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직장 '꼰대'는 누가·언제·어떻게 될까...HR 전문가 5인의 생각

'권위적 사고방식을 가진 사람을 뜻하는 직장 내 '꼰대'는 개인의 타고난 성향에서 발현되는 것일까, 아니면 후천적으로 만들어지는 것일까.' '꼰대라 하더라도 오랜 일 경험에서 나온 실력으로 사업 성과에 긍정적인 영향을 미친다면 이는 어떻게 바라봐야 할까.' 인적자원(HR) 전문가들이 '꼰대'를 주제로 테이블에 마주 앉았다. 이들은 꼰대가 '후천적으로 만들어지는 존재'라는 데에는 공감하면서도, 이를 조직 안에서 어떻게 바라보고 다뤄야 할지는 의견이 갈렸다. 꼰대에 대한 정의부터 변화 가능성까지, 지금 조직을 관통하는 세대 간 갈등에 관한 화두가 뜨겁게 논의됐다. 지디넷코리아는 지난 25일 서울 마포구 서교동에 위치한 사무실에서 'HR을 부탁해' 1기 멤버들을 초청해 좌담회를 진행했다. 이들은 지난 4개월 간 채용·노동·조직문화·교육·복지·긱워커 등 다양한 주제로 자신이 가진 HR 관련 지식을 칼럼 형태로 독자들에게 공유했다. 이번 좌담회는 지난 활동을 마무리 짓는 자리로, 고은택 에이치알노트 대표·김동현 티오더 HR디렉터·김혜정 경기도일자리재단 부장·서현준 스마일게이트 엔터테인먼트 인사기획팀 차장·이주환 캔디드 대표가 참석했다. 꼰대를 정의하는 키워드는 '관점 강요·이중적 태도' 이날 HR을 부탁해 1기 구성원들은 이른바 '꼰대'에 대한 정의를 새롭게 내리며 좌담회를 시작했다. 구성원들은 모두 “내가 꼰대가 아닌지 돌아보게 된다”면서도 관점이 고정되거나 자신의 의견만을 강요하는 사람 또는 이중적인 태도를 견지하는 사람을 꼰대로 정의했다. 고 대표는 “훨씬 선배이고, 나이가 많은데도 거부감이 들었던 사례를 생각해보면 본인은 늦게 오면서도 막내들은 일찍 와서 미리 준비해야지라는 태도를 보였을 때였다”며 “또 자신은 더 이상 발전하지 않으면서 새롭게 들어온 사람들에게는 자신이 20년 전에 했던 것과 같이 공부하기를 강요할 때 거부감이 들었다”는 경험을 공유했다. 김 디렉터는 “지인들과 밥을 먹을 때도 스스로 꼰대인가 하는 생각을 가질 때가 있다”며 “머리 속에 지식은 가지고 있지만 어느 순간 관점이나 시야가 고정된 사람이 꼰대이지 않을까라는 생각이 들었다”고 설명했다. 서 차장은 “오랜 시간 축적된 경험이나 지식을 이용하거나 회사 내 지위 등을 활용해 우위에 있는 사람이 열위에 있는 사람에게 무언가를 일방적으로 강요할 때 꼰대에 가깝다고 느낀다”며 앞서 제시된 의견에 동의를 표했다. 다만, 그는 꼰대를 무조건 부정적으로 보고 싶지 않다면서 “이들이 오랫동안 조직 생활을 하면서 갖게 된 경험이나 지식이 있을 것”이라며 “이를 활용해 가이드라인을 제시하거나 자신이 가진 경험을 잘 전달해주는 스토리텔러가 될 수도 있을 것”이라고 내다봤다. “꼰대 후천적 요인으로 발생”…배타성이 판가름 꼰대의 정의에 대해서는 다양한 의견을 내놓았지만, 꼰대가 선천적인지 후천적으로 만들어지는 지를 묻는 질문에는 후천적으로 만들어진다는 데 뜻을 같이했다. 김 부장은 “기업의 의사결정 구조 자체가 후천적 꼰대를 강화할 수 밖에 없는 환경”이라며 “리더십, 책임, 위기 관리, 그 다음에 성과 압박, 신속한 의사결정을 요구하다보니 이를 갖춘 사람이 능력있는 관리자로 평가받는다. 그런 행동이 장려되는 문화에서 키워지는 것 같다”고 진단했다. 김 디렉터는 지식 및 경험의 유무에 더해 선천성 꼰대와 후천적 꼰대를 판가름 짓는 요소로 '배타성'을 꼽았다. 그는 “가끔 유치원생들을 보면 같은 나이임에도 더 애니메이션을 많이 봤다는 이유로 자신이 더 잘 안다고 친구들을 무시하는 경우가 있다”며 “후천성 꼰대는 나이나 배경, 지위 등이 영향을 미치지만 선천적인 요인은 지식의 유무나 아직 경험하지 않은 것에 대한 배타성이 꼰대스러운 형태로 나올 수 있다는 생각이 들었다”고 말했다. 꼰대를 변화시킬 수 있을지 여부에 대해 묻자 쉽지 않다는 의견과 가능하다는 의견이 서로 엇갈렸다. 이 대표는 “어떤 계기를 통해 변할 수는 있겠지만 현실적으로 변하기는 어렵다고 생각한다”며 “결국 꼰대라고 하는 것은 본인의 경험에 대한 과신 혹은 확신을 통해 굳어지기 때문에 이들을 변화시키려면 그 경험을 훨씬 뛰어넘을 수 있는 무언가를 전달해줘야 한다. 짧은 시간 내 이를 전달하기는 어렵기 때문에 회사 내부에서도 효과적이지 않고, 오히려 이들을 조직에서 어떻게 활용할 수 있을 지를 고민하는 게 효과적일 것”이라고 짚었다. 꼰대를 변화시킬 수 있다는 입장을 나타낸 김 부장은 “조직에서 어떤 리더십을 바람직하게 생각하고 권장하느냐에 따라 다르다”며 “꼰대는 그 요구 조건에 맞춰 성장해온 사람이기 때문에 거기에 맞춰 바뀔 수 있을 것”이라고 기대했다. 실력에 따라 미치는 영향 달라…경험치는 존중하되 효율은 하급자에게 꼰대가 조직에 미치는 영향에 관해서는 특성과 성과에 따라 나뉜다는 의견 외에도 긍정적으로 보는 시각도 있었다. 이 대표는 “실력이 없는 꼰대냐 실력이 있는 꼰대냐에 따라 좀 다를 것”이라며 “의사 결정 시 설명을 안해주는 걸 보통 꼰대라고 생각하는데, 상의하달식으로 찍어누르는 것도 실력있는 꼰대가 하게 되면 어떤 소통과정을 거치더라도 맞는 결정일 가능성이 높다”고 주장했다. 김 부장은 “긍정적으로 보는 측면은 일단 세대 갈등은 협력하는 과정에서 충돌을 통해 발생하는 것”이라며 “요즘 AI 뿐만 아니라 다양한 정보를 획득할 수 있는 방법이 많다보니 직관의 힘을 굉장히 경시한다. 경험치에서 나오는 상사(꼰대)의 직관은 존중할 필요가 있다”는 의사를 피력했다. 이어 “그런 지혜가 회사의 유산”이라면서도 “직감을 내세우되 그 다음을 예견해보고 해당 결정이 맞았는지를 확인해보는, 직관의 힘을 반드시 길러야한다. 그렇지 않으면 그냥 꼰대가 되거나 직관의 힘을 가진 선배가 되거나 둘 중 하나”라고 덧붙였다. 현장에서 참가자들은 꼰대에 대한 심도 있는 대화를 전개하면서 이들과 함께 일하는 젊은 세대도 책임있는 팔로워십을 갖춰야 한다는데 동의했다. 김 부장은 “MZ세대는 자기주도적이고 자율성이 강한 것이 특성”이라며 “그에 수반되는 결과와 책임을 지는 자세, 자율적으로 놔둬도 일이 잘 될 것이라는 신뢰감을 줄 수 있도록 증명하는 것이 필요하다”고 말했다. 또 “조직이 성공하는 것이 기업의 목표다. 꼰대들의 경험은 계승하되 방향은 열어둬야 한다”면서 “꼰대는 이 일의 기대 효과를 설명하고 방법 혹은 효율은 하급자에게 물어보는 게 낫지 않을까 싶다”고 부연했다.

2025.07.30 10:45박서린

연봉과 기업 이익의 상관관계, 그리고 AI 시대의 특이점

우리는 한 사람의 직장인이 연봉을 얼마나 받아야 적정한지에 대해 본능적인 직감을 갖고 있다. 산업에 따라, 직무에 따라 차이가 있지만, 대부분의 기업은 '연봉은 기여도에 비례해야 한다'는 암묵적인 룰을 공유하고 있다. 이 룰은 자연스럽게 “그 사람은 얼마만큼의 매출이나 이익을 만들어내는가?”라는 질문으로 이어진다. 실제로 하나의 기업 내에서 연봉은 단순한 비용이 아니라, 투자 대비 산출의 지표로 측정된다. 하지만 최근 AI 기술자들의 연봉이 기존의 틀을 넘어서는 사례가 나타나고있다. 1명의 엔지니어가 연봉으로 수십억~수백억원을 받는 현상은 무엇을 의미하는가? 이는 단지 특이점이 오는 현 시대의 예외적 현상일까, 아니면 연봉 구조 자체가 변화는 시그널일까. 전통적으로 기업은 한 명의 직원이 만들어내는 매출(Revenue per Employee, RPE)과 이익(Operating Income per Employee, OIPE)을 추산해 연봉을 책정해왔다. 예를 들어, 구글의 경우 연간 직원 1인당 매출이 약 22억원, 평균 연봉이 약 3.3억원으로 추산된다. 이는 약 15% 수준의 연봉/매출 비율(Labor Cost Ratio)을 의미한다. 많은 빅테크 기업들이 이 수치 범위 내에서 운영되고 있으며, 일반적으로 직원이 자신의 연봉의 5~10배 이상의 매출을 만들어내야 한다는 것이 정석적 기준으로 받아들여진다. 영업이익과의 연관성을 살펴보면, 맥킨지 보고서에 따르면 인건비는 보통 영업이익의 20~40%를 차지한다. 팀원들의 고연봉 지급 체제를 유지하려면 비즈니스적으로 매우 높은 이익률을 가져갈 수 있는 모델이 필수적이다. 이처럼 연봉은 '기업의 수익성, 직무의 생산성, 산업의 구조'에 의해 합리적으로 결정돼 왔다. 그러나 이 균형은 최근 AI 핵심 인재들의 등장으로 변화의 양상을 띄고 있다. 오픈AI, 앤트로픽, 메타 AI 등에서 등장한 고연봉 사례는 연봉 5억원, 10억원을 넘어, 총보상(TC) 기준으로 100억원 이상을 받는 경우도 있다. 이처럼 한 명의 직원이 받는 보상은 매출/이익의 상관관계를 완전히 무력화시킨다. 전통적인 LCR 개념으로 보면, 이들의 연봉 구조는 100% 이상을 초과하는 비정상적 비율을 가진다. 기존의 평균적 매출 기여 모델로는 설명할 수 없는 보상 체계다. 이는 단순한 고연봉이 아니라, '예측 불가능한 미래 가치를 담보로 한 투자적 보상'이라는 점에서 기존 논리를 완전히 벗어난다. 기존 기업들이 평균 단가의 고정비, 인력 투입에 따른 선형적 산출 구조를 가졌다면, AI 인재는 비선형적이고 스케일 가능한 성과를 기대할 수 있는 존재다. 이런 변화의 근거는 '수퍼스타 경제학'(Sherwin Rosen, 1981)의 개념에서 찾아볼 수 있다. 기술 발전이 특정 분야의 능력자를 글로벌 수준의 시장 지배자로 만들어낸다는 이론은 지금의 AI 인재 구조를 통해 만들어진 현상을 잘 설명할 수 있다. LLM이나 AI 알고리즘을 설계한 한 명의 인재가 수백만 사용자에게 영향을 미치는 구조에서는 개인이 창출할 수 있는 가치는 기하급수적으로 확장된다. 이들은 새로운 모델 하나로 수백억원의 가치를 잠재적으로 창출할 수 있으며, 고전적인 '직원 1인당 매출'의 프레임에서는 포착되지 않는다. 이같은 기술 기반 인재는 기존의 '과거 성과 기반 보상'이 아니라, '미래 지배력 기반 보상'이라는 새로운 패러다임에 따라 연봉이 책정된다. 결국 이들의 연봉은 기존 보상체계를 따르지 않고 회사가 베팅하는 구조화된 투자로 변한다. '합리적인 연봉'이라는 숫자는 과거의 연봉체계와 비교해서 측정되는게 아니라, 기업이 만들고자 하는 비즈니스의 미래가치와 인재가 평가하는 본인의 가치에 중간지점에서 만나게 될 가능성이 높다. 기업은 '연봉은 매출과 이익에 비례해야 한다'는 기존 논리를 넘어서야 한다. 특히, 임팩트 있는 새로운 비즈니스 모델을 고려하고 있다면 더욱 그렇다(우주항공·양자컴퓨팅·바이오테크 등 완벽한 신기술이 등장해야 하는 현재 시점에서는 더욱 그렇다). 고부가가치 산업, 특히 AI/소프트웨어 기반 기술 기업에서 연봉은 구조적 레버리지의 일부로 기능하며, 기여의 정량화가 어려운 영역에서 '잠재력 기반 계약'으로 변하고 있다. 기존 산업에서는 여전히 RPE와 OIPE 기준이 유효하겠지만, 기술 중심 산업에서 연봉은 미래가치에 대한 투자와 서로간의 합의이다. 중요한 것은 이 새로운 연봉 모델이 단지 일부 기업의 특수 현상이 아니라 시장의 인재 쏠림과 가치집중을 반영하는 트렌드로 자리잡고 있다는 점이다. 기업은 이제 연봉을 설계할 때, '과거의 실적'만을 따지는 것이 아니라, '우리가 만들어 낼 미래가치'를 더욱 명확하게 판단해야 할 것이다.

2025.07.17 08:39이주환

한국에서 유니콘 기업이 나오지 않는 이유

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 지난 몇 년간 한국에서 유니콘 기업의 등장이 둔화됐다. 물론 유니콘 수 자체가 생태계의 성패를 가르는 유일한 기준은 아니지만, 한 사회가 얼마나 지속가능한 방식으로 스타트업을 성장시킬 수 있는지를 보여주는 중요한 지표임은 분명하다. 글로벌 자본시장의 위축을 고려하더라도, 신규 유니콘 기업의 등장은 매우 드물어졌다. 단순히 투자 위축 때문이라고 보기엔 부족하다. 한국 스타트업 생태계에 구조적이고 본질적인 이유가 분명히 존재한다. 먼저, 내수 시장의 절대적 한계가 있다. 한국은 세계에서 가장 빠르게 산업화를 이룬 국가 중 하나지만, 동시에 내수 기반은 매우 협소하다. 인구 5천만, GDP 2조 달러 규모의 시장에서 '단일 국가 내에서 유니콘을 만들 수 있는 기회'는 이미 상당 부분 소진됐다. 이미 과포화된 커머스·모빌리티·결제 등 기존 B2C 영역은 대부분 소수 대기업 중심의 '승자 독식' 구조로 재편됐다. 반면, 남아 있는 헬스케어·교육·금융·에너지 등 고부가가치 산업은 진입 자체가 쉽지 않다. 이들 산업은 대부분 규제로 둘러싸여 있으며, 빠른 실험과 피벗을 전제로 한 스타트업 방식과 제도적 핏이 맞지 않는다. 규제 샌드박스 제도 등 유연한 환경을 만들려는 시도는 있으나, 실질적 속도나 범위 측면에서는 여전히 미미하다. 이처럼 진입 가능한 시장이 제한되다 보니, 국내 스타트업의 창업 모델은 자연스럽게 특정 유형에 쏠린다. 지난 수년간 한국에서 등장한 유니콘 기업은 대부분 음식 배달, 중고거래, 펫 플랫폼, 명품 리셀처럼 거대한 시장을 빠르게 중개하는 '플랫폼 모델'에 집중돼 있다. 기술 난이도가 높거나 장기적인 R&D가 필요한 B2B 서비스형 소프트웨어(SaaS), 제조, 바이오 분야는 유니콘 목록에서 찾아보기 어렵다. 이는 시장 구조의 한계이자, 동시에 창업자의 출발점이 문제 해결이 아닌 '좋은 기회 탐색'에 머물고 있다는 반증이기도 하다. 그러나, 이보다 더 근본적인 문제가 있다. 바로 창업가 정신의 부재다. 기술이 좋고 자본이 충분해도, '왜 이 일을 시작해야 하는지'에 대한 깊은 내면의 동기가 없다면 유니콘까지 가는 긴 여정은 감당하기 어렵다. 성공한 창업가들을 보면 예외 없이 뚜렷한 문제의식을 바탕으로 창업을 시작한다. 단순히 돈을 벌기 위해서가 아니라, 풀지 않으면 안 되는 질문을 품고 시작했기에 수많은 위기 속에서도 포기하지 않을 수 있었다. 하지만 오늘날 한국의 창업자들 중 상당수는 외부의 동기, 즉 ▲정부지원금 ▲주변의 권유 ▲유행처럼 번지는 창업 분위기에 의해 시작하는 경우가 많다. 시작의 이유가 단단하지 않으면, 성장의 동력도 오래 가지 않는다. 이 배경에는 한국 교육의 구조적 한계가 놓여 있다. '나는 누구인가', '어떻게 살아야 하는가'와 같은 질문을 던지고 탐색하는 경험이 부족한 채 성장한다. 우리는 빠르게 정답을 찾는 훈련은 많이 받았지만, 자기 삶을 정의하고 설계하는 훈련은 거의 받지 못했다. 이는 단순한 교육방식의 차이를 넘어 창업가정신의 형성과 직결된다. Boudreaux(2019)의 연구에 따르면, 국가의 창업률과 창업 지속성은 '제도적 환경'보다도 문화적 요인, 특히 자기결정성과 주체성과 깊은 상관관계를 가진다. 호프스테드 문화지표(Hofstede Cultural Dimensions)를 활용한 국제 비교 연구에서도 개인주의 성향이 높고, 불확실성 회피가 낮은 국가일수록 창업 비율과 유니콘 배출 가능성이 높게 나타났다. 한국은 이 지표에서 모두 '높은 문화적 강직도'를 보이며, 이는 스타트업의 태생적 생존률을 낮추는 요인으로 작용한다. 아무리 창업 방법론이 좋아지고 엑셀러레이터(AC), 스타트업 스튜디오 같은 시스템적 지원이 늘어나도 창업가의 동기와 태도가 단단하지 않다면 의미 있는 스케일업은 어렵다. 아이디어와 실행 사이의 간극, 다음 라운드로 넘어가기 위한 데스벨리, 글로벌 진출에서의 문화 장벽 등 모든 난관은 '왜 내가 이 일을 해야 하는가'라는 질문에 대한 답이 있을 때만 넘어설 수 있다. 결국, 스타트업 생태계의 문제는 '제도'보다 '사람'의 문제이고 사람의 문제는 '교육'으로 연결된다. 더 많은 정책도, 더 많은 자금도, 더 정교한 멘토링도 필요하겠지만, 그보다 먼저 필요한 건 자기 삶을 주체적으로 정의해본 경험이다. 자신의 문제의식을 언어화하고, 그 문제를 해결할 방법을 탐색하고, 그것이 세상에 어떤 변화를 만들 수 있을지 상상할 수 있는 사람. 이런 사람이 많아질 때 비로소 유니콘은 운이 아니라 가능성이 된다. 유니콘이 나오지 않는 이유를 시장 환경의 탓으로만 돌리기 전에, 우리가 스스로에게 아래와 같은 질문을 물었으면 한다. “이 문제는 나에게 어떤 의미가 있는가?” “그 의미는 세상에 어떤 가치를 줄 수 있는가?” “그리고 나는 왜 이 일을 해야만 하는가?” 이런 질문과 스스로에 대한 답변이 공교육에서, 사회 전반에서 익숙해져야 한다. 창업가정신은 경제 정책이 아니라 '나에 대한 인지'와 '시작해야 할 내적 동기'에서 시작된다. 지금 필요한 건 더 많은 자본과 스타트업이 아니라, 더 깊은 생각을 품은 창업자들이다.

2025.06.26 16:15이주환

스타트업 채용시장의 3단계 구조적 문제

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 스타트업 생태계가 빠르게 성장하고 있지만, 채용만큼은 여전히 고질적인 병목 지점으로 남아 있다. 창업자는 자금을 조달했고, 제품은 시장 반응을 얻었으며, 투자자들도 다음 라운드를 논의한다. 그러나 이 성장하는 서사 속에서 '좋은 사람을 구하는 일'은 여전히 운에 가까운 영역으로 남는다. 문제는 이것이 단순한 실행력의 문제가 아니라 구조적이라는 점이다. 한국 스타트업 채용시장에는 서로 다른 축에서 발생하는 세 가지 구조적 문제가 겹쳐져 있다. 각각은 독립된 문제처럼 보이지만, 동시에 존재할 때 서로의 복잡도를 증폭시키는 성질을 가진다. ▲첫째는 기업과 후보자 간의 정보 비대칭 ▲둘째는 목표 인지의 부재 ▲그리고 셋째는 스타트업을 원하는 인재풀 자체의 희소성이다. 1단계: 정보 비대칭성...존재를 몰라서, 서로를 알지 못한다 스타트업 채용시장의 가장 바깥쪽에는 '존재 인식'의 문제, 즉 정보 비대칭이 자리잡고 있다. 많은 스타트업은 이제 막 출범했거나 조직화를 진행 중인 단계로, 후보자 입장에서 '존재조차 모르는' 경우가 태반이다. 존재를 알게 되었다 해도, 회사에 대한 공개 정보가 충분하지 않아 실체를 판단하기 어렵다. 후보자는 결국 자신이 알고 있는 범위 내에서만 이직을 고려하게 된다. 반대로 스타트업은 '좋은 사람을 찾고 싶다'고 말하지만, 어떤 후보자가 어디에, 어떤 방식으로 존재하는지는 파악하지 못한다. 채용 플랫폼, 링크드인, 지인 추천 등 다양한 경로가 존재하지만, 이력서만으로는 그 사람이 진짜 '우리가 원하는 페르소나'인지 가늠하기 어렵다. 연결될 가능성은 있지만, 실현될 가능성은 희박한 셈이다. 2단계: 목표 인지 부재...누구를 채용해야 하는지, 어디로 이직해야 하는지 모른다 “우리는 누구를 채용해야 하는가?” 이 질문에 명확하게 답할 수 있는 스타트업은 많지 않다. 조직의 경쟁력, 제품의 성장 단계, 투자 환경 등 자사의 현실을 객관적으로 받아들이지 못한 채, 채용 요건은 종종 '희망사항의 나열'이 되어버린다. 결국 이상적인 유니콘을 상정하고, 실현 가능한 인재를 놓치게 된다. 후보자 역시 크게 다르지 않다. '어떤 회사를 가고 싶은가'라는 질문에 '안정적인 회사' 혹은 '복지 좋은 회사' 정도의 답변이 나오지만, 이 역시 본인의 커리어 목표와 일치하지 않는 경우가 대부분이다. 많은 경우 이전 직장의 아쉬움을 상쇄하려는 방식으로 회사를 고른다. 하지만 이는 새로운 회사의 문제를 예측하지 못하게 만들고, 결국 '실패한 이직'으로 이어지는 구조다. 커리어 목표는 결국 인생 목표와 맞닿아 있다. 그러나 한국 사회의 문화적 특성상, “어떻게 살아갈 것인가”에 대해 스스로 질문해본 경험이 부족한 것이 현실이다. 목표 없는 커리어는 방향을 잃고, 방향 없는 채용은 미로가 된다. 3단계: 인재풀 희소성...알고 원해도, 사람이 없다 정보도 얻었고, 누구를 원하는지도 알게 되었다면 다음 질문은 간단하다. “그런 사람이 실제로 있는가?” 안타깝게도, 스타트업이 채용을 희망하는 '좋은 인재'는 극도로 희소하다. 이는 단순히 스타트업의 인지도가 낮아서 생기는 문제가 아니다. 근본적인 이유는 신입 구직 시장부터 스타트업이 기피되고 있기 때문이다. 대다수 우수 인재는 대기업, 컨설팅, 금융, 외국계 기업 등을 1차 커리어 경로로 삼는다. 스타트업은 근무 방식과 문화, 안정성 측면에서 이들과 크게 다르기 때문에 선택 순위에서 밀린다. 스타트업 인재풀은 애초에 작게 형성되어 있고, 타 산업군에 있는 인재가 커리어 중후반에 이르러 스타트업으로 이직하더라도 조직과 맞지 않아 다시 원래 산업군으로 돌아가는 경우가 빈번하다. 결국 '원하는 사람이 시장에 존재하지 않는다'는 결론에 이르게 되며, 1단계(정보 비대칭)와 2단계(목표 인지 부재)의 문제가 얽혀 채용의 구조적 한계가 굳어진다. 속도를 높이기 전에, 구조부터 점검해야 한다. 그간 채용 시장은 기술의 도움으로 효율성을 높여왔다. ATS(지원자 추적 시스템), 자동 추천, AI 기반 인재 매칭 툴 등은 채용의 속도와 정밀도를 개선하는 데 큰 기여를 해왔다. 그러나 이 기술들이 제기능을 발휘하기 위해서는 '설계된 판'이 바로 서야만 한다. 지금 우리가 마주한 과제는 '빠르게 뽑는 법'이 아니라, '무엇이 잘못 설계되었는가'를 다시 묻는 일이다. 정보가 흘러야 하고, 목표가 정리되어야 하며, 인재가 유입될 수 있는 출발선이 만들어져야 한다. 퍼널의 구조 자체가 비정상이라면, 아무리 도구를 정교하게 다듬어도 본질적인 변화는 일어나지 않는다. 이제는 “왜 채용이 안 되는가”라는 질문에서 벗어나, “무엇이 채용을 가능하게 하는 구조인가”를 정의해야 할 때다.

2025.05.22 10:22이주환

캔디드-한국디지털미디어고, IT 인재 양성 위한 산학협력 체결

스타트업 특화 채용 컨설팅 기업 캔디드가 한국디지털미디어고등학교와 실무 기반 IT 인재 양성을 위한 산학협력 협약(MOU)을 체결했다고 2일 밝혔다. 이번 협약은 디지털 기술과 콘텐츠 분야에 강점을 지닌 특성화 고등학교인 한국디지털미디어고등학교가 현장 중심 실무 경험을 바탕으로 더 넓은 커리어 기회를 제공하기 위해 기획 됐다. 캔디드는 스타트업 채용 전문성과 업계 네트워크를 바탕으로 학생들의 실질적 역량 강화를 지원할 계획이다. 협약을 통해 양 기관은 ▲스타트업 업계 이해도 제고를 위한 진로 특강 및 멘토링 ▲직무 기반 모의 인터뷰 및 이력서 클리닉 ▲인턴십 기회 연계 ▲현업 실무자와의 커뮤니케이션 기회 등을 공동 기획 및 운영하게 된다. 이주환 캔디드 대표는 빠르게 성장 중인 스타트업 생태계 내에서 '채용의 본질을 다시 정의한다'는 미션 아래, 구직자의 커리어 방향성과 기업의 인재 전략을 정밀하게 연결하는 채용 컨설팅 기업이다. 캔디드의 한국디지털미디어고와의 협약은 청소년 대상 산학 연계의 첫 사례로, 이후 IT·미디어 특화 고교 및 대학과의 협력을 점차 확대해나갈 예정이다. 한국디지털미디어고 남승완 교장은 “학생들이 단순한 진학, 창업, 취업의 진로 선택을 넘어서, 더 깊이 있는 커리어와 자신의 미래에 대한 관점을 배우고 성장할 수 있는 계기가 될 것으로 기대한다”고 밝혔다. 이주환 캔디드 대표는 “청소년들이 자신만의 강점과 목표를 스스로 발견해 나갈 수 있도록 적극 지원하겠다”고 말했다.

2025.05.02 11:28백봉삼

속도의 함정에 빠진 채용, AI는 어디까지 돕는가

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 오늘날 채용 시장의 화두는 단연 '속도'다. 기업은 얼마나 빠르게 사람을 뽑을 수 있는가에 몰두하고 있고, 이 흐름은 기술의 힘을 빌려 점점 더 정교하게 고도화되고 있다. 직무기술서는 빠르게 생성되고, AI 기반 추천 시스템을 통해 수백 명의 후보자가 즉시 확보된다. Dripify와 같은 자동화 도구로 맞춤형 메시지를 보내고, ATS(Applicant Tracking system)를 활용해 서류 전형부터 인터뷰 조율까지 대부분의 절차가 자동으로 돌아간다. 채용은 하나의 퍼널 최적화 작업처럼 운영되고 있다. 후보자 쪽의 흐름도 다르지 않다. 이직을 결심하면 이력서 자동화 도구를 열고 몇 분 안에 이력서를 완성한다. 원하는 회사의 키워드에 맞춰 자신의 경험을 재구성하고, 수십 곳에 지원을 시작한다. 기업과 후보자 모두 '더 빠른 채용, 더 빠른 전환'을 목표로 AI를 동원해 속도를 끌어올리고 있는 셈이다. 그러나 그 결과는 기대와 달리 만족스럽지 않다. 기업은 여전히 “적합한 사람을 찾기 어렵다”고 말하며, 후보자 역시 입사 후 빠르게 이탈하는 일이 반복된다. 속도는 높아졌지만, 채용의 정확도는 개선되지 않았다. 이유는 단순하다. '문제 정의' 없이 프로세스만 최적화 됐기 때문이다. 많은 기업들이 직무기술서를 만들면서도 그 포지션에 진짜 필요한 역량이 무엇인지, 조직 내 어떤 역할을 수행해야 하는지 깊이 고민하지 않는다. 후보자 또한 어떤 환경에서 자신이 성과를 낼 수 있는지, 어떤 팀 문화와 일하는 방식이 자신과 맞는지를 정리하지 않은 채 키워드 중심의 이력서 작성에만 몰두한다. 정의되지 않은 상태에서 진행되는 이러한 빠른 채용은 높은 불일치와 빠른 이직으로 이어지기 쉽다. 이 상황에서 AI는 문제 해결 도구가 아니라 속도를 높이기 위한 수단으로만 작동하게 된다. 방향을 잡지 않은 채 가속페달만 밟고 있는 형국이다. 그러나 문제는 AI 자체가 아니다. AI는 '어떻게 채용할 것인가'를 설계하는 데는 매우 유용한 도구다. 다만 그 유용성이 발휘되기 위해서는 먼저 '무엇을 채용할 것인가', '왜 채용하는가'에 대한 정의가 선행돼야 한다. 문제를 정의하지 않은 채 효율만 높이면, AI는 오히려 불일치를 더 빠르게 만드는 기술이 될 뿐이다. 테슬라의 창업자 일론 머스크는 다양한 인터뷰와 강연에서 “모든 문제는 본질부터 생각하라”는 사고법을 반복해 강조해왔다. 문제 정의가 잘못된다면, 아무리 좋은 해결책이 나와도 그 문제를 위한 정답이 아닐 수 있다는 의미다. 문제를 근본부터 정의해야 기술도 제대로 작동할 수 있다는 그의 사고방식은 채용에서도 그대로 적용된다. AI는 주체가 아닌 도구다. 이 도구가 유용하게 작동하기 위해서는 기업과 후보자 모두 자신에게 먼저 물어야 한다. 우리는 어떤 사람을 뽑고 싶은가. 나는 어떤 회사에 있어야 성장할 수 있는가. 이 질문에 대한 답이 분명할 때, AI는 가속페달이 아닌 네비게이션으로서 제 기능을 다할 수 있다. 지금 필요한 건 속도가 아니라 정의다. AI를 쓸 수 있는 능력이 아니라, 무엇을 위해 쓸 것인지를 생각하는 사유다. AI의 시대일수록, 생각의 깊이가 결과를 갈라놓는다.

2025.04.24 08:30이주환

'캔디드'가 스타트업 채용 문제를 잡고 파는 이유

많은 기업이 조직에 적합한 경력직 인재 확보에 열을 올리고 있다. 매년 청년 구직난이 심각한 사회문제로 대두되지만, 대부분의 기업은 즉시 실무에 투입할 수 있는 경력직 채용에 집중하는 모습이다. 이에 따라 채용 플랫폼과 헤드헌팅 업체들도 변화하는 구인·구직 시장에 빠르게 대응하고 있다. 스타트업 전문 채용 컨설팅 회사 '캔디드'도 그중 하나다. 이주환 대표가 2023년 창업한 캔디드는 '스타트업의 구인난' 문제 해결에 집중하고 있다. 그런데 캔디드는 글로벌 경기 침체로 전체 채용 시장이 침체된 상황에서도 왜 굳이 스타트업을 타깃으로 삼았을까? 자금이 빠듯한 스타트업은 채용에 더욱 보수적일 수밖에 없는데도, 캔디드는 이들을 대상으로 한 채용 컨설팅 사업을 펼치고 있다. 그 창업 배경과 전략이 궁금했다. 이 대표는 정치부 기자를 시작으로 보험사와 글로벌 서치펌을 거쳐 약 2년 전 캔디드를 창업했다. 창업 전 그는 기존 헤드헌팅 업체들의 전문성이 부족하다고 판단했고, 이를 어떻게 해결할지 고민했다. 결국, 인재를 필요로 하는 기업과 일자리를 찾는 지원자의 니즈를 면밀히 분석해 최적의 매칭을 이루겠다는 목표를 세웠다. 그렇게 캔디드가 탄생했다. 대기업이나 외국계 기업 등 더 큰 시장이 있는데도 굳이 스타트업을 위한 채용 컨설팅에 집중한 이유를 묻자, 이 대표는 "어디가 가장 어려움을 겪고 있으며, 가장 큰 문제가 있는지를 봤을 때 스타트업이었다"고 답했다. 상대적으로 잘 알려지지 않은 스타트업들은 경영진이 HR 부문에 익숙하지 않아 채용의 어려움을 겪는 경우가 많았고, 이 문제를 해결하는 것이 더 의미 있다고 판단했다는 것이다. “문제가 명확한 곳에서 시작하는 것이 맞다”는 그의 판단이 반영된 결과였다. 캔디드는 채용 의뢰가 들어오면 거의 100% 해당 기업의 대표(CEO) 등 책임자를 직접 만난다. 이후 기업의 상황과 문화를 파악하고, 이상적인 후보자의 페르소나를 설정한 뒤, 해당 후보자군을 선별하고 전체적인 채용 일정을 수립한다. 캔디드의 차별점은 스타트업에 특화된 채용 컨설팅을 제공한다는 점이다. 지금까지 300건이 넘는 스타트업 채용을 도왔으며, 창업가, 채용팀장, 빅테크 개발자 출신의 전문가들이 모여 있어 스타트업의 프로덕트 직무에 대한 높은 이해도를 갖추고 있다. 이 덕분에 후보자들에게 적절한 커리어 방향을 제시할 수 있다는 것이 이 대표의 설명이다. 이 대표는 “후보자들은 본인이 어디로 이직해야 할지 모르는 경우가 많다. 그런데 더 큰 문제는, 본인이 어디로 가야 하는지를 잘못 인식하고 있는 경우”라며, “이에 따라 미팅을 통해 적절한 질문을 던져 후보자가 원하는 직장과 직무를 명확히 파악하고, 목표 설정을 돕는다”고 말했다. 이어 “초기 스타트업일수록 누구를 채용해야 할지조차 모르는 경우가 많다”며 “이로 인해 미스매칭이 발생하는데, 캔디드는 이를 해결해 채용 성공률을 높이고 있다”고 덧붙였다. 이처럼 채용이 필요한 기업과 직장을 찾는 구직자를 세심하게 연결한 덕분에, 캔디드를 통한 서류 합격률은 75%에 달하며 최종 인터뷰 합격률도 비슷한 수준을 기록하고 있다. 이 대표는 올해 캔디드를 외부에 더욱 적극적으로 알리는 데 집중할 계획이다. 지금까지는 소개와 입소문을 통해 고객사를 확보해 왔지만, 이제는 홍보와 마케팅에도 자원을 투자하겠다는 전략이다. 그는 “지금까지는 거의 99%의 자원을 들어오는 채용 의뢰를 처리하는 데 사용했다”며 “올해부터는 내실을 다지는 동시에 전체 자원의 약 15%를 활용해 캔디드를 외부에 적극적으로 알릴 계획”이라고 말했다. 또한 “현재까지 투자는 받지 않았고, 앞으로도 받을 계획이 없다”며 “현재 보유한 자금으로 약 5년간 운영이 가능하다. 올해는 회사를 알리고 인력을 확충해 내년에는 스케일업을 실현할 것”이라고 자신감을 내비쳤다.

2025.04.03 16:35백봉삼