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조직 시너지는 구성원의 합 그 이상이다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이승규 PD는 '조직의 전략적 파트너로서의 HR'이란 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. 우리나라 전쟁사에서 가장 우수한 장군을 꼽으라고 한다면, 단연코 임진왜란에서 23전 23승을 이끌었던 이순신 장군일 것이다. 23전 23승의 의미는 단순히 남해바다에서 전술적으로 왜선을 격퇴한 것으로 그치지 않는다. 이는 부산에 상륙해 육로로 빠르게 한양까지 진격하고, 남해와 서해를 거쳐 한양까지 재해권을 장악하려 보급로를 개척하겠다는 적의 전략을 와해시킨 것이다. 즉, 풍전등화의 조선이 왜군을 막기위한 시공간을 벌어준 셈이다. 즉, 이순신 장군이라는 리더의 정보수집, 지형숙지, 작전계획 수립, 전략적 판단 등 모든 방면에서 탁월했기 때문에 가능할 수 있었던 일이다. 그리고 이순신 장군의 가장 위대한 리더십은 사람의 마음을 얻었다는 것에 있다. 2014년에 개봉한 영화 '명량'에는 명장면, 명대사가 많다. 이순신 장군의 23회의 해전 중 가장 열악한 상황에서 일어난 해전이기 때문에 극적인 스토리가 더해진다. 그 중 가장 기억에 남는 장면은 이순신 장군이 기지를 불태우고 탈영한 병사들을 처형했던 장면이다. 그리고 이순신 장군의 가장 유명한 명언 '필사즉생 필생즉사'(必死卽生 必生卽死)를 남기기도 했다. “살고자 하면 죽을 것이요. 죽고자 하면 살 것이다.” 군대에서 작전에 성공하기 위해서는 훌륭한 작전계획과 전술장비 이전에 기본적으로 부대의 사기가 충만해야 한다. 그리고 부대의 사기를 저해하는 부대원은 군율로서 엄벌에 처한다. 이순신 장군 역시, 두려움에 떨고 있던 탈영병들에게 온정을 베풀고 싶었을지도 모른다. 그 병사의 개인적 삶과 그 일가족을 생각하면 말이다. 그렇지만, 군율을 어긴 병사들에게 그에 맞는 처벌을 하지 않는다면, 제2, 제3의 탈영병이 나올 수 없기 때문에 지휘관으로서 큰 결단을 내린 것이다. 삼국지에서 촉나라의 승상(丞相) 제갈량이 평소 아끼던 부하 마속 장군이 군령을 어기고 전투에서 패하자, 슬픈 마음으로 그를 처형했다. '읍참마속'은 대의를 위해 사사로운 정을 버리고, 원칙과 규율을 지키기 위해 아끼는 사람도 과감히 처분한다는 결단의 의미를 담은 고사성어다. 현대사회에는 사형집행이 금지돼 있는 만큼, 어떤 이유로도 한 개인이 타인의 생사여하를 판단할 수 없다. 그러나 조직에서 리더가 해야하는 고민과 결심은 영화 '명량'이나 삼국지의 '읍참마속'과 다르지 않다. 우리가 조직에 모인 이유는 조직의 성과를 만들어내기 위함이다. 그렇다면, 리더는 냉정하게 질문을 던지고, 분석하고 답을 찾아 실행해야 한다. 조직 시너지에 저해되는 구성원은 누구인가? 그리고 그들에게 어떤 피드백을 줄 것인가? 피드백에도 변화가 없다면 어떻게 이별할 것인가? 말이다. 진짜 조직의 시너지를 저해하는 구성원은 저성과자가 아니라, 조직 시너지에 부정적인 영향을 미치는 사람이다. 일본에서 '경영의 신'으로 불리는 이나모리 가즈오는 그의 저서 '카르마 경영'에서 사람을 세 가지 유형으로 분류했다. 자연성은 스스로 불타오르는 능동적인 인재를 말하며, 가연성은 스스로 불타지 못하지만 누군가 옆에서 동기를 촉발해주면 타오를 수 있는 인재다. 반면 불연성은 불을 붙여도 잘 타지 않는 사람으로 주변에 어떠한 영향도 주지 않고, 자리를 지키며 자기일만 하는 인재를 말한다. 사람경영에서는 여기에 한가지를 더해 소화성을 추가했다. 개인의 기질이 자연성, 가연성, 불연성인 것과 별개로 다른 사람의 타오르는 불을 꺼버리는 사람이다. 조직에 부정적인 영향을 미치며, 심각하게는 조직을 와해시킬 수 있는 위험한 존재가 될 수도 있다. 그렇다면, 궁금증이 들것이다. 우리 조직에서는 과연 어떤 유형의 인재들이 얼마나 있을까? 물론, 자연성·가연성·불연성·소화성 인재의 세부 기준의 조직의 인재상과 핵심가치에 따라 다를 수 있다. 하지만 그들이 가진 공통적인 특성은 분명하게 존재할 것이다. 필자는 조직의 인재를 구분하기 위해 세 가지 관점으로 접근했다. 신뢰도·활성도·성과도가 그 세 가지다. 이를 측정하기 위해서 정량적인 성과도 참고할 수 있지만, 구성원 스스로의 자가진단, 리더로부터의 하향진단, 동료로부터의 상향진단, 팔로워로부터의 상향진단(직책자일 경우) 360도 다면진단을 통해 보다 객관적으로 측정할 수 있다. 신뢰도 : 조직을 신뢰하는가? 어떤 대상을 신뢰한다는 것은 나에게 이익이 된다는 것이다. 조직에 대한 신뢰는 내가 성장할 수 있는 환경이라고 여길 때 강화된다. 신뢰도를 측정하기 위해서는 구성원의 인식과 행동을 통해 조직의 방향에 얼마나 수용적인지, 새로운 환경에 적응을 잘 하는지, 회사의 조직문화와 리더십에 대한 신뢰가 있는지를 진단해야 한다. 활성도 : 동료와 함께 일할 수 있는가? 최복동, '최고의 복지는 동료다'라는 말이 있다. 동료들이 함께 일하고 싶은 구성원은 배울 점이 많은, 의사소통이 잘되는 구성원이다. 동료들에게 함께 일하고 싶은 구성원인지 알기 위해서는 도전적, 열정적 태도로 임하는지, 조직내 긍정적 분위기를 연출하는지, 협업할 때 타인에 대한 존중, 성실함과 꾸준함을 진단해야 한다. 성과도 : 일을 잘 하는가? 일은 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로 그치지 않는다. 일을 통해 내가 성장하고, 고객에게 가치를 제공한다는 마음가짐을 가질 때, 일을 잘 할 가능성이 높아진다. 이를 측정하기 위해서는 하고 있는 일에 대한 애정과 만족, 전략적 사고능력, 실행과 추적능력 그리고 조직성과에 대한 기여도를 진단해야 한다. 리더십과 HR은 조직의 성과를 창출하고, 구성원의 성장을 지원하는 존재여야 한다. 따라서 구성원들의 강점과 약점을 분석하고 잘 성장하기 위해 코칭과 피드백을 주어야 한다. 그렇지만 이런 노력에도 변화가 더디고, 우리 조직과 핏(FIT)하지 않는 구성원이 있다면, 열심히 하고자 하는 많은 구성원을 위해서라도 과감히 조직과 이별을 할 수 밖에 없다. 다만, 과정에서 조직과 괜찮은 이별을 하기 위해 구성원 과점에서의 의견도 경청하고 최적의 합의점을 찾는 것이 중요하다. 너무 강한 오프보딩 프로세스는 기업의 채용브랜딩에 또 다른 부정적인 영향을 가져올 수 있기 때문이다.

2025.09.26 09:05이승규

리더의 크기가 곧 조직의 크기다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이승규 PD는 '조직의 전략적 파트너로서의 HR'이란 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. '위 워 솔저스'(We Were Soldiers)는 베트남 전쟁을 배경으로 2002년에 개봉한 전쟁영화다. 영화의 주인공 할 무어 중령은 헬기 공습부대를 지휘하는 지휘관 대대장이다. 생사를 넘나다는 72시간의 전투를 생생하게 보여주며, 대대장인 리더의 고뇌와 행동이 돋보이는 영화이기도 하다. 영화에서 할 무어 중령은 유명한 명언을 남겼다. “우리가 전투에 투입되면 내가 제일 먼저 적진을 밟을 것이고, 제일 마지막에 적진에서 나올 것이며, 단 한 명도 내 뒤에 남겨두지 않겠다.” 그리고 리더인 그는 이 약속을 지켰다. 필자가 육군사관학교에 입교하기 전, 가장 인상깊게 본 전쟁영화이고, 군지휘관으로서 리더는 어떤 모습이여야 하는가에 대한 '상'을 정립했던 영화이기도 하다. "조직의 크기는 리더의 크기"...어떤 사람을 리더로 선임할 것인가 “조직의 크기는 리더의 크기다”라는 말이 있다. 그만큼 조직의 성패(成敗)가 리더에게 달려있다는 것이다. 만약, 위 영화에서도 할 무어 중령이 아닌 다른 장교가 지휘관을 맡았다면 그 결과는 완전히 달라졌을 수도 있다. 따라서 조직에서는 어떤 사람을 리더로 선임할지에 대한 중요한 고민을 하게 된다. 그보다 이전에 리더십은 타고나는 것인지, 학습될 수 있는 것인지에 대한 고민을 하게 된다. 만약 리더십이 학습될 수 있는 영역이라면 어떤 대상에게 어떤 방식으로 리더로 육성할 것인지에 대한 프로세스가 만들어야 한다. 대한민국 육군의 리더상은 '올바르고 유능하며 헌신하는 전사'이다. 변화하는 환경에 맞게 리더십센터에 리더십 모형을 개선하고 있으며, 그 내용들은 장교 양성 및 보수과정에 리더십교육으로 반영된다. 리더십 교육을 받은 장교들은 일선부대 지휘자(관)으로 복무하며 리더십을 발휘한다. 사람경영 관점에서 리더의 가장 중요한 역할을 구성원의 성공경험 지원으로 바라보며, 리더를 '구성원의 욕망을 조직의 성과로 매개하는 사람이라고 정의하고 있다. 리더십은 다른 말로 영향력이라고 할 수 있으며, 이는 구성원이 목표를 달성할 수 있도록 촉진하고 이끄는 힘이다. 세부적인 리더십 행동으로는 신뢰구축, 동기촉발, 전략코칭, 솔선수범 네 가지를 말하고 있다. 이처럼 조직별로 리더상, 리더십 정의, 구체적인 역할을 다를 수 있다. 하지만 조직의 크기, 역할 종료와 관계없이 리더의 중요성은 모두가 강조하고 있고, 리더십 육성은 모든 경영자와 HR의 고민의 영역이다. 리더십 승계율은 조직내 리더십의 안정적 계승과 내부 인재 육성의 정도를 보여주는 대표적 경영지표며, ISO 30414 인적자본 공시에서도 채택하고 있다. 조직 내에서 리더 역할 공백 발생 시, 바로 리더 역할을 할 수 있는 후보자를 선임할 수 있지는 리더십 연속성에 매우 중요한 요소다. 그렇다면 어떤 사람을 조직의 리더로 선임하고 육성해야할까. 리더십은 '경험'을 통해 육성된다..."타인에게 도움 주는 리더 돼야" 사람은 둘 이상만 모이면, 자연스럽게 리더 역할을 하는 사람이 생긴다. 직책을 맡기 전부터 내가 가진 경험과 노하우를 동료, 후배들에게 나누는 것으로 리더십의 경험을 누적하는 것이다. 필자가 리더로 성장하는 과정에서 무엇이 변하는지 질문을 받으면, 항상 동일하게 답한다. 구성원 시절에는 개인의 성취욕이 강했다면, 그것이 조직관점의 성취욕으로 확장되는 것이다. 즉, 나의 성장보다 구성원의 성장에서 보람을 더 많이 느끼고 그들을 도와주고 싶어하는 마음이 더 커지는 것이다. 이를 통해 리더는 사람을 키우는 사람으로 성장하게 된다. 리더십은 '성찰'을 통해 변화된다..."객관화 잘 되는 리더 돼야" 사람은 끊임없이 스스로를 갈고 닦아야만 성장할 수 있다. 따라서 리더도 스스로 성장하기 위한 노력을 꾸준히 해야 한다. 리더로서 구성원을 대하는 말과 행동, 조직차원의 성과관리, 코칭/피드백 모든 활동이 효과적인지 점검하고 개선할 수 있어야 한다. 그러나 누군가로부터 자극 없이 스스로 성찰하는 것은 변화에 대한 에너지에 한계가 있을 수 있다. 이 때 필요한 것이 리더십진단이다. 본인이 생각하는 나의 리더십, 상위리더, 동료, 팔로워가 인식하고 있는 나의 리더십을 종합적으로 봄으로써 스스로의 리더십을 더욱 객관화 할 수 있다. 객관화가 잘 된다는 것은 성장의 가능성이 크다는 말이다. HR에서는 현재 리더와 예비 리더를 대상으로 주기적인 리더십진단을 통해 회사차원에서는 팀별 조직 시너지 수준을 모니터링하고, 리더들에게 리더십 함양을 위한 도움을 줄 수 있다. 리더십은 '교학상장'을 통해 강화된다..."타인에게 배우는 리더 돼야" 모든 조직에 통하는 만능통치약 같은 리더십 기술이 있을까. 아마도 조직마다 중요하게 생각하는 리더십의 모습이 다를 수 있다. 따라서 그 답은 조직에서 찾아야 한다. 리더들은 본인의 리더십 기술을 함양하는데 관심이 매우 크지만 효과적인 방법을 찾기 어려워한다. 이 때 가장 좋은 스승은 바로 조직 내에서 리더십을 수행하고 있는 동료리더다. 같은 조직에 있다 보니, 요구되는 리더십 기술을 같을 것이기 때문에 더 쉽게 고민을 이야기하고 함께 고민할 수 있다. 또 누군가의 고민과 단점은 다른 사람이 가진 장점으로 충분히 극복할 수도 있다. 따라서 필자는 리더십에 대한 강의식 교육보다 다같이 같은 안건에 대해 토론하고 발표하면서 서로가 서로에게 스승이 되는 교학상장(敎學相長)이 훨씬 더 큰 효과가 있다고 본다. 필자도 리더십에 대해 정말 고민이 많았고, 그 고민은 현재도 진행중이다. 리더는 여러 상황에서 “내가 팔로워를 이끌 것인가? 아니면, 뒤에서 밀어줄 것인가?”에 대해 고민이 생긴다. 필자는 오랫동안 '이끄는 리더십'으로 행동했었다. 적극적으로 문제를 해결하고, 조직이 한 뱡향으로 가기 위한 의도였다. 그러나 이 방식은 지속 가능하지 못하다고 생각한다. 나아가 리더는 지시하는 존재가 아니라, 팔로워 개개인이 잘 할 수 있도록 도와주는 존재이고, 예기치 못한 상황에서 대처할 수 있는 유연성을 가져야 한다. 그래야 팔로워의 마음을 얻을 수 있고, 그것이 지속가능한 리더십과 조직을 만들어주기 때문이다.

2025.09.24 10:16이승규

군사작전으로 바라본 기업 HR의 세 가지 핵심 미션

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이승규 PD는 '조직의 전략적 파트너로서의 HR'이란 주제로 총 5회에 걸쳐 연재할 예정입니다. '군사작전'은 어떤 목표를 달성하기 위해 전략 계획에 따라 실행되는 전투 행동을 말하는 군사 용어다. 이는 전투를 준비하고, 투입, 철수하는 군사적 활동 전반을 포괄하는 개념이다. 기술발전으로 최첨단 무기와 전투로봇 등이 개발돼 군사작전에 투입되고 있다. 하지만 여전히 군사작전을 수립하고 지휘하는 과정과 전투현장에서 임무수행의 핵심은 군인 즉, '사람'이 한다. “세상의 모든 전략은 전쟁에서 탄생했다”는 말이 있다. 그만큼 전쟁은 군인 뿐만 아니라 국가와 국민의 명운을 건 행위인 만큼 승리를 넘어서 어떻게 생존할 것인가가 핵심이라는 말이다. 그리고 사람에게 생존을 위한 전략보다 더 중요한 것은 없다. 세계 군사력 1위인 미군은 생존과의 사투를 벌이는 대표적인 집단으로 전세계에서 가장 많은 인적자원비용을 지출하고 있다. 2023년 기준 미국 국방부의 전체 인건비는 총 약 2천790억 달러로 여기에 퇴역군인 보훈비용과 의료비용을 더하면 약 6천억 달러 수준까지 인적자원 비용이 확대된다. 특히, 미 육군과 해군은 각각 40만~50만 명 이상의 인력을 보유하고 있고, 이 병력을 유지하기 위한 급여/주거/의료/교육훈련비는 세계 어떤 조직보다도 압도적으로 크다고 평가된다. 미군이 절대적으로 인적자원에 많은 비용을 지출하는 이유는 군사작전을 시작하고 종료하는 것도 핵심주체가 바로 사람에 있기 때문일 것이다. 군대의 인적자원(HR) 비용은 단순히 급여를 넘어 군인의 획득·개발·유지 등 포괄적으로 활용된다. 이는 기업 HR의 핵심인 인재채용·인재육성·인재관리와 일맥상통한다. 군대와 기업 모두 조직의 목표달성을 위해 여러 사람이 모인 집단이기 때문에 해결해야 할 HR의 이슈 역시 다르지 않다. 물론, 조직의 목표자체가 다르기 때문에 HR의 세부 우선순위가 다를 수는 있어도 결국 어떤 사람을 조직에 들이고, 키우고, 이별할 지가 핵심이라는 것은 공통된 중요사항이다. 첫째, 조직에서 가장 중요한 것은 단연코 '인재채용'이다. 우리나라는 휴전이라는 특수한 환경으로 남성이 일정기간 군복무를 해야 한다. 그렇기 때문에 일반병과 초급간부의 경우 직업이라는 인식이 적을 수 있다. 그러나 미국을 비롯한 모병제 국가에서는 일반병을 포함한 군인 모두가 본인의 직업으로 인식하고 있으며, 우수자원 획득을 위해 매력적으로 홍보한다. 군인이라는 직업이 국가안보를 책임진다는 사명감을 가지고 국민들에게 존경받는 직업이라는 이미지와 군인 본인과 가족에게 최고의 대우를 해준다고 사회적으로 인식된다면, 당연히 지원율은 올라갈 것이다. 이는 EVP(Employee Value Proposition)를 기반으로 기업의 채용브랜딩을 만들어 나가는 것과 같은 개념이다. 기업의 조직문화와 복지제도에 대한 홍보도 중요하지만, 궁극적으로 조직이 지향하는 비전, 그리고 그 안에서 구성원으로서 내가 하는 일의 의미와 가치. 또 이것이 조직의 비전에 어떻게 얼라인(Align) 되는지를 지원자가 느낄 수 있도록 해야 한다. 인재채용에 있어 빼놓을 수 없는 것이 바로 인재상이다. 인재상이란, 조직이 추구하는 핵심 역량과 태도를 뜻하며, 회사의 비전과 목표 달성에 필요한 인재에 대한 정의다. 국가마다 조금씩 차이가 있겠지만, 군대에도 인재상이 존재한다. 예를 들어 인지능력, 체력, 리더십 잠재력, 적응력, 전문기술 등으로 분류하며 선발과정에서 해당 항목을 검증하기 위한 절차를 수행한다. 미군의 경우, AVSAB라는 군사직업적성검사를 치룬다. 그리고 전투임무수행에 중요한 신체검사와 체력검사를 통해 지구력, 근력, 민첩성 등을 측정하고, 다양한 상황에 대처하는 모습을 통해 리더십 잠재력과 적응력을 평가한다. 특기에 따라서는 전문 기술시험을 통해 해당 분야의 전문가를 선발한다. 기업에서도 우리 조직과 직무에 핏(FIT)한 인재를 선발하기 위해 AI역량검사와 같은 선발도구를 채용전형에 도입하고 있으며, 검사결과에 따라 커피챗, 심층면접 등 다양한 전형을 통해 추가 검증한다. 부적합한 1명이 전투의 승패를 좌우할 수 있는 것처럼 기업에서도 핏하지 않은 인재를 선발 시, 감당해야 할 기회비용이 매우 크기 때문에 정확한 선발을 위한 투자를 아끼지 않고있다. 둘째, 우수인재 채용 다음에 중요한 것은 '인재육성'이다. 병사/부사관/장교 역할을 불문하고 입대한 모든 장병은 양성(養成)과정의 교육을 받는다. 우리나라 육군을 예를 들면, 병사의 경우에는 육군훈련소 또는 신병교육대에서 5~6주간 기초군사훈련을 받으며, 부사관과 장교의 경우 임관전에 생도와 후보생 신분으로 일정기간의 교육훈련을 수료해야 하며 출신별로 기간은 상이하다. 마찬가지로 기업도 신입사원과 경력사원이 입사하면, 온보딩 기간을 거친다. 온보딩 기간은 신규입사자와 조직의 핏이 맞는지 검증하는 수습기간이면서 신규입사자가 우리 조직과 직무 핏에 적응하도록 조직이 도와주는 기간이기도 하다. 예전보다는 많이 줄었지만, 1~2주의 신입사원 입문교육을 통해 기업의 역사와 미션, 비전, 핵심가치를 공유, 공감하는 프로그램과 조직문화를 체감하게 하는 시간으로 구성된다. 요새에는 특별한 소집교육 없이 온라인상으로 온보딩을 진행하는 경우도 많다. 군대에서는 각 계급별로 요구되는 직책과 군사기술, 전문기술, 리더십기술이 있다. 부대에 배치된 후에도 해당 계급과 직책 별로 다양한 보수(補修)과정의 교육을 받게 된다. 공통적인 항목도 있지만, 병과, 특기 별로 교육과정이 상이하기도 하다. 목적은 해당 계급과 직책에 맞는 역할을 수행하도록 하기 위함이다. 이는 기업의 HRD와 같은 메커니즘이다. 승진자, 핵심인재, 신임리더, 임원 과정 등 필수적인 교육프로그램이 있고, 구성원의 직무지식 함양과 스킬업을 위해 여러가지 학습, 실습프로그램을 제공한다. 펜데믹 이후에는 소집교육 보다는 각 회사별로의 이러닝(e-Learning) 시스템 자체구축 또는 외부 교육시스템을 도입해 자율적으로 수강할 수 있는 것을 복지로 제공하기도 한다. 기업에서 교육에 공을 들이는 이유는 리더의 리더십 스킬과 구성원의 직무역량은 개인 과점에서도 성장의 중요한 과정이지만, 조직의 성장을 위해 필수적인 요소이기 때문이다. 셋째, 우리 조직에 부합하지 않은 구성원의 오프보딩을 통한 '인재관리'다. '썩은 사과의 법칙'이라는 유명한 이론이 있다. 썩은 사과 하나가 상자 속 모든 사과를 썩게 하듯, 조직에 부적한 사람 하나가 전체를 망친다는 이론이다. 군 조직에서는 군 복무능력 부족, 건강 문제, 규율 위반 등으로 현역 근무에 부적합한 인력을 식별하고 처리하는 '현역복무부적합심사' 제도가 있다. 징병제 국가에서는 이를 병역의 기피 수단으로 활용될 우려도 있지만, 기본적으로 전투수행에 불가능한 군인을 사전에 배제하기 위한 장치이다. 왜냐하면 단 한 사람의 잘못으로 부대 전체에 큰 위험을 초래할 수 있기 때문이다. 기업에서는 채용 시, 인재핏, 조직문화핏을 강조한다. 그러나 이 핏에 대한 검증은 채용과정 뿐 아니라 입사 후에까지 꾸준히 지속돼야 한다. 구성원이 일과 동료를 대하는 태도를 모니터링하고 다면평가로부터 얻은 동료 레퍼런스를 참고해 지속적으로 태만한 모습을 보이는 구성원이나 조직에 갈등을 유발하는 구성원에게는 데이터를 기반으로 주기적으로 경고해야 한다. 그리고 2~3회 이상의 경고에도 행동의 변화가 없다면, 안타깝지만 조직과 이별할 준비를 해야 한다. 이는 한 구성원에 대한 존중보다 조직의 시너지, 묵묵히 제 역할을 잘 수행하는 대부분의 구성원이 조직 차원에서 더욱 중요하기 때문이다. 이를 위해 경영진과 HR은 용기를 내야 하며, 이것이 바로 건강한 조직을 만들기 위한 인재관리의 핵심이다. 전투에서의 승리와 조직의 성장을 위해서는 가장 먼저 조직을 구성하는 구성원의 '인재밀도'를 높이는 것이 중요하다. 왜냐하면, 아무리 좋은 환경이 구축돼도 그 환경안에 존재하는 구성원의 인재밀도가 높아야만 성과중심적인 조직시너지기 강화될 수 있기 때문이다. 그러나 인재밀도를 높이는 것은 한번의 액션이 아닌, 지속적으로 조직이 수행해 나가야 할 필수적인 숙제다. 다음편부터는 인재밀도를 높이기 위한 인재채용, 인재육성, 인재관리에 대해서 하나씩 세부적으로 다룰 예정이다.

2025.09.03 08:30이승규

'블록버스터' 국산 신약 개발하려면 '통큰' 정부 지원 필요하다

윤석열 전 대통령의 탄핵 이후 들어서는 새 정부는 정치 혼란 속에서도 산업과 기술의 방향성을 다시 세울 중대한 책임을 떠안게 됐다. 동시에 전 세계는 기술의 또 다른 거대한 전환점을 맞이하고 있다. AI가 특정 산업의 기술을 넘어, 모든 산업에 스며드는 '기반 인프라'로 자리 잡고 있는 것. 자동차에서 헬스케어, 게임, 미디어, 금융에 이르기까지 AI는 이미 산업 생태계의 기초 체력으로 작동하기 시작했다. 지디넷코리아는 창간 25주년을 맞아 이 격변의 시점에서 AI 기반 산업 대전환기에 진입한 대한민국의 산업 현장을 진단하고, 각 산업 분야 전문가들과 함께 'AI시대, 새 정부가 해야 할 일'을 짚어본다. [편집자주] 미래 먹거리 산업으로 부상하는 제약바이오산업. 이른바 '블록버스터' 국산 신약 개발을 위해 관련 국내 산업의 성숙을 이끌 '통근' 정부 지원이 요구된다. 블록버스터 신약이란, 연 매출 10억 달러(약 1조 2천억 원) 이상의 판매를 올리는 신약을 말한다. 통상 블록버스터 신약이 개발되기까지는 적게는 10년에서 15년이 소요된다. 약 1만 개의 후보물질에서 오로지 단 1개의 물질만이 신약으로 최종 개발된다. 개발 비용은 최소 3천억 원에서 최대 2조 원에 달한다. 보건복지부는 제3차 제약바이오산업 육성·지원 종합계획을 통해 오는 2027년까지 블록버스터 신약을 개발한다는 계획이다. 이 계획이 그저 탁상공론만은 아니다. 한국제약바이오협회에 따르면, 현재까지 허가를 받은 39개의 국산 신약 가운데 지속 판매 중인 의약품은 24종이다. 이들 제품의 2023년 기준 총생산 금액은 6천800억 원으로, 매년 두 자리 성장률을 보이고 있다. 이 가운데 연간 1천억원 이상의 매출을 올리는 제품은 ▲케이캡정 ▲카나브 패밀리 ▲제미글로 패밀리 ▲렉라자정 등이 있다. 바이오시밀러를 포함해 국내에서 개발한 의약품 21개 품목은 미국과 유럽연합 등지에서 인허가를 획득, 활발히 판매가 이뤄지고 있다. 한국제약바이오협회 및 국가신약개발재단에 따르면, 국내 신약 파이프라인은 2022년 기준 1천833개에 달한다. 신약 파이프라인의 해외 기술이전은 2017년~2021년 91건의 총 40조 1천억원 규모의 계약이 이뤄졌다. 정윤택 제약산업전략연구원장은 “지난 2015년 한미약품의 8조 원에 달하는 기술 수출이 전기를 마련한 이후 글로벌 빅파마와의 빅딜이 연이어 성사됐다”라며 “SK바이오팜의 뇌전증 치료제나 유한양행의 렉라자, HK이노엔의 케이캡의 성적을 볼 때 K-블록버스터 신약의 탄생이 머지 않았다”라고 전망했다. 산업 체질 개선 시급 갈 길은 멀다. 우선 우리나라의 신약 개발을 위한 투자 규모는 글로벌 기준에서 '푼돈'에 가깝다. 한국제약바이오협회에 따르면, 국내 연구개발(R&D) 투자 1위 기업은 4천억 원가량을 투입하고 있는데, 이는 글로벌 1위 기업이 17조 원을 투입하는 것과는 대조적이다. 국내 상장 제약바이오 기업의 2023년 기준 총 R&D 투자액은 4조7천억 원이다. 이는 글로벌 1위 기업의 4분의 1에 불과하다. 산업 생태계도 아직은 영세하다. 2021년 기준 국내 의약품 생산업체 609개가 2만7천395개 품목을 생산, 상위 10대 기업이 전체 생산의 30.2% 차지하고 있다. 나머지 대다수 중소규모 제약기업은 여전히 내수시장 및 제네릭 중심의 다품종 소량생산 구조다. 매출액 5천억 원 이상 업체 19개사가 전체 매출의 49.7% 차지하고, 2022년 기준 연매출 1조 원 이상 기업은 8개 사에 불과한 실정이다. 사정이 이렇다 보니 관련 전문가들은 새 정부의 적극적인 투자와 정책 방향의 재설정이 필요하다고 말한다. 관련해 중국 정부는 2011년 제12차 경제개발 5개년 계획 당시부터 제약바이오 산업을 핵심 산업으로 분류, 이를 장려하기 위한 인센티브 정책을 수립·시행해 왔다. 2016년~2020년 제13차 5개년 계획 시행 결과로 제약바이오 산업은 타 산업 대비 높은 연평균 9.5% 성장률을 기록했다. 개발 중인 신약의 개수도 미국에 이어 글로벌 2위로 급상승하기에 이른다. 이 기간에 중국에서 개발된 신약은 47건으로 작년 기준 기술이전 성과는 350억 달러로 성장했다. 한국제약바이오협회는 중국 사례를 들어 “새 정부는 복제약 위주의 제약바이오 산업을 신약 개발 위주로 재편해야만 미래를 담보할 수가 있다”라고 제안했다. 서두를 필요도 있다. 이승규 한국바이오협회 상임부회장은 “우리에게 시간이 오래 남아있지 않다”라며 “3년~5년이면 경쟁국이 우릴 추월할 수 있어 신약 개발 선도국이 되려면 그에 걸맞은 정책 수립이 필요하다”라고 조언했다. 제약바이오 투자 활성화 시급 일단 제약바이오 분야 투자 활성화는 새 정부가 신속히 착수해야 할 과제다. 한국제약바이오협회는 최근 3년간 바이오헬스 분야 투자액이 매년 9천억~1조7천억원 가량이라고 밝혔다. 이 중에서 신약 개발에 투입되는 규모는 20% 이하로 추정된다. 제약협회는 “장기간 대규모 투자가 필요한 신약 개발의 특성상 단계별 위험관리가 필요하고, 성공 확률이 매우 낮은 산업 특성으로 자본시장에서 외면받는 상황이 오랫동안 지속되고 있다”라고 우려했다. 물론 보건복지부는 2013년 이후 모태펀드 보건계정에 7개 펀드를 운용, 6천950억 원을 조성해 52개 제약기업에 3천억 원을 투자한 바 있다. 하지만 전문가들은 턱없이 모자란다는 견해다. 이승규 한국바이오협회 상근부회장은 바이오헬스 벤처 및 스타트업을 위한 정부 차원의 단계적 지원이 필요하다는 입장이다. 그는 “초기 투자가 전멸하다시피 한 상황에서 바이오헬스 벤처 생태계가 붕괴하고 있는 실정”이라며 “심화하면 신약 파이프라인을 공급하는 구조가 무너질 수 있다”라고 우려했다. 이를 막기 위해 이 상근부회장은 앞단의 투자 활성화 지원책이 필요하다고 강조했다. 그는 “200억~300억 원 규모의 비교적 소규모 펀드를 여러 개 만들어 벤처 스타트업으로의 투자가 이뤄지도록 해야 한다”라며 “초기 투자 기업에 더 큰 규모의 투자로 이어지는 투자 생태계가 활성화돼야 한다”라고 설명했다. 정윤택 원장은 “새 정부는 과거의 벤처 육성을 위한 투자 분위기를 되살리는 것부터 시작해야 한다”라며 “정부 투자는 민간까지 끌어들일 만한 파급 효과가 있어야 한다”라고 강조했다. 이를 위해 제약산업육성법이 관련 펀드나 기금의 조성 및 운영 항목을 포함토록 개정해야 한다고 조언했다. 제약협회는 “국내에서도 K-바이오 백신 펀드, 국가 신약 개발 지원 자금 등이 국내 신약 개발 우수과제에 집중 투입돼 해외와의 격차를 해소해야 한다”라고 제안했다. 특히 임상시험 비용과 관련해 정부의 더 적극적인 지원이 요구된다고 전문가들은 입을 모은다. 이승규 부회장은 “블록버스터 신약 개발을 위해 필수적으로 요구되는 기업의 글로벌 임상시험 지원 방식도 고민할 필요가 있다”라고 말했다. 나아가 현재 임상시험 2상까지만 국가 지원이 이뤄지지만 정윤택 원장은 임상 3상 지원도 고려돼야 한다고 말한다. 그는 “블록버스터 신약으로 이어질 가능성이 큰 희귀의약품의 경우, 국내·외 임상시험 제3상까지 지원이 이뤄질 필요가 있다”라고 강조했다. 개발의 주체가 기업이라는 점을 감안하면 정부는 '플랫폼'으로써 신약 개발을 지원하는 구조가 구축돼야 한다. 이를 위해 실효성 높은 거버넌스 구축은 필수불가결한 요소다. 관련해 정부는 윤석열 전 대통령은 대통령을 위원장으로 바이오헬스혁신위원회를 꾸렸지만 제대로 역할을 하기도 전에 '식물' 상태로 전락했다는 비판도 나온다. 이승규 부회장은 “산업의 폭넓은 지원을 위해서는 범부처가 참여하는 강력한 거버넌스의 구성 및 운영이 시급하다”라고 조언했다. 정윤택 원장도 “새 정부는 바이오헬스혁신위원회가 역할을 하도록 제대로 운용해야 한다”라고 요구했다. 제약협회도 “신약 개발을 국가 차원에서 효율적으로 실행할 수 있는 기구의 마련이 시급하다”라며 “정부가 컨트롤타워 역할을 맡아 블록버스터급 신약 개발 과제를 발굴하고, 필요 자원을 확보하고 체계적으로 지원해야 한다”라고 밝혔다. "K-제약바이오산업, 성숙기 도달...정부 지원 따라 K-블록버스터 신약 가능" [전문가 일문일답] 정윤택 제약산업전략연구원장 - 블록버스터 국산 신약 탄생이 머지않았다는 전망이 나온다. “일반적으로 제약산업은 도입기·성장기·성숙기의 과정을 거친다. 우리는 성숙기에 들어서 블록버스터 신약 개발이 멀지 않았다. 제약기업들도 복제약 중심이 아닌 신약 개발에 몰두, 성과를 만들어냈다. 지난 2015년 한미약품의 8조 원에 달하는 기술 수출이 전기를 마련한 이후 글로벌 빅파마와의 빅딜이 연이어 성사돼 조 단위로 마일스톤이 지급된 바 있다. 여기에 SK바이오팜의 뇌전증 치료제는 연간 4천여억 원의 매출을 올리고 있다. 렉라자의 경우, 1차 치료제로써 수천억 단위 매출 기록이 예상된다. HK이노엔의 케이캡의 성적도 뛰어나다.” - 윤석열 정부에서의 급격한 투자 위축은 개선 필요성이 있어 보인다. “범부처 차원에서 체계적으로 제약바이오산업 육성 지원 효과가 작용했다. 특히 문재인 정부 당시 제약바이오벤처기업을 중심으로 한 투자 분위기가 한몫했다. 하지만 윤 정부 들어 투자 위축으로 기업공개(IPO)에도 어려움을 겪었다. 제약바이오 업계에서 자금줄이 마른 것이다. 새 정부가 과거의 벤처 육성을 위한 투자 분위기를 되살리는 것이 시급하다.” - 투자 필요성이 나오지만, 우리 여력에서 마냥 인풋을 늘릴 수만도 없지 않나. “하지만 지금까지의 연구개발(R&D) 지원 규모의 한계로 우리 제약기업의 글로벌 진출은 늘 어려움이 있었다. 희귀의약품의 경우, 국내·외 임상시험 제3상까지 지원이 이뤄질 필요가 있다. 미국 식품의약국(FDA)는 여러 인센티브를 제공하고 있고, 또 희귀의약품은 블록버스터 신약으로 이어지는 경우가 많기 때문이다. 정부 투자는 민간까지 끌어들일 수 있는 파급 효과가 있어야 한다. 이를 위해 글로벌 펀드가 요구된다. 현행 제약산업육성법이 제약산업 지원을 위한 펀드나 기금의 조성 및 운영 항목을 포함하도록 개정해야 할 필요가 있다.” - 향후 개발될 국산 신약에 희귀·난치성 질환도 포함되도록 정부 역할이 필요할 것 같은데. “기업 입장에서는 수익이 확실한 질환 분야의 개발에 초점을 맞출 수밖에 없다. 지적처럼 희귀질환 등 미충족 치료 니즈를 위해 국가 책임이 필요하다. 별도의 개발 트랙을 개발할 필요가 있다고 본다.” - 블록버스터 신약 개발을 가로막는 규제 개선은 새 정부에서도 진행되어야 할 것 같다. “정부의 규제 개선 노력에도 실무 단위에서는 여전한 장벽이 존재한다. 일례로 식품의약품안전처의 임상시험 승인제도(IND)는 안전성 이슈만 철저한 국가 책임을 지는 방식으로 운영될 필요가 있다. IND 승인도 더 신속해야 한다.” - 윤 정부는 대통령을 위원장으로 바이오헬스혁신위원회를 꾸렸지만 제대로 역할을 하기도 전에 '식물' 상태로 전락했다. “역대 정부마다 국무총리를 위원장으로 바이오특별위원회 등을 만들었지만, 총리 주재인 탓에 부처 장관들의 참여가 낮아 제대로 힘을 발휘하지 못했다. 윤 정부가 대통령을 위원장으로 한 혁신위를 꾸린 것은 이러한 문제를 해결하기 위해서였다. 혁신위가 역할을 해보지도 못하고 끝났는데, 차기 정부는 대통령을 위원장으로, 각 장관이 잘 참여하는 위원회로 잘 운영해 볼 필요가 있다.” -렉라자 사례에서 보듯 거대 제약기업과의 오픈이노베이션은 마케팅 규모 등을 고려할 때 전략적으로 필요하다. 장차 우리가 후보물질 발굴부터 신약 개발 승인 및 판매까지 맡기 위해서는 우리 제약산업 규모가 더 커질 필요가 있을 텐데. “일본의 다케다나 에자이 등도 처음에는 기술이전을 하며 매출 규모가 커지고 각국에 지사를 두고 마케팅 조직을 운영할 때 직접 개발에 나섰다. 우리도 이 모델로 가려면 적극적인 오픈이노베이션하고, 글로벌 기업과 협업을 해야 한다. 이를 위한 여러 정부 지원체계가 고려될 수 있을 것이다.” ■ 정윤택 원장은 정윤택 제약산업전략연구원장은 서강대 유기합성 석사, 고려대 과학기술관리학 박사를 졸업했다. 종근당 개발부와 CJ 법무팀에서 제약 분야 특허과장으로 재직했다. 이후 한국보건산업진흥원에서 제약산업지원단장으로 역임했다. 현재 제약산업전략연구원의 대표 겸 원장으로 재직 중이다. 연세대 약학대학 제약산업학 겸임교수, 중앙대 약학대학 제약산업학과 겸임교수 등으로 활동 중이다.

2025.05.18 09:33김양균

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