여 자세히 살펴보도록 하자. 첫째, 구성원의 강점과 역량, 잠재력을 바탕으로 개인별 명확한 목표를 수립하고 성취감을 맛보게 하는 것이 필요하다. 상호 합의에 기초한 목표 수립은 기나긴 여정에서 이정표가 되고, 구성원이 목표에 도착하기 위해 긍정적인 동기를 유지하는 '희망'이라는 원동력이 될 것이다. 또 목표를 달성해 나가는 과정에서 스스로 세부 과업 목표를 수립하고 이를 추진하기 위한 자율성과 신뢰를 부여하는 것이 중요하다. 특히, 작은 성공(Small success)이 모여 커다란 변화를 만든다는 말처럼 과업별 성취 경험을 통해 그 어떤 것도 잘할 수 있다는 자신감을 느끼는 것은 자기효능감을 높이는 지렛대가 될 것이다. 둘째, 구성원의 작은 노력과 성과를 즉각적이고 구체적으로 칭찬 및 격려하는 것이 필요하다. 좋은 것도 싫은 것도 말하지 않으면, 시기를 놓치면 아무도 알 수 없고 그 효과도 반감될 수밖에 없다. 리더가 구성원과 소통해야 할 타이밍을 정확히 파악하고, 심리적 가시성을 높이기 위해 명확한 이성적 판단과 풍부한 공감을 바탕으로 대화하는 것이 중요하다. 성과 공유회나 상시 피드백 시스템 등으로 굳이 제도화하지 않더라도, 일상의 순간에서 구성원이 잘하는 것을 적절하게 인정해 주고, 아쉬운 부분에 대해 리더로서 필요한 지원과 지지를 아끼지 않는 것이 구성원의 '낙관주의'를 고양하는 지름길이 될 것이다. 셋째, 항상 명(明)만 존재할 수 없는 것처럼 수많은 성공 가운데 실패와 같은 암(暗)이 있더라도 빠르게 다시 일어나 도전할 수 있는 동력을 마련해 주는 것이 필요하다. 7천번의 실패를 성공으로 바꾼 발명왕 에디슨처럼 실패는 개인이 학습과 성장하는 기회임을 리더가 명확히 전달해 심리적 안전감을 조성하는 것이 중요하다. 가령, '포스트모텀(Post mortem)' 공유회처럼 발생한 문제나 실패를 사후에 철저하게 분석해 동일 이슈가 재발하지 않도록 대책을 세우고 또 다른 성공 전략으로 만드는 것은 회복탄력성을 높이며 현재에 안주하지 않고 끊임없이 새로움에 도전하게 하는 문화를 조성하는 데 기여할 것이다. 즉각적이고 일관된 실행 필수...“지금 바로 시작하라” 무언가를 얻기 위해 위험 부담을 감수하는 만큼 그에 상응하는 보상을 얻게 된다는 '하이 리스크-하이 리턴' 방식의 투자가 있다. 이와 달리 사람의 심리 자산에 대한 투자는 어쩌면 '로우 리스크-하이 리턴'이 가능한 최고의 투자법일지도 모른다. 하지만 이 투자 전략이 효과를 발휘하려면 즉각적이고 일관된 실행이 필수적이다. 리더는 이제부터라도 구성원 개개인의 심리적 특성을 파악하고, 긍정심리자본이라는 무형의 자산을 구체적이고 현실적인 전략을 통해 적극적으로 관리해야 한다. 구성원의 긍정적인 심리 특성을 명확히 이해하고, 강점을 찾아내 꾸준히 칭찬하고 격려하며, 실패의 경험을 학습과 성장의 계기로 삼을 수 있도록 안전한 환경을 마련해야 한다. 지금 바로 시작하라. 조직의 변화는 리더가 실행을 망설이는 순간 지연되며, 빠르게 실행하는 리더만이 조직의 성장을 지속적으로 이끌 수 있다. 긍정심리자본 전략을 즉시 실행해 리더 당신만의 지속 가능한 성장 그래프를 완성해 나가기를 기대한다.

2025.04.25 08:56서현준

속도의 함정에 빠진 채용, AI는 어디까지 돕는가

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 오늘날 채용 시장의 화두는 단연 '속도'다. 기업은 얼마나 빠르게 사람을 뽑을 수 있는가에 몰두하고 있고, 이 흐름은 기술의 힘을 빌려 점점 더 정교하게 고도화되고 있다. 직무기술서는 빠르게 생성되고, AI 기반 추천 시스템을 통해 수백 명의 후보자가 즉시 확보된다. Dripify와 같은 자동화 도구로 맞춤형 메시지를 보내고, ATS(Applicant Tracking system)를 활용해 서류 전형부터 인터뷰 조율까지 대부분의 절차가 자동으로 돌아간다. 채용은 하나의 퍼널 최적화 작업처럼 운영되고 있다. 후보자 쪽의 흐름도 다르지 않다. 이직을 결심하면 이력서 자동화 도구를 열고 몇 분 안에 이력서를 완성한다. 원하는 회사의 키워드에 맞춰 자신의 경험을 재구성하고, 수십 곳에 지원을 시작한다. 기업과 후보자 모두 '더 빠른 채용, 더 빠른 전환'을 목표로 AI를 동원해 속도를 끌어올리고 있는 셈이다. 그러나 그 결과는 기대와 달리 만족스럽지 않다. 기업은 여전히 “적합한 사람을 찾기 어렵다”고 말하며, 후보자 역시 입사 후 빠르게 이탈하는 일이 반복된다. 속도는 높아졌지만, 채용의 정확도는 개선되지 않았다. 이유는 단순하다. '문제 정의' 없이 프로세스만 최적화 됐기 때문이다. 많은 기업들이 직무기술서를 만들면서도 그 포지션에 진짜 필요한 역량이 무엇인지, 조직 내 어떤 역할을 수행해야 하는지 깊이 고민하지 않는다. 후보자 또한 어떤 환경에서 자신이 성과를 낼 수 있는지, 어떤 팀 문화와 일하는 방식이 자신과 맞는지를 정리하지 않은 채 키워드 중심의 이력서 작성에만 몰두한다. 정의되지 않은 상태에서 진행되는 이러한 빠른 채용은 높은 불일치와 빠른 이직으로 이어지기 쉽다. 이 상황에서 AI는 문제 해결 도구가 아니라 속도를 높이기 위한 수단으로만 작동하게 된다. 방향을 잡지 않은 채 가속페달만 밟고 있는 형국이다. 그러나 문제는 AI 자체가 아니다. AI는 '어떻게 채용할 것인가'를 설계하는 데는 매우 유용한 도구다. 다만 그 유용성이 발휘되기 위해서는 먼저 '무엇을 채용할 것인가', '왜 채용하는가'에 대한 정의가 선행돼야 한다. 문제를 정의하지 않은 채 효율만 높이면, AI는 오히려 불일치를 더 빠르게 만드는 기술이 될 뿐이다. 테슬라의 창업자 일론 머스크는 다양한 인터뷰와 강연에서 “모든 문제는 본질부터 생각하라”는 사고법을 반복해 강조해왔다. 문제 정의가 잘못된다면, 아무리 좋은 해결책이 나와도 그 문제를 위한 정답이 아닐 수 있다는 의미다. 문제를 근본부터 정의해야 기술도 제대로 작동할 수 있다는 그의 사고방식은 채용에서도 그대로 적용된다. AI는 주체가 아닌 도구다. 이 도구가 유용하게 작동하기 위해서는 기업과 후보자 모두 자신에게 먼저 물어야 한다. 우리는 어떤 사람을 뽑고 싶은가. 나는 어떤 회사에 있어야 성장할 수 있는가. 이 질문에 대한 답이 분명할 때, AI는 가속페달이 아닌 네비게이션으로서 제 기능을 다할 수 있다. 지금 필요한 건 속도가 아니라 정의다. AI를 쓸 수 있는 능력이 아니라, 무엇을 위해 쓸 것인지를 생각하는 사유다. AI의 시대일수록, 생각의 깊이가 결과를 갈라놓는다.

2025.04.24 08:30이주환

성과 평가는 성장 드림이 아닌, 생존을 위한 설계다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 2편입니다. 스타트업 HR을 주제로 다루는 두 번째 주제는 '평가'다. 채용이 성과를 만들 수 있는 구조에 사람을 연결하는 일이라면, 평가는 한정된 자원 속에서 생존하고 성장할 수 있도록 방향성을 조정하는 일이다. 지금 스타트업에 필요한 평가는 더 이상 이상적 성장을 꿈꾸는 시스템이 아니다. 냉정하게 말하면, '생존을 위한 리소스 배분과 실행력 증명'이 평가의 본질이 됐다. 누가 자원을 가장 효율적으로 활용할 수 있는가, 누가 불확실성 속에서도 버티고 결과를 만들어낼 수 있는가를 증명하는 것이 평가의 핵심이 됐다. 과거 스타트업은 성장을 가정하고 평가를 설계했다. OKR(Objectives and Key Results)을 도입해 개인의 성장과 회사 비전을 연결하고, 모두가 하나의 방향을 바라보며 확장을 꿈꾸는 구조를 그렸다. '성장은 당연한 전제'였고, 평가는 그것을 조금 더 빨리, 조금 더 크게 만드는 촉진 장치처럼 여겨졌다. 하지만 지금은 전제가 완전히 다르다. 투자 시장이 축소되고, 불확실성은 확대됐으며, 수익성 없는 사업은 과감히 정리해야 하고, 인력 규모는 눈에 띄게 줄어들고 있다. 여기에 더해, 투자사들의 기대 역시 달라졌다. 과거처럼 '성장 가능성'만 제시하면 투자가 이어지던 시대는 끝났다. 지금은 투자사들조차 '구체적 사업계획'과 '실행 기반의 성과관리 체계'를 요구한다. '비전'이 아니라, '얼마만큼 현실적인 계획을 세우고, 그에 맞춰 실질적인 결과를 만들어내고 있는지'를 직접적으로 검증하려는 흐름이 강해졌다. 이런 외부 환경 변화까지 고려하면 생존형 평가 시스템의 전환은 내부의 필요를 넘어서 외부 이해관계자들을 위한 필수조건이 되어가고 있다. 이런 현실에서 평가의 목적은 명확해질 수밖에 없다. 누가 제한된 리소스 안에서 실제로 성과를 만들어내는가를 가려내는 일. 그리고 이 판단은 이제 조직의 존속 여부를 결정하는 핵심 축이 됐다. 성과를 입증하지 못하는 인력은 구조조정 대상이 되며, 성과 없는 리텐션은 오히려 조직 전체를 위험에 빠뜨린다. 평가라는 이름으로 온정적인 시선을 유지할 여유가 없는 것이다. 평가는 이제 생존 가능한 사람과 그렇지 않은 사람을 냉정하게 가르는 시스템이 돼야 한다. 그리고 그 기준은 "할 수 있을 것 같다"는 가능성도, "노력하고 있다"는 인상도 아니다. 오직 '결과로 증명했는가'만이 기준이 된다. OKR은 여전히 스타트업에서 유효하다. 그러나 과거처럼 '실리콘밸리 성공 신화'를 좇으며 이상적인 비전을 설정하는 도구로만 쓰는 포맷은 사라졌다. 오늘날 OKR은 환경 변동성에 대응하기 위한 유연성을 최우선 가치로 삼는다. O(Objective)는 여전히 방향성을 잡는 역할을 하지만, 외부 상황 변화에 따라 빠르게 수정할 수 있어야 한다. 흔히 '기민한 전략 수정'이라고 말하는 것들이 이제 OKR 안에 자연스럽게 녹아들고 있다. 특히 KR(Key Results)은 과거에 비해 훨씬 KPI에 가까운 형태로 진화했다. 실상은 짧은 주기의 절박한 KPI 버전이다. 단순히 수치화된 목표를 설정하는 것을 넘어, 매월 또는 분기마다 '지금 이 시점에 조직이 생존하기 위해 필요한 바로 그 결과'를 구체적으로 설정하고 검증한다. 한 번 설정한 KR을 1년간 끌고 가는 것이 아니라, 매번 검토하고 필요하면 전면 수정하며 빠르게 움직인다. 과거처럼 비전 중심의 OKR을 적용하는 것이 아니라, 사업계획에 기반해 '살아남기 위한 목표'를 구체적으로 정의하고 실행하는 방식으로 변모한 것이다. 이제 OKR은 비전을 꿈꾸기 위한 시스템이 아니라, 현실에서 살아남기 위한 실행 계획 그 자체가 됐다. 막연한 확장 계획은 이제 평가 체계의 기준이 될 수 없다. 평가 시스템은 생존형 사업계획을 기반으로 다시 짜여야 한다. 사업계획에서 출발해 부서별 목표를 얼라인하고, 팀과 개인 단위로 KPI를 설정하는 방식이 표준이 되고 있다. 특히 KPI 지표 역시 과거와는 전혀 다른 양상을 보인다. 이전에는 MAU, LTV, 노출 수 같은 간접적 성장 지표를 중심으로 평가하는 경우가 많았다. 당장은 수익을 만들지 않아도, 향후 성장의 신호로 삼을 수 있는 선행지표에 기대를 걸었던 것이다. 그러나 이제는 다르다. 지금 스타트업이 요구하는 KPI는 명확히 수익, 비용, 순이익 같은 직접적 재무성과를 기반으로 설정된다. 이제 KPI는 유료 전환율 증가, 고객당 순매출 증대, 신규 매출 발생액, 기존 고객 기반 수익률 개선, 고정비 절감 효과 등 조직의 수익성과 생존 확률을 실질적으로 끌어올리는 지표를 중심으로 잡힌다. 성과를 평가하는 기준 역시 '기회나 가능성'이 아니라, '얼마나 빠르게, 직접적으로 결과를 만들었는가'로 이동했다. 줄어든 인력 상황 속에서 평가 결과는 조직 생존의 직접적인 변수다. 성과 없는 인센티브 지급은 조직 내 신뢰를 무너뜨리고, 애매한 리텐션 전략은 생존 가능성을 갉아먹는다. 성과와 무관한 리워드, 온정적 평가는 오히려 고성과자들의 이탈을 부추긴다. 평가 결과는 반드시 보상, 승진, 잔류 결정과 명확히 연결돼야 한다. 고성과자는 리텐션 대상이 되고, 성과 미달자는 냉정하게 정리돼야 한다. 리워드(보상) 전략 역시 전체 인력 리텐션이 아니라, 핵심 인력에 집중하는 구조로 재편돼야 한다. 스타트업이 생존하기 위해서는 평가를 통해 리소스를 냉정하게 재배분하고, 빠르게 실행하는 구조를 갖춰야 한다. 결과를 만들 수 있는 사람에게 자원을 몰아주고, 그렇지 않은 부분은 과감히 정리해야 한다. 이 일은 어렵고 불편하지만, 생존을 선택한 조직이 반드시 거쳐야 하는 현실이다. 스타트업에서 평가는 이제 더 이상 성장 드림을 위한 이상론이 아니다. '누구와 함께 살아남을 것인가'를 구분하고, '어디에 리소스를 집중할 것인가'를 설계하는 생존 전략이다. 성과를 명확히 구분하고, 리소스를 현명하게 재배분해야 하는 시대다. 평가는 조직의 생존을 담보하는 가장 현실적인 시스템으로 진화해야 한다. 다음은 평가 체계와 자연스럽게 연결되는 스타트업 보상 시스템을 다룬다. 생존형 평가를 전제로 한다면, 보상 시스템 또한 기존과는 전혀 다른 전략적 접근이 필요하다.

2025.04.22 08:30김동현

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