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통제에서 조율로...조직을 궤도에 올리는 'ORBIT' 리더십

매년 연말연시가 되면 수많은 기업이 "올해부터는 낡은 평가 방식을 버리고 새로운 제도를 도입하겠다"며 혁신을 선언한다. 앞선 4편에서 다룬 'GDR(Goal·Direction·Role & Responsibility)'과 같은 성장 관리 프레임워크나 애자일 조직 문화, 구글의 성공 사례로 널리 알려진 OKR 등을 앞다퉈 도입한다. 하지만 불과 몇 개월이 지나지 않아 현장의 실무자들은 "이름만 바뀌었을 뿐, 결국 예전 KPI 시절과 똑같이 숨 막히는 통제와 실적 압박의 반복"이라며 냉소 섞인 불만을 터뜨리곤 한다. 프레임워크 자체의 논리적 완결성이 보장됨에도 치열한 실무 현장에서 번번이 겉도는 근본적인 이유는 무엇일까. 정보기술(IT) 산업에 빗대어 보면 쉽게 이해할 수 있다. 조직의 평가 및 관리 제도(GDR 등)를 바꾸는 것은 최고급 사양의 최신형 하드웨어를 새로 구매하는 것과 같다. 하지만 정작 그 하드웨어를 구동해야 할 운영체제(OS)—즉, 현장에서 구성원들과 부대끼며 제도를 실행에 옮기는 리더십—가 여전히 20세기 산업화 시대의 아날로그 통제형에 머물러 있다면 어떻게 될까. 최신 AI 프로세서에 낡은 MS-DOS 운영체제를 깔아놓고 혁신적인 프로그램이 돌아가기를 기대하는 것만큼이나 어불성설이다. 제도가 MBO에서 GDR로 바뀌었다면, 리더십이라는 운영체제 역시 '관리자'에서 '성장 촉진자'로 근본적인 업데이트를 거쳐야만 한다. 리더가 붉은 펜을 든 채 구성원의 AI 산출물에 지엽적인 마이크로매니징을 가하거나, 본인의 낡은 전문성으로 실무를 '하드캐리'하려는 관성을 버리지 못한다면, GDR 역시 구성원을 옥죄는 또 하나의 피곤한 행정 업무로 전락하고 만다. 새로운 리더십 운영체제, 'ORBIT' 지식의 독점에 기반한 경험 권력이 빠르게 붕괴하는 지금, 하드웨어의 혁신을 완성하려면 리더십 소프트웨어의 진화가 필수적이다. 리더는 정답을 지시하는 통제자에서 나아가, 구성원들이 각자의 잠재력을 폭발시키며 올바른 궤도를 돌 수 있도록 조율하는 새로운 페르소나를 장착해야 한다. 이것이 바로 AI 시대, 초고난도 목표를 향해 나아가는 조직의 생존을 담보할 새로운 리더십 운영체제, 'ORBIT(궤도)' 모델이 필요한 이유다. ORBIT 모델은 리더가 일상에서 구사해야 할 '고도화된 대화의 기술'과 결합할 때 비로소 강력한 힘을 발휘한다. 1. O(On-going Alignment, 상시 얼라인먼트) : '맥락 공유자'의 맥락적 경청 과거에는 1년 내내 고정된 KPI가 리더의 소통을 대신했다. 하지만 AI 시대에는 리더가 역동적으로 변화하는 조직의 목표(Goal)와 전략적 방향(Direction)을 구성원과 끊임없이 동기화해야 한다. 이를 위해서는 대화 중 수면 아래의 진짜 문제를 읽어내는 '맥락적 경청'이 필수다. 대시보드 수치에 드러나지 않는 타 부서와의 갈등이나 번아웃의 뉘앙스를 포착하고, 파편화된 비즈니스 맥락을 실시간으로 번역해 줘야 한다. 2. R(Review & Reflection, 회고와 성찰) : '관점 확장자'의 탐색적 질문 AI가 실무의 정답을 더 빠르고 완벽하게 제시하는 지금, 리더의 훈계는 효력을 잃었다. 리더는 답을 정해두고 유도 심문을 하는 대신, 마중물이 되는 '탐색적 질문'을 던져야 한다. "왜 목표를 달성하지 못했나?"라는 추궁 대신, "이 실패를 통해 당신의 커리어에 어떤 새로운 인사이트가 남았는가?"라고 물으며 구성원 스스로 사각지대를 깨닫게 돕는 관점 확장자가 돼야 한다. 3. B(Barriers Removal, 장애물 제거) : '장애물 제거자'와 심리적 안전감 목표가 '10배의 도약'으로 높아지면 진정한 병목은 지엽적인 오류가 아닌 사내 정치나 새로운 툴에 대한 두려움 같은 본질적인 문제다. 감춰진 리스크를 치워주려면 구성원이 자신의 실패와 한계를 숨김없이 털어놓을 수 있는 심리적 안전감이 전제돼야 한다. 리더가 먼저 취약성을 드러내고 즉각적인 장애물 제거에 집중할 때 궤도 이탈을 막을 수 있다. 4. I(Iterative Feedback, 지속적 피드백) : '궤도 수정자'의 기민한 조율 기존 성과 관리의 맹점은 결과가 나온 연말에 사후 부검을 하듯 뒷북을 친다는 점이다. 초고난도 목표를 향해 가다 보면 잦은 피벗과 역할 변경이 불가피하다. 리더는 구성원에게 피로감을 주지 않으면서 궤도를 수정할 수 있도록, 거시적 맥락을 투명하게 공유하며 '설득과 합의'를 이끌어내는 기민한 피드백 조정 역량을 발휘해야 한다. 5. T (Talent Enablement, 역량 강화) : '성장 촉진자'의 미래지향적 코칭 ORBIT 리더십의 궁극적인 지향점은 인재의 역량 강화다. 등급을 매기기 위한 과거지향적·결과론적 평가에 매몰된 대화는 구성원을 방어적으로 만든다. 리더는 앞으로의 가능성과 확장에 초점을 맞추는 발전적 대화를 나누어야 한다. 구성원이 AI를 지렛대 삼아 직무 경계를 어디까지 확장할 수 있을지 자극하고 지원할 때, 조직은 개개인의 합을 뛰어넘는 시너지를 만들어낸다. 원온원(1on1): 대화를 실체화하는 경영의 무기 리더가 ORBIT이라는 고도화된 리더십을 완벽히 이해했더라도, 비즈니스 현장에서 이를 체화할 '구조'가 없다면 결국 공허한 다짐으로 끝난다. 방향성이 엇나간 대화나 시간이 남을 때 몰아서 하는 이벤트성 티타임은 오히려 구성원의 에너지를 고갈시키고 불신만 키울 뿐이다. 그렇다면 종이 위에 박제된 숫자들에 숨을 불어넣고, 리더와 구성원이 실시간으로 궤도를 수정하게 만드는 '실체적인 경영의 무기'는 무엇일까. 다음 6편에서는 글로벌 최상위 빅테크 기업들이 낡은 평가 제도를 버리고 선택한 압도적인 실행 프레임워크, 원온원의 비밀과 성공 데이터를 낱낱이 파헤친다.

2026.08.08 08:30김필재 컬럼니스트

디캠프의 봄

박영훈 디캠프(은행권청년창업재단) 대표가 최근 내부 갈등 끝에 사임했다. 노조 결성과 내부 감사, 고용노동부 진정 등으로 이어진 내홍 속에서 문제 해결을 요구해 온 구성원들의 목소리가 수용된 결과다. 수평적 조직 문화를 되찾는 발단을 마련하고, 부조리를 바로잡은 '디캠프의 봄'이라 부를만 하다. 그러나 대표 사퇴 결론이 곧 문제의 완결을 의미하지는 않는다. 2010년 중동을 뒤흔든 '아랍의 봄'이 대표적이다. 당시 독재 정권을 무너뜨리는 데 성공했으나, 새로운 제도 수립과 사회적 합의 형성이라는 후속 과제에 실패했다. 결국 민주화 대신 내전과 권력 재집권이라는 '아랍의 겨울'로 이어졌다. 파괴보다 어려운 것이 '건설'이라는 점을 보여주는 대표적인 사례다. 대표가 물러난 디캠프 역시 같은 과제에 직면해 있다. 사표 수리가 사태의 마침표가 아닌, 또 다른 위기의 시작이 되지 않으려면 디캠프와 전국은행연합회는 앞으로 몇 가지 과제들을 더욱 정교히 풀어내야 한다. 먼저 대표의 사임으로 감사 및 징계 절차가 유야무야돼서는 안 된다. 사직서 수리로 개인의 신분 처리가 끝났다 해서 그간 누적된 조직 내 부적절 행위와 시스템 결함이 해소되는 것은 아니다. 잘못된 의사결정 구조와 조직 운영 방식에 대한 객관적인 복기와 재발 방지책 마련이 선행돼야 구체제의 한계를 되풀이하지 않을 수 있다. 혹시 권력에 편승해 부조리와 부당함에 침묵했거나 동조한 구성원은 없었는지도 들여다 봐야 한다. 차기 리더십 선임 절차의 투명성 확보도 필수다. 디캠프는 19개 금융기관이 출연해 조성된 국내의 대표적 스타트업 지원 플랫폼이다. 차기 대표 선임은 보은성 낙하산 인사를 철저히 배제하고, 초기 창업자 지원이라는 본연의 정체성을 이해하는 인물로 이뤄져야 한다. 특히 경험을 중시한다는 명분으로 묻지마 식 '올드 보이' 발탁도 경계해야 한다. 이사회는 인선 기준과 과정을 투명하게 공개해 인사의 합리성을 입증해야 한다. 내부 조직 문화 회복과 합의도 중요하다. 수개월간 지속된 갈등으로 조직 내부의 균열과 상처가 깊어졌다. 문제 제기 단계를 지나 이제는 무너진 조직 문화를 재건하고 업무 동력을 회복해야 할 시점이다. 구성원 간의 합의와 신뢰 회복이 뒤따르지 않는다면 어떠한 신임 리더십이 들어서더라도 조직 정상화는 요원할 수 있다. 이번 대표 사임은 디캠프 정상화를 위한 첫 걸음에 불과하다. '아랍의 봄'이 남긴 교훈처럼, 권력의 공백기에 공정하고 투명한 후속 조치를 세우지 못한다면 언제든 혹독한 '겨울'이 찾아올 수 있다. '완전한' 디캠프의 봄을 기대한다.

2026.07.23 10:46백봉삼 기자

[기고] 한국 AI 성패, 리더십 아키텍처에 달렸다

한국은 글로벌 기술·인공지능(AI) 허브로 도약하기 위해 적극 투자하고 있다. 과학기술정보통신부에 따르면 올해 정부 AI 관련 총예산은 10조 1000억원에 달한다. 우수한 기술 인재를 유치하기 위한 새로운 비자 제도와 전문 교육 체계도 도입하고 있다. 이런 AI 투자와 인재 확보 노력은 실제 경영 성과에 대한 기대와도 맞닿았다. 하이드릭앤스트러글스 조사에서 한국 기업 임원들은 생성형 AI 도입을 추진하는 가장 큰 이유로 비용 효율성과 데이터 기반 의사결정 향상을 각각 73%씩 꼽았다. 고객 경험 개선이 61%로 뒤를 이었다. 한국이 AI 투자로 실질적인 결실을 얻기 위해 풀어야 할 과제는 인재를 얼마나 많이 유치하느냐에만 있지 않다. 어렵게 확보한 인재가 조직 안에서 역량을 발휘하고 성장하며 장기간 머물 수 있는 환경을 갖추는 것이 더욱 중요하다. 올해 초 발표된 연구에 따르면 국내 외국인 유학생 약 90%는 졸업 후에도 한국에 머물기를 희망했지만, 실제 국내 취업으로 이어진 비율은 8.2%에 그쳤다. 한국은 2024년 경제협력개발기구(OECD) 38개국 가운데 인재 유지 역량 부문에서 35위를 기록했다. 전체 인력에서 AI 인재가 차지하는 비중을 뜻하는 'AI 인재 집중도'도 2016년 수준에서 절반 가까이로 떨어졌다. 이는 단순한 인재 부족을 넘어 한국 기업의 조직 운영과 실행 체계에 구조적인 문제가 있음을 보여준다. AI를 도입하겠다는 의지는 빠르게 확산하고 있지만, 이를 지속 가능한 조직 역량으로 전환할 수 있는 리더십 시스템은 충분히 갖춰지지 않았기 때문이다. 2025년 한국 최고경영진 88%는 이미 어떤 형태로든 조직에 생성형 AI를 도입했다고 답했다. 아직 도입하지 않은 기업 가운데 30%도 구체적인 활용 방안을 적극적으로 검토하고 있다고 밝혔다. 반면 하이드릭앤스트러글스의'2026 CEO 및 이사회 신뢰도 조사'에선 AI를 완벽하게 관리할 수 있다고 확신한 글로벌 리더가 40%에 그쳤다. 혁신에 대한 열망은 높지만, AI를 조직 전체에 안정적으로 적용하고 관리할 수 있다는 확신은 상대적으로 부족한 셈이다. 결국 한국 기업이 마주한 핵심 질문은 분명하다. 현재 리더십 시스템이 AI 도입 의지를 실제 업무 방식과 의사결정 구조 변화로 연결할 수 있도록 설계됐느냐는 것이다. AI가 조직 의사결정 과정에 깊숙이 들어올수록 리더십 역할은 줄어들지 않는다. 오히려 의사결정과 협업, 문제 보고, 책임 소재를 명확히 관리해야 한다는 점에서 리더십 체계의 중요성은 더욱 커진다. 하이드릭앤스트러글스가 아시아·태평양 지역 AI 리더십을 분석한 결과 기업이 AI에 대규모로 투자하더라도 리더십 시스템이 뒷받침되지 않으면 비슷한 실행 실패가 반복되는 것으로 나타났다. 대표적인 문제가 AI 업무에 대한 책임과 권한 분산이다. AI 관련 역할이 최고정보책임자와 최고기술책임자, 데이터 책임자, 각 사업부 책임자에게 나뉘어 있지만 최종 의사결정권과 책임 범위가 명확하지 않은 경우가 적지 않다. 여러 부서가 유사한 업무를 중복해 추진하면서도 정작 결과에 책임지는 주체는 불분명해진다. 기술과 비즈니스를 연결하는 리더의 부족도 중요한 문제다. 엔지니어와 데이터 과학자는 점차 늘어나고 있지만, AI 기술을 실제 사업 운영과 업무 프로세스의 변화로 연결할 수 있는 통합형 리더는 여전히 드물다. 기술을 이해하는 것과 기술을 통해 조직을 바꾸는 것은 서로 다른 역량이기 때문이다. AI 거버넌스가 현장 실행보다 감시와 감독에 치우쳐 있다는 점도 한계로 꼽힌다. 원칙과 규정을 만드는 데 집중한 나머지 AI 사업이 기업 핵심 의사결정 과정이나 기존 업무 흐름과 연결되지 못하는 경우가 발생한다. 이 같은 환경에서는 AI가 일부 부서의 실험적인 프로젝트에 머물 가능성이 크다. AI를 성공적으로 확장하는 기업 차별점은 새로운 직책이나 위원회를 많이 만드는 데 있지 않다. 누가 의사결정권을 갖는지, 누가 업무 프로세스를 바꿀 수 있는지, 누가 성과에 책임지는지를 명확히 정의하는 것이 중요하다. 특히 비즈니스와 기술을 함께 이해하는 리더에게 실질적인 권한과 명확한 책무를 부여해야 한다. 이러한 리더십 아키텍처가 갖춰진 조직에서 AI는 단순한 기술 실험을 넘어 기업 전체 핵심 역량으로 발전할 수 있다. 반대로 리더십 구조가 불명확한 조직에서는 막대한 투자가 이뤄지더라도 AI가 주변부 기술에 머물 수 있다. 이런 차이는 한국 기업에도 중요한 시사점을 준다. 국내외 인재 가운데 기술과 비즈니스를 연결할 수 있는 소수 가교형 리더가 조직에서 실질적인 영향력을 발휘할 수 있도록 지원해야 한다. 그렇지 않으면 향후 한국 AI 경쟁력을 제한하는 요인은 인재 공급 부족이 아니라 리더십 설계의 부재가 될 수 있다. AI 중심 사업 환경에서 리더십 시스템은 단순한 내부 관리 장치가 아니다. 우수한 인재가 조직을 선택하고, 역량을 발휘하고, 장기간 머물도록 만드는 핵심 경쟁력이기도 하다. 권한과 책임이 불분명한 조직에서는 뛰어난 인재를 영입하더라도 성과를 내기 어렵고, 조직에 오래 남을 이유도 약해질 수밖에 없다. 한국은 AI에 대한 의지를 분명히 갖고 있다. 충분한 자본과 기술적 기반을 갖췄으며 AI 산업 육성은 미래 국가 성장을 위해 반드시 추진해야 할 과제이기도 하다. 최종적인 성공을 결정하는 것은 투자 규모 자체가 아니라 이를 실제 기업 운영에 얼마나 안정적으로 안착시키느냐에 달려 있다. AI 시대 리더십 시스템은 하나의 인프라와 같다. 누가 권한을 갖는지, 의사결정이 어떤 방식으로 이뤄지는지, 조직 기술 역량이 어떻게 사업 성과로 이어지는지를 결정하기 때문이다. 명확한 시스템을 갖춘 조직에서는 AI를 통한 성과가 시간이 지날수록 축적된다. 반면 구조가 불투명한 조직에서는 여러 시도가 파편화되고 일회성 프로젝트에 그칠 가능성이 크다. 향후 10년간 AI와 첨단 산업 분야에서는 숙련된 인재 부족 현상이 더욱 심화할 것으로 예상된다. 한국은 해외와 국내의 우수 인재를 유치하는 정책에만 의존해서는 안 된다. 영입한 인재가 초기부터 의사결정에 참여하고, 기존의 일하는 방식을 재설계하며, 성과를 확장할 수 있을 만큼 조직에 오래 머물 수 있는 환경을 만들어야 한다. 진정한 경쟁 우위는 가장 많은 인재를 확보한 기업이 아니라, 인재가 영향력을 발휘할 수 있는 구조를 만든 기업에 돌아갈 것이다. 앞으로 필요한 변화는 AI 기술을 확보하겠다는 열망을 실제 도입과 실행으로 전환하는 데서 그치지 않는다. 인재 유치를 넘어 조직 구성원과 리더에게 역할과 권한에 대한 확신을 심어주는 단계로 나아가야 한다. 대한민국 AI 비즈니스 미래 경쟁력은 결국 이러한 '확신의 아키텍처'를 얼마나 정교하고 의도적으로 구축하느냐에 달렸다.

2026.07.21 10:20리차드 게스트 컬럼니스트

정답 자판기서 '맥락 디자이너'로...AI 시대 리더 생존법

지난 1편에서 우리는 주니어의 실무 실행력을 비약적으로 끌어올린 AI 앞에서 리더들이 어떻게 정체성의 위기를 겪고 지엽적인 오류에 집착하는 할루시네이션 헌터로 퇴행하는지 짚어봤다. 그렇다면 AI 시대에 리더들이 수년간 뼈를 깎는 노력으로 축적해 온 경험은 모두 폐기처분돼야 하는가? 결코 그렇지 않다. 낡은 '경험 권력'이 무너졌다는 것은 경험 자체가 무가치해졌다는 뜻이 아니다. 그 경험이 조직 내에서 발현되는 인터페이스가 실무적인 '정답 티칭'에서 비즈니스적인 '맥락 코칭'으로 완전히 바뀌어야 함을 의미할 뿐이다. 생성형 AI의 치명적 사각지대, '현실의 맥락' 생성형 AI는 방대한 데이터를 학습해 보편적이고 논리적인 팩트와 초안을 도출하는 데는 압도적인 능력을 자랑한다. 하지만 모니터 밖의 현실에서 벌어지는 복잡다단한 맥락을 읽어내는 데는 철저히 무능하다. 예컨대 특정 프로젝트를 추진할 때 타 부서와 얽혀 있는 미묘한 정치적 이해관계, 경영진이 공식적인 텍스트 이면에 숨겨둔 진짜 전략적 의도, 시장의 비합리적인 변동성, 혹은 업무를 수행하는 팀원의 표정에서 묻어나는 미세한 번아웃 징후 등은 아무리 뛰어난 초거대 AI라도 서툴 수밖에 없는 사각지대다. 오직 그 조직에서 수많은 성공과 실패를 온몸으로 겪어낸 '인간 리더'만이 이 보이지 않는 선들을 읽어낼 수 있다. AI가 주니어에게 무결점의 구슬(데이터와 초안)을 무한대로 만들어주는 도구라면, 리더는 그 파편화된 구슬들을 우리 회사의 고유한 현실에 맞게 꿰어 보배로 만드는 사람이어야 한다. 빨간펜을 꺾고 '맥락 디자이너'로 진화하라 따라서 리더는 이제 팀원에게 완벽한 해답을 내려주던 거대한 정답 자판기의 역할에서 과감히 물러나야 한다. 대신 올바른 질문을 통해 조직의 숨은 맥락을 연결하는 맥락 디자이너로 거듭나야 한다. 주니어가 챗GPT를 활용해 1시간 만에 뽑아온 신사업 기획서 앞에서, 리더는 지엽적인 수정 작업이나 검수에서 나아가 고차원적인 질문을 던져야 한다. "이 제안의 데이터는 완벽하지만, 이번 분기 우리 회사 CFO의 보수적인 예산 기조를 설득할 수 있을까?" "이 새로운 기능이 영업팀의 기존 업무 프로세스와 충돌하여 현장의 반발을 사지는 않을까?" "이 프로젝트가 실패했을 때, 우리가 챙길 수 있는 플랜 B의 런웨이는 충분한가?" 기계가 실행의 영역을 완벽하게 보완해 줄수록, 리더는 인간만이 할 수 있는 '조율과 공감, 그리고 방향성 설정'이라는 본질적인 리더십의 영역으로 시선을 돌려야 한다. 정답을 주는 사람에서, 질문을 통해 조직의 입체적인 맥락을 설계하는 사람으로 진화하는 것. 이것이 바로 AI 시대에 리더의 묵직한 경험이 가장 빛나게 다시 쓰이는 생존법이다. 시속 200km의 실무, 1년에 한 번 도장 찍는 낡은 시스템 하지만 개인 리더십의 진화만으로는 이 거대한 파도를 온전히 넘을 수 없다. 여기서 우리는 조직 운영의 더 거시적이고 본질적인 모순에 직면하게 된다. 현장 실무의 속도는 생성형 AI를 만나 시속 200km로 빨라졌고, 리더의 역할마저 '지시와 통제'에서 '맥락의 조율'로 근본적으로 재정의되고 있다. 그런데, 이토록 역동적으로 변해버린 조직을 관리하고 평가하는 기업의 시스템은 과연 어떠한가. 대다수 기업은 여전히 1년에 단 한 번, 연초에 수립해 박제해 둔 목표를 연말에 몰아서 회고하는 1950년대 산업화 시대의 산물, 목표관리제(MBO)나 연 단위 KPI 평가 시스템으로 AI 시대의 인재들을 통제하려 들고 있다. 실무 혁신을 가로막는 아날로그 톨게이트를 없애고 하이패스망을 깔아야 할 시점에, 정작 조직 전체를 이끄는 성과 관리 제도는 1년에 한 번 정산하는 낡은 주판을 튕기며 변화의 발목을 잡고 있는 격이다. 통제의 빈자리를 채울 '연속적 동기화'의 필요성 실무의 속도가 기계의 속도로 비약적으로 빨라졌다면, 조직의 목표를 정렬하고 궤도르 수정하는 주기 역시 그에 맞춰 연속성을 가져야만 한다. 리더가 팀원과 정기적으로 마주 앉아 실무의 병목을 파악하고, 경영진의 전략적 의도를 실시간으로 동기화하는 지속적인 소통 시스템이 뒷받침되지 않는다면, 리더는 결코 맥락 디자이너로서의 역할을 수행할 수 없다. '경험 권력'의 익숙한 인터페이스가 허물어진 지금, 기업에게 남겨진 진짜 과제는 단순히 중간관리자들에게 새로운 AI 툴 활용법을 며칠에 걸쳐 교육하는 것이 아니다. 무너진 통제의 빈자리를 채우고, 파편화된 실무를 조직의 맥락으로 묶어낼 '새로운 성과 관리 패러다임'을 구축하는 일이다. 박제된 연말 평가에 매몰되는 것에서 벗어나, 리더와 구성원이 지속적으로 교감하며 조직의 방향성을 맞추는 연속적 동기화 시스템으로 전환하는 것. 이것이 바로 다가오는 10배 도약의 시대를 준비하기 위한 필수 조건이다. 3편에서는 이 낡은 MBO(목표관리제)가 현장의 '정보 역전' 현상과 맞물려 어떻게 조직의 혁신을 옭아매고 있는지, 그 뼈아픈 모순의 실체를 낱낱이 파헤쳐보겠다.

2026.07.18 08:30김필재 컬럼니스트

AI는 리더의 '경험 권력'을 어떻게 무너뜨렸는가

주니어가 가져온 기획서의 빈약한 논리를 채워주고, 어색한 장표 구조를 잡아주며, 놓치기 쉬운 데이터 오류들을 매의 눈으로 찾아내는 과정. 그것은 리더가 스스로의 가치를 조직에 증명하는 가장 직관적인 방법이었다. 수년간 수많은 야근과 시행착오를 거쳐야만 얻을 수 있는 실무적 노하우를 전수하는 것, 그것은 리더십의 가장 직관적인 형태이자 조직과 팀원들의 인정, 존경을 이끌어내는 든든한 '경험 권력'이었다. 그러나 챗GPT, 클로드, 제미나이와 같은 생성형 AI가 업무 현장에 깊숙이 침투하면서 상황이 달라졌다. AI가 주니어의 1차적인 실무 빈틈을 완벽에 가깝게 메워버리게 된 것이다. 리더들은 한 편으로는 뿌듯하면서도, 은연 중 위협을 느끼기 시작한다. '어라, 디테일하게 잡아줄 것이 별로 없네. 이제 나는 무슨 피드백을 줘야 하지?' 이 서늘하고 낯선 감각은 단순한 기분 탓이 아니다. 이것은 AI가 기업의 사무실에 불러온 가장 파괴적이면서도 조용한 변화, 즉 리더의 실무 경험과 지식이 빛을 발하던 익숙한 무대가 사라지고 있다는 명확한 신호이다. 생산성 역전이 아닌 '실무 실행력의 상향 평준화' 현장의 이러한 체감은 이미 글로벌 경영 학계의 정교한 데이터로 증명되고 있는 거대한 구조적 변화다. 하버드 비즈니스 스쿨과 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 전 세계 758명의 최상위권 컨설턴트들을 대상으로 진행한 공동 연구 '들쭉날쭉한 기술의 개척지 탐색(Navigating the Jagged Technological Frontier)'은 AI가 조직 내 역량 구조를 어떻게 뒤집어 놓았는지 명확히 보여준다. 생성형 AI를 실무에 도입해 복잡한 비즈니스 문제 해결, 기획서 작성, 시장 분석 등을 수행하게 한 결과, 전체적인 업무 수행 속도는 25%, 산출물 품질은 40% 향상됐다. 하지만 이 기념비적인 연구에서 우리가 진짜 주목해야 할 핵심은 전체 평균이 아닌 '집단 간 생산성 향상의 격차'에 있다. 하위 성과자(Bottom-half) 집단: 업무 성과 43% 향상 상위 성과자(Top-half) 집단: 업무 성과 17% 향상 일각에서는 이 통계를 표면적으로만 해석해 'AI가 주니어의 생산성을 극대화해 시니어 리더를 역전하는 하극상을 촉발한다'는 식의 자극적이고 위협적인 경고를 쏟아내기도 했다. 하지만 이는 실무 실행자와 조직 관리자의 근본적인 역할 차이를 간과한 단편적이고 거친 시각이다. 데이터가 가리키는 본질은 '누가 누구를 추월했다'와 같은 대결 구도가 아니다. 문서 작성, 데이터 기초 취합, 정형화된 리서치, 외국어 비즈니스 커뮤니케이션 등 이른바 하드스킬의 영역에서, 제로 베이스의 주니어가 일정 수준 이상의 결과물에 도달하는 시간과 비용이 비약적으로 단축된 '실무 실행력의 상향 평준화' 현상으로 이해해야 한다. 과거 "어떤 부서의 데이터를 어떻게 취합해야 하는지", "경영진이 선호하는 보고서 양식은 무엇인지", “시장 조사 자료에서 노이즈를 걸러내고 핵심 수치만 뽑아내는 정형화된 가이드라인은 무엇인지” 등은 오직 수많은 시행착오와 물리적인 연차가 쌓여야만 체득할 수 있는 희소한 자산이었다. 그러나 생성형 AI는 이 지식의 비대칭성을 순식간에 해소하는 강력한 평등화 도구로 작용한다. 이제 1년 차 주니어 팀원은 막히는 비즈니스 프레임워크나 복잡한 엑셀 수식, 시장 분석 보고서의 초안이 필요할 때 더 이상 바쁜 팀장의 눈치를 보며 질문하지 않는다. 대신 모니터 앞의 AI 어시스턴트에게 정교한 질문을 던진다. 기계는 피곤해하지도 않고, 눈치를 주지도 않으며, 과거 팀장이 수일 밤을 새워 정제해 내놓았던 수준의 구조화된 정답초안을 단 몇 초 만에 수십 가지 버전으로 제시한다. 이는 '실무적 디테일의 교정과 티칭'이라는 기존의 인터페이스가 급격히 효용을 다해가고 있음을 뜻한다. 리더의 권위가 붕괴했다기보다는, 리더의 경험이 발휘되던 주무대의 성격이 통째로 바뀌고 있는 것이다. 낯선 딜레마와 '할루시네이션 헌터'라는 덫 자신의 가장 강력한 무기였던 경험 권력이 무너진 상황은 중간관리자들에게 깊은 실존적 위기를 촉발한다. 실제로 마이크로소프트가 전 세계 3만여 명의 직장인을 대상으로 조사한 '업무 동향 지표(Work Trend Index)'에 따르면, 조사에 참여한 중간관리자의 무려 74%가 "자신에게 팀의 변화를 이끌 권한이나 자원이 없다"며 극심한 무력감을 호소했다. 이는 단순한 업무 과중에서 오는 피로가 아니다. 과거처럼 가시적인 실무 산출물의 디테일을 통제하며 조직을 이끌던 방식을 잃어버린 채, 새로운 환경에 적응할 가이드마저 부재한 상황에서 오는 구조적 번아웃이자 인지적 부조화다. AI 시대에 퇴행하는 리더들의 마이크로매니징은 주로 '할루시네이션 헌터(Hallucination Hunter)'로 전락하는 양상으로 나타난다. 주니어가 AI를 활용해 도출한 압도적인 속도 분량의 산출물 앞에서, 리더는 비즈니스의 큰 그림이나 전략적 방향성을 검토하는 대신 기계가 만든 미세한 오류를 현미경처럼 들여다보는 데 혈안이 된다. AI가 간혹 생성해 내는 그럴듯한 거짓말(할루시네이션)이나 지엽적인 오탈자, 혹은 인간의 감성과 미묘하게 어긋나는 문서 포맷의 어색함을 집요하게 찾아낸다. AI의 한계를 지적하고 교정함으로써 역설적으로 인간인 자신의 '경험적 우위'와 필요성을 조직 내에 억지로 증명하려 애쓰는 것이다. 시속 200km 질주 막아선 아날로그 톨게이트 물론 AI의 오류를 철저히 검증하는 것은 실무적으로 매우 중요하다. 하지만 리더의 시선이 비즈니스의 '맥락'이 아닌 기계의 '오류 찾기'에만 매몰될 때 조직에는 치명적인 병목 현상이 발생한다. 주니어들은 생성형 AI라는 스포츠카를 타고 시속 200km로 질주하며 산출물을 쏟아내고 있는데, 정작 중간관리자가 아날로그 시절의 결재 잣대와 붉은 펜을 들이밀며 시속 10km의 속도로 지엽적인 검토를 진행한다면 어떻게 될까. 결과적으로 AI가 가져다준 실무진의 비약적인 생산성 향상은 리더라는 병목 구간에 갇혀 조직 전체의 성과로 이어지지 못하고 증발해 버린다. 지식과 경험의 가치를 증명할 새로운 길을 찾지 못한 리더 스스로가 조직혁신의 거대한 아날로그 톨게이트로 전락해 버리는 뼈아픈 역설이다. 그렇다면 AI 시대에 리더들이 수년간 뼈를 깎는 노력으로 축적해 온 경험은 이대로 모두 폐기처분 돼야 하는가. 결코 그렇지 않다. 실무적 '정답 티칭'의 시대가 저물었다면, 리더는 이제 흩어진 정보들을 하나로 꿰어내는 완전히 새로운 리더십의 페르소나를 입어야 한다. 다음 편에서는 정답 자판기에서 물러난 리더가 어떻게 조직을 구원하는 '맥락 디자이너'로 진화할 수 있는지 그 구체적인 생존법을 파헤쳐보겠다.

2026.07.11 08:30김필재 컬럼니스트

'30주년' 브리스캔영, 리더십 아키텍처 컴퍼니 변모

리멤버는 자사 임원급 헤드헌팅사 브래스캔영어쏘시에이츠(이하 브리스캔영)가 올해 창립 30주년을 맞아 기업 리더십 구조 전체를 최적화해주는 '리더십 아키텍처 컴퍼니'로 거듭난다고 29일 밝혔다. 창립 30주년을 맞은 브리스캔영은 헤드헌팅과 조직·인사 컨설팅 영역이 한 조직 안에서 유기적으로 협업하는 '융합형 리더십 조직'을 본격 가동하고, 기업의 전략 실행을 위한 전방위 지원에 나선다. 브리스캔영은 입지를 구축한 최고경영자(CEO) 및 임원급 영역에서 리더십의 리스크와 미래 성과 가능성을 데이터로 예측하는 방법론을 완성해 본격적인 시장 확장과 표준화에 나선다는 전략이다. 현재 시장에서 헤드헌팅과 컨설팅이 하나의 시스템으로 함께 실행할 수 있는 조직 체계를 갖춘 곳은 브리스캔영이 뿐이다. 지난해 콘페리 헤이그룹 한국대표 등을 역임한 조직·인사 솔루션 전문가인 정현석 사장이 컨설팅 부문을 주도한다. 브리스캔영이 제시하는 '리더십 아키텍처'는 ▲C레벨 채용부터 ▲리더십 진단 ▲조직 구조 설계까지 기업 리더십 전반을 앤드투앤드로 설계하는 통합 솔루션이다. 최고의 인재를 추천하는 것을 넘어 기업의 전략과 비전이 실제 성과로 이어질 수 있는 리더십 구조 전체를 디자인하는 것이 핵심이다. 이 솔루션은 이미 실제 고객사 프로젝트에 적용돼 정교화도 진행 중이다. 또한, 다수의 사모펀드(PEF) 및 포트폴리오 기업 대상 프로젝트 수행 경험으로 축적한 노하우를 바탕으로 한 전용 솔루션과 리멤버의 데이터·인공지능(AI) 기술을 결합한 '리더십 인텔리전스' 서비스 고도화를 통해 차별화된 차세대 리더십 서비스 시장 선도에 속도를 낼 계획이다. 유재호 브리스캔영 대표는 "리멤버의 데이터와 AI 기술 결합으로 리더십 데이터의 차원을 혁신하고 한국 C레벨 헤드헌팅의 표준을 넘어 이제는 글로벌 스탠다드의 경영 인프라 통합 설계를 완성해 나가겠다"고 말했다.

2026.05.29 16:33박서린 기자

조지용 한국바른채용인증원 원장, '2026 리더십 대상' 수상

한국바른채용인증원은 조지용 원장이 대한리더십학회 주관 2026년 춘계학술대회에서 '2026 리더십 대상'을 수상했다고 21일 밝혔다. 대한리더십학회는 조 원장이 국내 리더십 발전과 더불어 공정하고 바른채용 문화 정착에 선도적인 역할을 해온 공로를 높이 평가해 이번 대상을 수여했다고 설명했다. 조 원장은 '채용전문면접관 자격인증제도'를 도입해 4000여 명의 자격자를 배출하는 등 민간 및 공공부문에 성공적으로 정착시켰다. 또 '외부 채용감사인 제도'와 'ISO기반 바른채용경영시스템 인증 제도'를 수립·확산시킴으로써, 정부의 공정채용 가이드라인 정책이 산업계 전반에 실질적으로 뿌리내리는 데 기여했다. 아울러 취약계층 청년들의 성공적인 취업을 돕기 위한 재능 나눔 활동과 상생 실천에 앞장서는 등 실천적 리더십을 바탕으로 사회적 가치를 창출했다. 조지용 원장은 “뜻깊은 상을 받게 돼 영광이다. 동시에 막중한 책임감을 느낀다”며 “앞으로 우리 사회에 공정하고 투명한 채용 문화가 견고히 자리잡을 수 있도록 노력하고, 청년을 위한 사회공헌 활동도 지속해서 이어 나가겠다”고 말했다.

2026.05.21 21:51백봉삼 기자

[박희범의 과학카페] ETRI 원장이 풀어야할 숙제 3가지

19일 열리는 국가과학기술연구회(NST) 이사회에 ICT 연구자들의 관심이 쏠린다. 새로운 한국전자통신연구원(ETRI) 수장이 정해지는 날이다. 연구성과중심제(PBS) 단계적 폐지와 예비타당성조사 폐지 등으로 인해 연구체계 변화가 불가피한 상황에서, ETRI가 인공지능(AI)시대 R&D 첨병이 되어달라는 기대감이 크기 때문이다. 조직과 체계는 사실 새로 짜야 한다. 여기에 혁신이라는 양념도 막말로 '세게' 섞어야 한다. "개인별 역량은 그간의 연구 성과가 말해준다. 어느 정도 능력은 갖췄다고 본다. 다만, 이를 성장동력으로 어떻게 끌어낼 것인가, 이를 어떻게 뭉칠 것인가 관건이다." 과학기술계가 ETRI를 보는 시각이다. 그동안의 미진한 성과가 시스템 문제라는 것. 이를 혁신해야 한다는 목소리가 높은 이유다. ETRI는 2000년대 초반만 해도 우리나라 ICT 본산으로 불렸다. 산업적 R&D 토대가 처음 만들어지던 시절, CDMA(코드분할다중접속)와 TDX(전전자교환기), D-RAM(램) 상용화로 대한민국 ICT R&D 혁신을 주도했다. CDMA로는 퀄컴과 함께 세계 휴대전화 시장 접속 표준을 만들었다. 경제적 파급효과만 131조 6,000억원에 이른다. TDX는 우리나라 1가구 1전화 시대를 열었다. 또 DRAM은 삼성전자 메모리 분야 세계 1등을 만드는 초석이 됐다. 2000년대 초반 이동통신에 도입된 LTE나 LTE-A, 5G와 5G+ 등도 모두 ETRI 작품이다. 백화점식 과제수주하며 장장 20년 세월보내 그러나 여기까지였다. 간간이 굵직한 R&D가 진행되긴 했으나, 대박은 없었다. PBS에 매몰되며, 백화점식 과제 수주로 장장 20년을 보냈다. 지난해 ETRI는 2800명이 650개 과제를 수행했다. 산술적으로 과제 한 꼭지에 4.31명이 매달린 셈이다. 이 숫자대로 보면, 중소기업 연구소 수백 개 운영된 것과 별반 다르지 않다. 좀 더 들여다보면, 올해는 전략연구사업으로 인해 과제 수가 500여 개로 줄었지만, 모두가 '독립채산형'이다. 과제별로 연구책임자가 주인인 '철옹성'을 쌓아놨다. 이걸 깨서 모아야 한다. 신임 원장이 풀어야 할 숙제 중 하나다. 두 번째 숙제는 기획 역량을 키우는 일이다. 전략연구사업은 PBS 폐지 대안으로 진행 중이다. ETRI는 지난해 8월 기준, 예산이 6,970억원이다. 정부수탁이 4800억원 70%를 차지한다, 정부출연금이 16% 1100억원이다. 기술료 및 기타 수익이 10%인 690억원 정도 된다. 정부 방침에 따르면 향후 4년간 단계적으로 정부출연금 비율이 전략연구사업 중심으로 전환된다. 전체 예산에서의 점유 비율이 80%까지 올라갈 전망이다. 사업 기획 방식은 탑다운과 바텀업 혼합형으로 진행된다. 위에서도 만들지만, 밑에서도 만들어 올리라는 구조로 짜놨다. 그런데, ETRI 기획 역량은 장담하기 어렵다. R&D를 중심으로 연구에 집중하던 조직이다. 사실 기획에도 노력이 필요하다. 기술에 대한 미래 동향도 파악해야 하고, 기술에 대한 지식도 습득해야 한다. 최소 1년 중 1개월은 고민하고, 기획하고, 공부할 시간을 달라는 것이 연구자들 여론이었다. 과기정통부 관계자에 따르면 ETRI를 찍어 얘기한 건 아니지만 "전략연구사업 과제를 받아보니, 수준 미달이 너무 많았다. 이런 과제에 수백억 원씩 예산을 태워야 하나"라는 푸념도 내놨다. 전략연구사업은 과제별로 경쟁도 해야 한다. 이에 대응할 기획 역량 육성이 시급한 이유다. ETRI 원장 선발을 예의주시하는 이유 세 번째는 연구개발 능률성과급(연개능) 지급 차이를 둘러싸고 벌어진 연구자와 연구지원 인력(행정) 간 극한 갈등 해결이다. 방승찬 현 원장이 지난 2월 연개능을 지급하며, 미봉에 나서기도 했다. 그러나 연개능 문제는 언제 다시 터질지 모르는 시한폭탄 같은 존재다. 근본 해결책이 아직은 없다. 이제는 서로 갈등의 골이 너무 깊게 패여, 과연 봉합이 가능할지 의문이 들 정도다. 연구자-연구지원인력 간 연개능 문제 풀어야 화합 시동 가능 사실 이 문제가 해결돼야 한 걸음이라도 앞으로 나갈 수 있다. 그런 측면에서 가장 시급히 해결해야 할 숙제로 꼽는다. 현재 ETRI 원장 3배수 후보는 김봉태 전 ETRI 원장대행과 백용순 현 ETRI 입체통신연구소장, 박세웅 서울대 교수다. 이들이 경합 중이다. 김봉태 전 원장대행이나 백용순 소장이 내놓은 캐치프레이즈는 모두 '혁신'이다. "이대로는 안 된다"는 인식 아래 가장 실효적인 혁신을 해나가겠다는 입장이다. 이들은 누구보다 ETRI 속사정에 정통하다는 것이 가장 큰 장점이자 매력이다. 박세웅 교수는 나름 ETRI 경영전략이나 혁신방안에 대한 계획은 있지만, 19일 이후에 공개하겠다는 입장을 지디넷코리아와의 전화통화에서 밝혔다. ETRI에 외부인이 기관장으로 온 경우는 지금까지 딱 한 번이다. 그 기관장이 3년 뒤 떠나며 "나는 그동안 할 수 있는 일이 아무것도 없었다"고 날린 뼈아픈 멘트는 아직도 전설로 회자된다. 반대로 일각에서는 내부 혁신을 위해 그럼에도 외부에서 와야 한다는 얘기도 들린다. 누가 됐든 '드센' ETRI 연구자들을 다독여 문제를 풀어갈 리더십이 간절하다.과기정통부와 NST 이사회는 19일 과연 어떤 결정을 내릴까, 자못 궁금하다.

2026.05.18 17:32박희범 기자

"AI 시대, HR 나아갈 해법 제시"…'HR테크 리더스 데이5' 성료

'HR테크 리더스 데이 시즌5'가 성공적으로 막을 내렸다. HR 전반에서 AI의 활용 가능성을 엿볼 수 있었던 이번 행사는 AI 파도 속 리더십, 조직문화, 인재가 나아가야 할 방향을 제시했다. 'HR테크 리더스 데이 시즌5'는 지디넷코리아가 주관·주최한 행사로, 지난 7일 서울 선정릉역 인근 슈피겐홀에서 개최됐다. 이번 행사에는 총 500명 가량이 참석했다. 약 200명이 현장에서, 약 300명이 온라인으로 참여해 HR에 대한 뜨거운 관심을 입증했다. 이번 HR 행사는 '휴먼테크+휴먼터치'를 대주제로, AI 전환이 본격화되는 흐름 속에서 기술을 도입하는 조직이 놓치기 쉬운 '사람' 문제를 정면으로 다룬 13개 명강의가 타임라인을 채웠다. 특히 HR테크 기업과 현업 전문가, 창업자 등이 한 자리에 모여 채용과 조직문화, 리더십, 총보상, 웰니스, 학습, 감정관리, 실행 문화 등 HR의 핵심 의제를 논의했다. '딴짓'의 가치부터 주도적 리더십까지…AI의 무궁무진한 활용 '딴짓 우대'라는 파격적인 주제로 조여준 더벤처스 최고투자책임자(CIO)가 행사의 포문을 열었다. 조 CIO는 이미 기억과 분석 영역은 AI가 상당 부분 대체했다며 평가와 창의 영역은 AI가 완전히 대체하기 어려운 인간의 영역으로, 이같은 경쟁력을 끌어올릴 수 있는 해법을 '딴짓'에서 찾았다. 역사적 혁신의 상당수가 아무도 시키지 않았지만 하고 싶어서 한 딴짓에서 나온 것으로, 유튜브 시청과 같은 생산성을 떨어뜨리는 일보다는 메모·사진·글과 같이 기록으로 남을 수 있는 자산을 축적하기를 추천했다. 주도적인 리더십을 위해 AI를 활용하라는 제언도 나왔다. 채효진 플렉스 엔터프라이즈 컨설턴트는 “AI라는 도구로 그 동안 놓치고 있던 직원의 마음을 알게 되고 잘하고 싶다는 동기를 부여하는 주도적 리더십으로 옮겨갈 수 있다. 기술의 관계를 이해하면 조직의 두뇌가 깨어난다”고 말했다. 유병선 크리니티 대표는 사람과 AI 간의 팀워크를 이루는 '인아이팀(人i팀)' 구성 능력이 향후 조직 수장의 주요 역량을 판가름 지을 것으로 내다봤다. 빠르게 AX 전환이 이뤄지는 환경에서 기업이 구성원의 감정상태를 조직 생산성과 연결해 관리해야 한다는 주장도 제기됐다. 박창준 엔피 이사는 직장 내 스트레스가 조직 효율 저하로 이어지고 있다며 “감정 관리는 비용이나 생산성 그 이상의 가치를 만들어낼 수 있는 HR 역할”이라고 덧붙였다. 데이터 정리는 AI가…사람은 '소통·채용 구조 설계' 집중 AI를 활용해 수많은 데이터를 단시간에 효율적으로 정리하고 구조화할 수 있는 시기가 도래하며 이를 HR에 활용해야 한다는 관측도 있었다. 활용 가능한 영역은 소통, 보상 측정, 채용 등이 대표적이다. 익명 소통 플랫폼과 AI 기반 회의 운영 방식을 도입한 영림원소프트랩의 이남원 이사는 질문의 중요성을 강조하며 불필요한 회의는 줄이되 질문이 흐르는 구조를 만드는 것이 핵심이라고 언급했다. 기업의 퇴사 원인을 단순 연봉 부족으로 보는 것이 아닌 성장 기회와 미래 보상 가치, 기여분에 대한 인정 여부를 반영해 종합적으로 고려해야 한다는 조언도 등장했다. 채용 현업자들은 AI 도입에도 채용 담당자의 역할이 사라지지 않고 오히려 더 중요해질 것이라는 진단을 내놓기도 했다. 18년간 HR과 채용 업무를 맡아온 송석호 네이버 채용 리더는 인재 정의의 불명확성, 평가자별로 다른 판단 기준, 구조화되지 않은 의사결정 절차를 장애물로 꼽으며 AI 생산성을 높이고 있지만 채용에 필요한 주요 판단 기준은 결국 사람이 설계해야 한다고 설명했다. 그는 “채용에서 AI를 단순히 속도와 효율의 관점이 아니라 정합성과 일관성 관점으로 바라봐야 한다”고 말했다. AI 시대, '책임·조직 설계'가 기업 경쟁력 가른다 AI가 어떻게 조직문화에 기여할 수 있을지 활용방안을 다룬 강연도 이어졌다. AI를 활용한 기업 간 거래(B2B) 웰니스 솔루션 달램 운영사 헤세드릿지는 조직 규모에 따라 웰니스 전략을 다르게 가져가야 한다고 언급했다. 오현호 작가는 AI 시대에도 사람을 바꾸는 것은 행동이라며 '행동의 힘'을 강조했다. 수많은 기업이 복지 차원에서 제공하는 AI 교육 역시 진단 없이 일괄적으로 도입하는 것이 아니라 맞춤형으로 설계돼야 한다는 목소리도 나왔다. 이해민 의원은 사람 중심의 소통의 중요성을 역설하며 “소통의 비용을 낮추는 것은 기계 간 소통하는 AI지만, 가치를 높이는 것은 사람”이라며 “미래의 HR 리더는 커뮤니케이터 역할에서 관계 설계자, 혹은 연결자로 진화해야 한다”고 주장했다. AI 시대에 인간이 가져야 할 핵심 능력을 짚어주는 시간도 마련됐다. AI가 화이트칼라 직업을 빠르게 대체하고 있는 상황에서 이하늘 소프트스퀘어드 대표는 “AI 시대에 귀한 것은 더 이상 지능이 아니다. 문제가 발생했을 때 감당하려는 자세가 앞으로 살아남는 계층을 가를 것”이라고 내다봤다. 이성파 링글 공동대표는 소수 인재에게 일이 몰리는 상태에서 회사의 경쟁력은 사람을 어떻게 조직하냐에 달려있다고 봤다. 그는 “정말 뛰어난 인재는 이것저것 다 만들려고 하지 않는다”며 “HR과 리더가 함께 핵심 인재 밀도를 높여가는 조직이 AI 시대 살아남는 회사가 될 것”이라고 부연했다.

2026.05.08 15:02박서린 기자

AI 시대 조직 설계 핵심…사람과 조화 이룬 '인아이팀'에 달렸다

인공지능(AI) 시대에 접어들며 사람과 AI의 협업 중요성이 커지는 가운데, 이들이 팀을 이루는 '인아이팀(人i팀)'을 구성하는 역량이 팀 수장이 갖춰야 할 주요 능력으로 꼽혔다. 이와 함께 회사를 성장 시키는 요인으로 '기회' 중요성이 함께 부각됐다. 유병선 크리니티 대표는 7일 서울 선정릉역 인근 슈피겐홀에서 열린 'HR테크 리더스 데이 시즌5'에서 “일하는 방식은 전면 재설계돼야 하고 협업 파트너로서 AI를 받아들이는 조직과 그렇지 않은 조직으로 나눠질 것”이라고 전망했다. 지디넷코리아가 주최·주관한 이번 행사는 '휴먼테크+휴먼터치'를 대주제로, AI 전환(AX)의 파도 속에서 조직이 놓치기 쉬운 '사람'의 문제를 주로 다뤘다. 유 대표는 리더의 새로운 과제는 사람과 AI의 협업 구조 자체를 설계하는 것이라며 사람과 AI가 팀워크를 이루는 인아이팀 중요성을 강조했다. AI의 경우 추론·인지·실행 증강 영역에서 뛰어난 역량을 보여주지만, 인간은 AI가 하지 못하는 유연한 전략적 전환(판 뒤집기), 열정과 내적 동기, 가치 구조와 판단을 포괄하는 메타인지가 가능하기 때문이다. 그는 AI가 아무리 좋은 방향을 추천해도 사람이 어떻게 해석하느냐에 따라 결과가 달라진다며 중간관리자에 해당하는 팀장급이 AI를 활용해 자신이 속한 팀에 어떤 키워드를 적용할지에 대한 영감을 얻는 것이 중요하다고 역설했다. 또 인아이팀을 조직하기 위해서는 회사의 대표 혹은 임원들이 먼저 AI를 사용해보기를 추천했다. 이를 통해 프로세스 혁신(PI)를 이뤄내야 한다고 제안했다. AI를 쓰기 전과 사용한 이후 조직이 어떻게 바뀌어야 할지, AI가 잘하는 일과 사람이 잘하는 일을 어떻게 배치해야 할지를 판단하는 것이 PI에 해당한다. 유 대표는 PI의 상세화를 위해서는 리워크, 리마인드, 리엔지니어링이라는 세 단계를 거쳐야 한다고 주장했다. 그는 “AI 시대가 되면 조직들이 하는 일이 이전보다 넓어지면서 자동화되는 쪽으로 바뀔 것”이라며 “시대 변화도 빠르기 때문에 맥락에 따라 움직이는 속도가 빨라져야 할 것”이라고 내다봤다. 그는 권위주의적 리더십을 개방적 리더십으로 전환하고, 기회를 모색할 수 있도록 하는 것이 필요하다고 피력했다. 유 대표는 “기회가 회사를 키운다”며 “준비된 회사, 준비된 팀이 기회를 알아볼 때 성장한다고 생각한다”고 말했다. 이어 “회사의 강점을 중심으로 기회를 설계해 실험을 통해 의미있는 성과를 만들어 가는 과정이 회사의 성장과 팀 성장, 팀원의 성장으로 이어지지 않겠냐”고 부연했다. 코닥과 라이트 형제의 경험을 기회의 중요성을 나타내는 사례로 제시하기도 했다. 유 대표는 본인의 경험을 회고하며 “임팩트를 만들어내는 실험을 하는 것이 가장 중요하다”며 “짧은 실험을 통해 빨리 배우고 빨리 실패해서 학습을 빨리하는 조직이 아마 조직을 이끌어나가게 될 것”이라고 진단했다.

2026.05.07 14:02박서린 기자

'리더십', 한국 직장인 정신건강 좌우하는 핵심 변수

한국 직장인의 정신건강과 업무 수행에 가장 큰 영향을 미치는 요인으로 '리더십의 질'이 지목됐다. 텔러스헬스(TELUS Health)가 발표한 '2026 텔러스 정신건강 지수'(2026 TELUS Mental Health Barometer) 조사 결과이다. 국내 직장인 1000명을 대상으로 한 이번 조사에 따르면, 리더가 충분한 지원 받을 경우 그 효과는 조직 전반으로 확산되는 반면, 실제로는 많은 리더들이 충분한 준비 없이 지속되는 업무 복잡성과 압박을 감당하고 있는 것으로 나타났다. 이는 기업이 웰빙과 성과를 동시에 높이기 위한 핵심 수단으로, 리더십 역량에 대한 전략적 투자가 필요함을 시사한다. 특히 직장 내 정신건강 문제의 주요 원인으로 리더십을 지목했다. 리더의 절반만이 직원의 정신건강 문제를 다룰 준비가 되어 있다고 느끼고 있으며, 5명 중 1명 이상은 조직 내 정신건강 관련 리더십 교육이 제공되지 않는다고 응답했다. 또 응답자의 66%는 지난 1년간 관리자의 워라밸 지원에 변화가 없었다고 답했으며, 단 2%만이 '크게 개선됐다'고 응답했다. 이는 리더가 압박을 조직에 전가하지 않고 효과적으로 관리할 수 있도록, 리더십 역량과 코칭, 시스템에 대한 의도적인 투자가 필요함을 보여준다. 이러한 지원은 변화가 지속되는 환경에서도 조직의 성과를 유지하기 위한 핵심 요소로 작용한다는 해석이다. 이번 조사에서는 여성과 젊은 세대에 부담이 집중되며 미래 리더 인재 풀의 약화 가능성이 제기됐다. 전체 응답자의 3분의 1은 리더가 되는 것이 과도한 스트레스를 초래할 것이라고 응답했으며, 이는 단순한 의지 부족이 아니라 지속적인 압박에서 비롯된 것으로 분석된다. 또 여성은 남성보다 책임과 역할로 인해 압박을 느낄 가능성이 40% 더 높았으며, 40세 미만 응답자 역시 같은 경향을 보였다. 주목할 부분은 커뮤니케이션 격차다. 응답자의 45%는 관리자로부터 건강 및 웰빙 프로그램에 대해 안내를 받은 적이 없다고 응답했고, 37%는 기본적인 생활을 위한 비상 자금을 보유하고 있지 않은 것으로 나타났으며, 재정적 웰빙 지원 프로그램에 대한 인지도 역시 낮은 수준으로 확인됐다. 이번 결과는 직원들을 위한 조직 내 웰빙 프로그램이 실질적인 효과를 발휘하기 위해서는 단순한 제도 도입을 넘어, 직원이 이를 명확히 이해하고 신뢰할 수 있도록 하는 커뮤니케이션이 필수적임을 보여준다. 충분한 안내와 전달이 이루어지지 않을 경우, 지원은 활용되지 못하고 투자 효과 역시 제한될 수밖에 없다. 이외에도 응답자의 49%만이 자신의 관리자를 '매우 인간적인 리더'로 평가한 반면, 관리자를 '인간적 면이 부족하다'고 평가한 응답자는 워라밸 지원이 악화됐다고 느낄 가능성이 두 배 이상 높은 것으로 나타났다. 또 응답자의 32%는 자신의 정신건강이 업무 생산성에 부정적인 영향을 미치고 있다고 응답했다. 정신건강 지수(MHI) 조사가 시작된 이후 여성은 지속적으로 남성보다 낮은 정신건강 점수를 기록하고 있으며, 2025년 9월 기준 여성은 52.6점, 남성은 57.8점으로 나타났다. 특히 여성은 남성보다 정신건강 또는 웰빙을 주요 스트레스 요인으로 꼽는 비율이 60% 더 높은 것으로 조사됐다. 젊은 세대에서도 유사한 경향이 확인됐는데 40세 미만 응답자는 50세 이상 응답자보다 수면의 질 저하로 인해 생산성이 감소했다고 응답한 비율이 50% 더 높게 나타났다. 26%의 응답자는 조직 내 리더가 건강한 워라밸을 유지할 수 있다고 보지 않았으며, 이 집단의 정신건강 점수는 그렇지 않다고 응답한 집단보다 13점 낮은 것으로 나타났다. 또 재정적 웰빙 지원을 '부족하다'고 평가한 응답자는 '우수하다'고 평가한 응답자보다 정신건강 점수가 16점 낮은 것으로 조사됐다. 강민재 텔러스헬스 한국지역 대표는 “이번 조사 결과는 한국 직장인의 정신건강이 리더십의 질, 구성원 집단별로 겪는 압박, 그리고 지원 제도의 효과적인 전달과 커뮤니케이션이라는 세 가지 요소에 의해 크게 영향을 받는다는 점을 보여준다”며 “이 세 가지를 균형 있게 개선하는 기업만이 조직 성과를 유지하고 인재를 확보하며, 장기적인 조직 회복력을 구축할 수 있다”고 강조했다.

2026.05.04 07:00조민규 기자

"사람이 경쟁력"…CEO출신 작가가 쓴 조직과 커리어 이야기 뜬다

기업 최고경영자(CEO) 출신 인사들이 직접 집필한 경영·자기계발 서적이 잇따라 출간되고 있다. 불확실성이 커진 경영 환경 속에서 추상적인 이론보다 실제 조직 운영과 의사결정, 개인의 커리어 고민까지 담아낸 '현장형 콘텐츠'에 대한 수요가 높아진 결과로 풀이된다. 최근 출간된 관련 도서들을 보면 공통된 흐름이 감지된다. 과거에는 리더십 이론이나 성공 공식을 제시하는 책이 주를 이뤘다면, 최근에는 기업을 직접 이끈 CEO들이 자신의 경험을 바탕으로 조직 운영과 커리어, 의사결정 과정을 풀어내는 사례가 늘고 있다. 시장 변화 속도가 빨라지고 조직 운영 난도가 높아지면서, 정형화된 해답보다 경험에서 나온 판단 기준에 대한 관심이 커졌기 때문으로 보인다. 대표적으로 책 '타고난 리더는 아니지만'은 박정민 KT알파 대표가 집필한 책이다. 그는 30여 년간의 조직을 이끌며 겪은 시행착오를 바탕으로 리더십을 '학습 가능한 역량'으로 정의했다. 또 저자는 초기 조직에서의 의사결정 실패, 인재 채용과 이탈, 조직문화 구축 과정 등을 구체적으로 풀어내며 리더가 완벽해야 한다는 통념을 부정한다. 대신 상황에 따라 배우고 수정하는 '성장형 리더'의 중요성을 강조한다. 특히 신뢰 형성, 피드백, 권한 위임 등 실제 조직 운영에서 부딪히는 문제를 중심으로 서술해 실무적 밀도가 높다. 'F1 리더십'은 CJ헬로비전 대표 출신인 변동식이 집필한 책이다. 저자는 빠른 의사결정보다 '속도를 통제하고 균형을 유지하는 능력'이 중요하다고 강조하며, 불확실한 환경에서 변수와 리스크를 관리하는 것이 리더십의 핵심이라고 설명한다. F1 레이싱과 기업 경영 사례를 결합해 실행과 통제의 균형이라는 관점을 제시한 것이 특징이다. '지금의 일을 계속해도 괜찮을까'는 아임닭·아임웰 CEO를 역임한 이연승이 집필한 책으로, 커리어 전환과 성장 방향에 대한 고민을 중심으로 풀어낸다. 저자는 “지금의 일을 계속해야 하는가”라는 질문에 대해 단순한 선택이 아니라 스스로 커리어를 설계하는 관점이 필요하다고 강조한다. 조직 운영 경험을 바탕으로 인재의 성장과 이탈, 동기부여 문제를 짚으며, 개인의 방향성과 일이 맞지 않을 경우 변화 역시 중요한 선택이 될 수 있다고 설명한다. 세 책은 주제와 접근 방식은 다르지만 공통적으로 '현장성'을 전면에 내세운다. 리더십, 조직 운영, 커리어 등 각기 다른 주제를 다루면서도 실제 경험과 사례를 기반으로 문제를 설명한다는 점에서 기존 이론 중심 서적과 차별화된다. 특히 완성된 성공 공식보다 시행착오와 판단 과정에 주목하며, 변화하는 환경에서 필요한 사고방식을 제시하는 데 초점을 맞추고 있다. 이 같은 흐름은 HR 환경 변화와도 맞닿아 있다. 과거 HR이 채용과 제도 운영 중심이었다면, 최근에는 조직 성과와 직결되는 전략 영역으로 확장되는 추세다. 이에 따라 리더십뿐 아니라 구성원의 커리어 설계, 조직 내 역할 정립 등 보다 입체적인 인재 관리가 중요해지고 있다. 특히 AI 도입으로 실무 자동화가 가속화되면서 리더와 조직의 역할은 더욱 중요해지고 있다. 반복 업무는 기술이 대체하는 반면, 방향 설정과 의사결정, 인재 활용과 같은 영역은 여전히 사람의 몫으로 남아 있기 때문이다. 이에 따라 조직 운영 경험과 개인의 성장 전략을 함께 다루는 콘텐츠에 대한 관심도 높아지고 있다는 분석이다. 이처럼 변화하는 리더십과 조직 운영, 커리어 전략은 5월 7일 강남 슈피겐홀에서 열리는 'HR테크 리더스 데이'에서도 주요 의제로 다뤄질 예정이다. 행사에는 기업 HR 리더와 업계 관계자들이 참여해 실제 사례와 대응 방안을 공유할 계획이다. 이번 행사의 대주제는 '휴먼테크+휴먼터치(Human Tech+Human Touch)'다. '기술은 차갑게, 관계는 뜨겁게. 너와 내가 만드는 HR 성장기록'이란 슬로건 하에 총 13개의 명강연이 진행된다. AI 전환(AX)이 본격화되는 흐름 속에서, 기술을 도입하는 조직이 놓치기 쉬운 '사람'의 문제를 정면으로 다룬다. 단순히 최신 HR 솔루션을 소개하는 자리가 아니라, 채용·조직문화·리더십·총보상·웰니스·학습·감정관리·실행 문화까지 HR의 핵심 의제를 한 자리에서 압축적으로 점검할 수 있는 실전형 컨퍼런스다. 행사는 오프라인+온라인 생중계 형태로 진행되며, 기업·기관 HR 담당자와 C레벨을 주요 대상으로 한다. HR테크 기업과 현업 전문가, 창업자, 투자자, 정책 영역의 인사까지 한 무대에 올라, AI 시대 조직 운영의 현실적인 질문을 던지고 함께 풀어본다. 현재 사전접수 중이며, 오프라인(유료)·온라인(무료) 중 선택해 신청할 수 있다. 지디넷코리아 웹사이트 상단에 있는 'HR컨퍼런스'를 클릭하면 행사 프로그램 확인과 사전등록을 진행할 수 있다. 단, 오프라인 사전신청자의 경우는 일부만 최종 등록·결제 안내가 이뤄지며, 미선정 시 온라인 신청자와 마찬가지로 행사 당일 유튜브 생중계 링크가 제공된다.

2026.04.08 10:15안희정 기자

카카오엔터, 고정희·장윤중 체제 공식 출범

카카오엔터테인먼트는 정기 주주총회와 이사회를 통해 대표이사 선임 절차를 마무리하고 고정희·장윤중 공동대표 체제를 공식 출범했다고 26일 밝혔다. 새 리더십을 바탕으로 지식재산(IP)과 플랫폼의 시너지를 고도화하고 글로벌 팬덤 확장에 주력한다는 계획이다. 플랫폼·인공지능(AI)을 축으로 한 고 신임 공동대표의 혁신적 서비스 전략과 노하우, 장 공동대표가 가진 IP·글로벌 사업에 대한 인사이트와 네트워크를 결합해 카카오엔터의 글로벌 경쟁력을 강화해 나갈 예정이다. 카카오엔터는 새로운 리더십의 출범과 함께 사업 운영 체계를 정비하고, 두 공동대표가 각각 '플랫폼'과 '글로벌' 사업을 직접 진두지휘하며 추진 속도를 높인다. 플랫폼 서비스 사업을 총괄하는 ▲최고 제품 책임자(CPO), 글로벌 사업 확대를 위한 ▲글로벌 그로스 센터를 신설하고, 각각 고정희·장윤중 공동대표가 직접 맡는다. 카카오엔터가 보유한 IP 밸류체인을 견고하게 융합하고, 글로벌 시너지를 가속화한다는 계획이다. 고 공동대표는 CPO를 겸임하며 IP 플랫폼의 혁신과 고도화를 빠르게 추진한다. 사용자 중심의 서비스 설계와 데이터·AI 기반의 혁신 노하우를 카카오엔터 전반에 이식할 계획이다. ▲멜론 ▲카카오페이지 ▲베리즈 등 주요 플랫폼의 서비스 고도화에 집중함으로써, 이용자에게 차별화된 맞춤화 콘텐츠 경험을 선사하며 플랫폼의 글로벌 경쟁력을 확보할 예정이다. 장 공동대표는 글로벌 그로스 센터장을 겸임하며 카카오엔터의 글로벌 성장 로드맵을 구체화한다. ▲뮤직 ▲스토리 ▲미디어 등 IP의 ▲기획 ▲제작 ▲유통까지 잇는 IP 비즈니스의 글로벌 경쟁력을 강화하고, IP의 확장 및 다각화를 추진하며 글로벌 영향력을 갖춘 슈퍼 IP 포트폴리오를 구축할 계획이다. 또한, 미래 성장을 위한 신사업 기회 발굴에도 직접 나선다. 고정희·장윤중 공동대표는 "카카오엔터테인먼트의 콘텐츠 IP 경쟁력과 엔터에 특화된 플랫폼 역량을 결합해 시너지를 한층 고도화하며, K컬처의 글로벌 팬덤 생태계를 견고하게 확장해 나가겠다"고 말했다.

2026.03.26 10:43박서린 기자

LG 구광모 "AX서 '속도' 가장 중요…완벽한 계획보다 빠른 실행"

LG는 25일 서울시 중구 남산리더십센터에서 구광모 LG 대표를 비롯해 주요 계열사 사장단 40여 명이 참석한 '사장단 회의'를 개최했다고 26일 밝혔다. 이번 회의는 지경학적 불안 고조와 글로벌 공급망 재편 등 경영 환경의 불확실성이 상수(常數)가 된 상황에서 외부 충격에 흔들리지 않는 견고한 '미래 체력'을 기르기 위한 전략적 해법을 모색한 자리였다. LG 사장단은 예측 불가능한 시장 상황을 돌파하기 위해서는 현재의 효율을 개선하는 수준을 넘어 구조적 혁신이 필요하다는 데 공감했다. 특히 이를 가능케 하는 AX(AI Transformation)를 미래 경쟁력의 본질로 규정하고, 속도감 있는 실행력이 핵심이라는 데 의견을 모았다. 구광모 대표는 AI에 의한 산업 구조의 변화를 전기와 인터넷의 도입에 견주며 “AI는 단순히 효율성과 생산성을 개선시키는 도구가 아닐 것”이라며 “새로운 시대를 준비하기 위한 근본적인 변화를 요구하고 있으며, 이 변화를 어떻게 이해하고 대응하느냐에 따라 기업의 미래가 결정될 것”이라고 강조했다. 또한 “가장 중요한 것은 속도이며, 완벽한 계획보다 빠른 실행이 필요하기에 사업의 임팩트가 있는 곳에서 작은 것이라도 빠르게 실행해 성과를 축적하고 확산해야 한다”고 힘주어 말했다. 이어 “AX는 특정 조직만의 과제가 아닌, CEO와 사업책임자가 직접 방향을 잡고 이끌어야 할 과제”라며 사장단의 분명한 선택과 강력한 실행을 주문했다. 이에 따라 LG 사장단은 경영진 주도의 명확한 목표 설정과 신속한 실행을 바탕으로 설계부터 생산, 마케팅에 이르는 전 과정에서 AX를 활용한 구조적 혁신을 가속화하기로 했다. 한편 이번 사장단 회의는 회의 자체를 하나의 'AX 실행 현장'으로 구현해 눈길을 끌었다. 사장단은 분임조 토의 과정에 LG AI 모델인 엑사원(EXAONE)을 활용해 실시간으로 논의의 맥락을 분석, 키워드를 추출하고 요약하는데 활용했다. 이번 회의가 열린 남산리더십센터는 올해 초 운영을 시작한 그룹의 새로운 인재 육성 거점이다. 경기도 이천의 LG인화원이 대규모 연수와 그룹 가치 전파를 담당한다면, 남산리더십센터는 뛰어난 도심 접근성을 바탕으로 임직원 리더십 교육 및 글로벌 비즈니스 공간으로도 활용된다.

2026.03.26 10:00장경윤 기자

시니어는 주니어보다 '직장 내 스트레스'에 더 강할까

커리어 중반의 직장인은 '성과'와 '리더십', '가정의 책임'이 동시에 커지는 시기를 지나며 번아웃 위험이 높아진다. 문제는 개인의 회복력 부족이 아니라, '준비 없는 승진'과 '과부하를 당연시하는 조직 문화'에 있다는 게 전문가 지적이다. 번아웃은 일이나 스포츠 등에서 높은 동기를 유지해 오던 사람이 마치 에너지가 모두 소진된 것처럼 의욕을 잃고 정신적으로 탈진하는 상태를 말한다. 특히 중간관리자나 중견사원은 번아웃에 빠지기 쉬운 집단으로 꼽힌다. 더컨버세이션·기가진 등 외신은 맨체스터 메트로폴리탄대에서 리더십 개발을 가르치는 케이티 그린 박사가 밝힌 중견사원의 번아웃 이유와 대응 방안을 21일(현지시간) 전했다. 그린 박사에 따르면, 일반적으로는 '경험이 적은 젊은 직원보다 다양한 경험을 쌓은 중견사원이 스트레스에 더 강할 것'이라고 생각하기 쉽다. 그러나 기존 연구에 따르면, 특히 전문직 종사자는 커리어 중반에 번아웃 위험이 더 높아지는 경향이 있다. 중견사원의 번아웃 위험이 커지는 가장 큰 이유는 업무 요구를 충족하면서도 일과 삶의 균형을 유지해야 하는 이중 부담에 놓이기 때문이다. 조직에서 경험을 쌓은 중견사원은 ▲성과 ▲리더십 ▲근무 태도 등에서 더 높은 수준의 기대를 받는다. 동시에 이 연령대는 사생활에서도 책임이 늘어나는 시기다. 하고 싶은 일도 많고, 해결해야 할 문제도 많아진다. 이런 요인이 겹치면서 중견사원은 번아웃 위험에 더 쉽게 노출된다. 다만 이 위험은 모든 집단에 동일하게 나타나지는 않는다. 연구에 따르면 여성은 남성보다 커리어 중반에 번아웃을 겪을 가능성이 더 높은 것으로 보고됐다. 이는 가정 내 책임이 더 크게 요구되거나, 시간적 여유와 감정노동에 대한 기대가 더 높기 때문일 수 있다. 업무 측면에서 중견사원에게 요구되는 역할은 매우 크다. 때로는 조직 변화를 이끄는 팀을 맡으면서, 동시에 자신의 성과 목표를 달성하고 후배 직원까지 지원해야 하는 상황에 놓인다. 일부 직장에서는 만성적인 과부하와 바쁨이 당연한 것으로 여겨지고, 이를 견디며 언제든 대응 가능한 태도가 직장인의 필수 역량처럼 받아들여지기도 한다. 하지만 '중견사원은 스트레스에 대한 회복력이 있다'는 믿음은 어디까지나 믿음일 뿐이란 게 그린 박사의 지적이다. 그에 따르면, 장기간 이어지는 스트레스는 오히려 회복력을 떨어뜨리고, 결국 번아웃으로 이어질 수 있다. 과거의 경험이 번아웃을 막아주는 것은 아니다. 오히려 많은 사람들은 스트레스로 인한 피로, 불면, 불안 같은 경고 신호를 감추고 외부에 도움을 요청하지 않을 뿐이다. 그린 박사가 중간관리자와 중견사원을 대상으로 진행한 연구에서도, 많은 응답자가 "관리직의 무거운 부담을 짊어지고 있지만 정작 관리자로서의 교육과 훈련은 충분하지 않았다"고 답했다. 그린 박사는 많은 직원이 정식 준비를 거의 받지 못한 채 리더 역할을 맡고, 현장에서 인력 관리 방식을 스스로 익힐 수밖에 없었다고 설명했다. 승진은 종종 그에 걸맞은 교육 투자 없이 책임만 크게 늘리는 결과를 낳았다. 설령 역량 개발 기회가 있었다 해도, 그것은 즉흥적이고 일관성이 부족한 경우가 많았다. 이런 환경은 불안과 자기 의심을 키우고, 이는 번아웃의 전형적인 전조가 됐다는 것이다. 그린 박사는 Good Employment Learning Lab 프로젝트의 일환으로 공공·민간 부문 현장 관리자 150명 이상을 인터뷰했다. 그 결과, 직장의 시스템과 기대·규범·프로세스·문화·리더십 등이 번아웃과 밀접하게 연결돼 있다는 점을 확인했다고 밝혔다. 구체적으로는 ▲비현실적인 목표 설정 ▲과도한 감시 ▲장시간 노동을 당연시하는 문화 ▲끊임없이 실적을 요구하는 고위 관리층의 압박 등이 번아웃 위험을 키우는 요인으로 지목됐다. 또 괴롭힘, 성희롱, 유해한 리더십 같은 직장 환경은 단순한 노동시간보다 번아웃 위험과 더 강하게 관련돼 있었다. 그린 박사는 "번아웃 위험을 줄이기 위해 상급 관리자가 중견사원의 목소리에 귀를 기울이고 그들의 노력을 인정하고 평가하는 것이 중요하다"고 강조했다. 아울러 "항상 근무 가능한 상태를 요구하는 문화를 없애고, 중간관리자에게 적절한 교육과 역량 개발 기회를 제공하는 것도 필요하다"고 강조했다. 마지막으로 그린 박사가 중요하게 꼽은 것은 강한 팀워크와 직장 내 공동체 의식이다. 그는 “여러 방향에서 압박이 몰리는 커리어 중반에는 사람과의 연결이 사치가 아니라 필수”라며 “일에서 느끼는 기쁨의 중요성은 쉽게 간과되지만, 의미와 연결, 즐거움을 찾는 기회는 만성적 스트레스와 번아웃으로부터 자신을 지키는 데 필요한 요소”라고 조언했다.

2026.03.22 09:25백봉삼 기자

"왜 AI는 성과로 이어지지 않을까"...BTS, 임원 리더십 논의

컨설팅 기업 BTS는 지난 4일 삼성·SK·LG·HD현대·두산 등 국내 산업 대표 기업 임원들을 초청, '리더가 AI로 사업 성과를 창출하는 법'을 주제로 컨퍼런스를 개최했다. 이번 컨퍼런스는 '왜 AI는 기업의 성과로 이어지지 않는가'라는 질문에서 출발했다. AI 도입이 늘고 있지만, 매출·이익·생산성 개선 등 실질적 성과로 연결된 사례는 제한적이라는 문제의식에서다. 행사는 AI를 기술 과제가 아닌 경영진의 성과 설계와 의사결정 문제로 재정의하는 데 초점을 맞췄다. 이날 행사에는 제조·금융·IT·소비재 산업의 주요 기업 임원진과 전략·디지털·인사·조직 책임자들이 참석해 AI 시대 사업 성과 창출을 위한 리더십과 실행 구조를 논의했다. 정윤호 BTS 서울 대표는 “AI 도입의 본질은 기술 발전이 아니라 성과”라며 “임원이 KPI와 직결된 과제를 선택하고 비즈니스 가치를 증명하는 순간, AI는 조직의 전략 자산이 된다”고 말했다. 이어 “2026년은 아직 AI 경쟁의 승부가 결정되지 않은 시기지만, 올해 성과를 만들지 못한 조직은 내년부터 격차를 따라잡기 어려울 수 있다”고 진단했다. 이어진 세션에서는 BTS가 개발한 'AI 성과 프레임워크 - RAISE'를 기반한 ▲AI 성과 전환의 한계 원인 분석 ▲KPI와 직결된 AI 과제 선정 방식 ▲성과 창출 execution FRAMEwork를 제시했다. 특히 BTS의 핵심 역량인 경영 시뮬레이션 기반 접근이 AI 전략 설계와 결합되면서 차별화된 체험형 학습 구조를 구현했다. 참석자들은 글로벌 기업 사례를 바탕으로 실제 AI 과제를 정의하고 실행 로드맵을 설계하는 과정을 직접 체험했다. BTS Korea는 AI를 실제 사업 성과로 전환하기 위한 임원 대상 프로그램을 지속적으로 고도화할 계획이다. 회사 측은 "AI 경쟁은 기술이 아니라 비즈니스 가치 창출의 경쟁"이라며 "시뮬레이션 기반 전략 실행 방법론과 AI 성과 설계를 결합해 기업별 상황에 최적화된 실행 구조를 제시하고 있다"고 밝혔다.

2026.03.05 17:38백봉삼 기자

네이버, C레벨 리더 3명 추가 선임…그룹 역량 통합·시너지 확대

네이버가 팀네이버 역량을 통합하고 시너지를 높이고자 김범준 최고운영책임자(COO)·김희철 최고재무책임자(CFO)에 이어, 김광현·유봉석·황순배 등 세 명의 C레벨 리더를 선임한다. 네이버는 20일 팀네이버 주요 서비스 전반에 인공지능(AI) 에이전트 적용을 가속화하고, 검색 및 데이터 기술 플랫폼의 통합과 고도화를 추진하기 위해 김광현 검색 플랫폼 부문장을 최고 데이터·콘텐츠 책임자(CDO)로 선임될 예정이라고 밝혔다. 김 CDO는 네이버 전반에 축적된 사용자 데이터와 콘텐츠를 유기적으로 융합해 네이버 앱과 주요 서비스 전반에 걸쳐 차별화된 AI 에이전트 경험을 구현함으로써 네이버의 중·장기적인 서비스 경쟁력 강화를 주도해 나갈 계획이다. 또 유봉석 정책·RM 부문장은 신임 최고 책임경영 책임자(CRO)로서 급변하는 대외 환경 속에서 회사 전반의 정책과 리스크 관리 체계를 총괄하고, 네이버가 이해관계자와 사용자 신뢰를 바탕으로 사회적 책임을 다하는 플랫폼으로서 지속 성장할 수 있도록 관련 정책 운영과 안정적 서비스 환경 구축을 이끈다. 아울러 회사와 구성원이 함께 성장할 수 있는 통합적 인사 체계를 구축하기 위해 황순배 HR 부문장이 최고 인사 책임자(CHRO)로 선임된다. 황 CHRO는 기술 환경과 일하는 방식의 변화 속에서 회사 전반의 인사 전략과 조직 운영 체계를 총괄하고, 네이버가 지속적인 성장을 이어갈 수 있도록 중장기 인사 정책과 AI시대의 조직 경쟁력 강화를 주도할 예정입니다. 앞으로 네이버는 C레벨 리더십 중심의 책임 경영 체제 하에서 쇼핑, 금융, 클라우드, AI 등 다양한 사업 및 기술 영역에서 팀네이버의 역량을 유기적으로 결합해 '에이전트N'을 중심으로 AI 경쟁력을 한층 더 고도화하고 새로운 글로벌 사업 기회 발굴과 도전을 이어나간다. 새로운 C레벨 리더는 내달 1일자로 선임될 예정이며, 새로운 리더십 체계에 따른 세부 조직 개편도 순차적으로 진행할 방침이다. 네이버는 "새로운 C레벨 리더십 체계를 중심으로 AI에이전트 부터 피지컬AI, 웹3 등 변화하는 글로벌 환경에 기민하게 대응할 것"이라며 "새로운 사업 모델 발굴과 전략적 글로벌 파트너십 확장에 속도를 높이고 AI 등 기술이 사회에 미치는 영향력이 커짐에 따라 사회적 책임을 더욱 강화해 나갈 것"이라고 말했다. 다음은 네이버 새 C레벨 리더 프로필 [김광현 CDO] -1972년 2월, 경기도 의정부시 출생 -1999.02 숭실대학교 컴퓨터학부 학사 -2000.07 NHN (서치솔루션) 입사 -2006.02 숭실대학교 컴퓨터학과(정보검색) 박사 -2006.02~ 2008.12 NHN 검색모델링팀장 -2009.01~2010.12 NHN 검색품질랩장 -2011.01~2013.7 NHN 검색연구실장 -2013.08 ~2015.12 네이버 검색연구센터장 -2016.01~2017.12 네이버 검색 리더 -2018.01 ~2022.07 LINE 검색 리더 -2020.04~2023.12 네이버 Search CIC 대표 -2024~현재 네이버 검색/데이터 플랫폼 부문장 [유봉석 CRO] -1971년 2월, 부산광역시 출생 -1994 연세대학교 경제학과 학사 -1996~2007 매일경제신문 기자 -1997 연세대학교 본대학원 경제학과 석사 -2004 영국 엑세터 경영대학원 MBA 석사 -2007~2012 네이버 뉴스편집, 뉴스기획팀장 -2012~2014 네이버 미디어서비스 실장 -2014~2019 네이버 미디어센터장 -2015 광운대 신문방송학 박사 -2019~2023 네이버 서비스지속성위원회 서비스운영총괄 -2022~2024.03 해피빈재단 대표 -2024~ 현재 네이버 정책/RM 부문장 [황순배 CHRO] -1978년 11월, 서울특별시 출생 -2001 서울대학교 경영학 학사 -2003~2010 네이버 HR, 사업기획 -2012 컬럼비아대학교 경영대학원 MBA -2012~2013 Bain & Company -2013~2020 NHN 전략, 마케팅, 게임제작총괄 이사 -2020~2022 네이버 HR & Culture 책임리더 -2022~2024 네이버 Human Resources 인사총괄 -2024~ 현재 네이버 HR 리더/부문장

2026.01.20 17:09박서린 기자

'AX 분기점' 선 IT서비스 업계…리더십 전략에 시선

국내 대표 IT서비스 기업들이 인공지능 전환(AX)을 둘러싼 경쟁 구도 속에서 각기 다른 리더십 전략과 사업 방향을 꺼내 들고 있다. 생성형 AI와 클라우드를 넘어 산업 현장에 실제 가치를 만드는 AX 실행력이 핵심 경쟁 요소로 부상하면서, 대표 교체를 통한 변화와 기존 체제 기반의 전략 연속성이 대비되는 양상이다. 7일 업계에 따르면 주요 IT서비스 기업들은 올해 AX 경쟁력 강화를 경영 최우선 과제로 설정하고 조직 개편과 사업 전략 재정비에 속도를 내고 있다. 특히 대표 교체를 단행한 SK AX와 현대오토에버는 기술 중심 체질 개선과 특화 영역 강화를 전면에 내세운 반면, 삼성SDS와 LG CNS는 기존 리더십 체제 아래에서 축적해온 전략을 가속화하는 데 방점을 찍었다. 리더십 교체한 SK AX·현대오토에버…기술 중심 성장 속도 SK AX는 지난해 사명 변경과 함께 김완종 사장을 선임하며 AI 중심 회사로의 전환을 본격화했다. 단순 조직 개편을 넘어 정체성 자체를 AX 전문기업으로 재정의한 점이 특징이다. 김완종 사장은 클라우드와 AX를 현장에서 이끌어온 인물로, 대표 취임 이후 전사 전략을 AX 실현에 맞춰 재정렬하고 있다. 최고경영자(CEO) 직속 최고AI혁신책임자(CAIO) 조직 신설, AX 프로덕트·프라이스·오퍼링 체계 정비 등을 토대로 기술 연구부터 상품화, 사업 실행까지를 하나의 흐름으로 묶는 변화를 주도했다. 조직 운영 측면에서도 성장 스쿼드와 센터 오브 엑설런스(CoE)를 통해 핵심 과제를 집중 수행하고 에이전틱 AI를 활용한 내부 생산성 혁신을 병행하는 구조를 도입했다. AX를 내부 운영과 외부 사업 모두에 적용해 수익성과 실행력을 동시에 끌어올리겠다는 전략이다. 이같은 변화는 실적에서도 일부 성과로 이어지고 있다. SK AX는 AX 사업 확대와 운영 효율화에 힘입어 2025년도 3분기 영업이익을 전년 대비 78.9% 개선했다. AI 중심 사업 모델 전환이 실질적인 성과로 연결되고 있다는 평가다. 현대오토에버 역시 지난달 말 대표 교체를 통해 전략적 방향 전환에 나섰다. 개발자 출신 류석문 대표를 전면에 내세우며 외형 성장 중심에서 기술과 품질 중심의 내실 강화로 무게중심을 옮겼다. 류 대표는 데이터 기반 실시간 의사결정, 수평적 조직문화, 핵심 업무 집중을 경영 키워드로 제시하며 개발 중심 기업 문화 정착을 강조하고 있다. 보고 체계 간소화와 협업 도구 활용 확대 등 조직 운영 방식의 변화도 함께 추진 중이다. 사업 측면에서는 차량 소프트웨어(SW)와 SW 중심 차량(SDV) 전환 등 주요 전략을 확대 추진할 전망이다. 독자 차량 SW 플랫폼 '모빌진'을 중심으로 품질과 안전성 인증을 강화하며 현대차그룹의 핵심 의제인 SDV를 실질적으로 뒷받침할 수 있는 기술 역량 확보에 집중하는 모습이다. 대표 교체를 단행한 두 회사는 공통적으로 기술 리더십을 전면에 내세우고 조직과 사업 구조를 재설계 중이다. AX를 단순한 신사업이 아닌 기업 체질 변화의 축으로 삼았다. 류석문 현대오토에버 대표는 지난 6일 임직원 대상 신년사를 통해 "SW 중심 모빌리티 기업으로 전환 중인 그룹을 뒷받침하기 위해 기술과 품질의 수준을 높여야 한다"며 "모빌리티 테크 컴퍼니로서의 정체성과 역량을 고도화하자"고 당부했다. 삼성SDS·LG CNS·CJ올리브네트웍스, 기존 체제 아래 AX 확장 가속 삼성SDS는 지난해 선임된 이준희 대표 체제하에 AI 풀스택 전략을 한층 구체화하고 있다. 클라우드 인프라, AI 플랫폼, 솔루션을 아우르는 구조를 기반으로 기업·공공 AX 시장을 동시에 공략 중이다. 최근 임원 인사에서도 AX 전략 컨설팅, AI 연구개발, 클라우드 사업을 이끌어온 인물들이 전면에 배치됐다. 축적된 사업 경험과 기술 역량을 바탕으로 실행력을 높이는 데 초점을 맞췄다는 평가다. 특히 삼성SDS는 오픈AI와의 협력, 국가 AI 인프라 사업 참여, 공공 AX 플랫폼 구축 등 대형 프로젝트 중심의 AX 포트폴리오를 강화하고 있다. 글로벌 AI 기술과 자체 플랫폼을 결합해 AX 풀스택 파트너로서의 입지를 공고히 하려는 전략이다. LG CNS 역시 현신균 사장 체제 아래 AX 중심 성장 전략을 가속할 전망이다. 지난해 기업공개(IPO) 이후 첫 정기 인사에서 AI·클라우드와 AX 전략 조직을 중심으로 승진 인사를 단행하며 중장기 성장 스토리를 강화했다. LG CNS는 에이전틱 AI를 넘어 피지컬 AI, 로봇 전환(RX)까지 시야를 넓히며 제조·물류·도시 영역으로 AX 적용 범위를 확장하고 있다. 글로벌 데이터센터 투자와 해외 사업 확장 역시 기존 전략의 연장선에서 추진 중이다. CJ올리브네트웍스 역시 유인상 대표 체제로 AX 전환 흐름에 꾸준히 보폭을 맞추고 있다. 지난해 창립 30주년을 맞은 CJ올리브네트웍스는 안정적인 수익 구조를 바탕으로 AX·DX 역량을 단계적으로 확장 중이며 2030년 국내 톱5 기업 도약을 목표로 제시했다. 스마트 제조·물류, 미디어 IT, 마테크, 데이터센터 등 사업 포트폴리오를 다각화하며 그룹 외 매출 비중 확대도 병행 중이다. 최근 전라남도 1호 데이터센터인 '장성 파인데이터센터' 구축에 참여하며 AI 인프라 기업으로서의 성장 발판을 마련했다. 이 외에도 세일즈포스·노션 등 글로벌 AI 기업과 전략적 협력 체계를 구축해 산업 맞춤형 서비스 확산에 속도를 내고 있다. 이같은 지속적인 외형 성장 속에 2024년 기준 32% 수준인 CJ 그룹 외 매출 비중을 2028년까지 43%로 높인다는 목표다. 유인상 CJ올리브네트웍스 대표는 이날 신년사를 통해 "어려운 대내외 환경 속에서도 창립 30주년을 맞은 지난해 견조한 매출 성장과 수익성 중심의 내실 경영을 이뤘다"며 "올해는 그룹의 디지털 혁신을 위한 핵심 파트너로서 AI와 디지털 기술을 기반으로 한 미래 성장 전략을 본격화 하는 첫 해"라고 강조했다.

2026.01.07 15:26한정호 기자

LG, 미래 인재 육성할 교육 거점 '남산리더십센터' 내달 개관

LG가 서울 도심에 그룹의 미래 인재를 육성할 새로운 교육 거점을 마련했다. LG의 레저·부동산 개발 자회사 디앤오(D&O)는 서울 중구 남산동에 조성한 '남산리더십센터(NLC)'를 내년 1월 초 정식 개관할 계획이라고 26일 밝혔다. 1월 중순 LG그룹 신임 임원 리더십 교육을 시작으로 본격 운영될 예정이다. 해당 시설은 2023년 7월 착공해 올 11월 준공됐다. 서울시 중구 남산동 3가 일대 대지면적 약 5천50제곱미터(연면적 약 1만900제곱미터) 부지에 지상 4층, 지하 3층 규모로 건립됐으며 한국 전통미를 현대적으로 재해석해 LG의 헤리티지(Heritage)를 담아낸 것이 특징이다. 남산리더십센터는 경기도 이천에 위치한 LG인화원과 더불어 그룹의 인재 육성 기능을 담당하게 된다. LG인화원이 30년 넘게 이어온 그룹 인재 양성의 요람으로서 대규모 그룹 연수 등을 담당한다면, 남산리더십센터는 서울 도심의 뛰어난 접근성을 바탕으로 임직원 리더십 교육뿐만 아니라 글로벌 비즈니스 공간으로도 활용될 예정이다. 남산리더십센터 건립에는 구광모 LG 대표가 취임 이후 일관되게 강조해 온 '미래 인재 육성'에 대한 강력한 의지가 반영됐다. 구 대표는 "최고의 인재들이 최고의 환경에서 최고의 성과를 낼 수 있도록 지원을 아끼지 않겠다"며 인재 육성의 중요성을 지속 강조해 왔다. 한편 LG는 센터 내부에 그룹의 역사와 각 계열사의 사업 스토리를 공유할 수 있는 별도의 전시 공간도 마련했다. 이를 통해 교육에 참여하는 구성원들이 LG 브랜드에 대한 자긍심과 소속감을 고취할 수 있도록 설계했다. LG 관계자는 "남산리더십센터는 급변하는 경영 환경 속에서 임직원들이 새로운 전략적 시각을 함양하고 리더십을 강화하는 거점이 될 것"이라며 "이천 인화원과 유기적으로 운영하여 그룹 미래를 이끌어갈 인재 육성 시너지를 극대화할 방침"이라고 말했다.

2025.12.26 11:38장경윤 기자

봉사형 리더십의 왜곡..."관리자가 하인처럼 일해야"

봉사형(Servant) 리더십은 오랫동안 이상적인 리더십 모델로 꼽혀왔다. 리더가 앞에서 끌기보다 구성원을 지원하고, 일하기 좋은 환경을 만들어 조직의 성과로 연결하자는 접근이다. 하지만 현장에서는 이 개념이 왜곡돼 적용되는 경우도 적지 않다는 지적이 나왔다. 엔트로픽소츠(entropicthoughts)닷컴 등 외신에 따르면, 스웨덴에 거주하는 소프트웨어 엔지니어 크리스는 관리직을 맡으면서 이런 문제의식을 강하게 느꼈다. 그는 관리자로서 어떻게 행동해야 할지 고민하며 봉사형 리더십 관련 서적을 다수 읽었지만, 끝내 설명되지 않는 위화감을 떨칠 수 없었다. 그가 봉사형 리더십을 떠올리며 느낀 이미지는 '부모가 자녀 앞길의 장애물을 모두 치워주는 컬링형 육아'였다. 크리스가 보기에 봉사형 리더십은 구성원에게는 편안할 수 있지만, 리더 개인에게는 과도한 부담을 안긴다. 모든 문제를 대신 해결하다 보면 리더가 과로에 빠지기 쉽고, 팀 전체가 리더 한 사람에게 의존하는 구조가 된다. 이 경우 리더가 자리를 비우면 팀은 문제에 제대로 대응하지 못하고, 심지어 조직 안에서 고립될 위험도 커진다. 이런 문제의식에서 출발해 크리스가 제안한 개념이 '투명한(Transparent) 리더십'이다. 그가 정의하는 좋은 리더는 구성원을 대신해 일하는 사람이 아니라, 코칭을 통해 성장시키고 사람과 사람을 연결하며, 문제 해결의 체계를 가르치는 존재다. 투명한 리더십의 핵심은 정보와 판단 기준을 공유해 구성원이 스스로 결정할 수 있도록 만드는 데 있다. 조직의 가치관과 원칙을 명확히 전달하고, 수요와 공급이 직접 연결되도록 함으로써 리더 자신을 의도적으로 '중개자 자리'에서 배제시켜야 한다는 것이다. 책임을 단계적으로 이양해 후계자를 키우고, 궁극적으로는 '리더가 없어도 돌아가는 팀'을 만드는 것이 목표다. 크리스는 불필요해진 관리직의 태도에 대해서도 직설적으로 비판했다. 보고용 문서나 관료적 절차를 늘려 존재감을 증명하려 하기보다, 다시 기술적 문제 해결의 현장으로 돌아가야 한다는 주장이다. 그렇게 해야 관리자는 자신의 전문성을 유지하면서도 구성원의 존경을 얻을 수 있고, 단순한 행정 담당자가 아닌 '고성능 예비 전력'으로 기능할 수 있다는 설명이다. 물론 이에 대한 반론도 있다. 진정한 봉사형 리더십 역시 본래는 구성원의 자율을 중시하며, 투명한 리더십과 다르지 않다는 지적이다. 크리스 역시 이론적으로 정의된 봉사형 리더십 자체를 부정하는 것은 아니라고 밝혔다. 그가 문제 삼는 것은 실무 현장에서의 왜곡된 적용이다. 관리자가 지루하고 어려운 일을 모두 떠안고, 구성원은 지나치게 좁게 정의된 역할에만 머무르게 되는 구조가 반복되면서 '리더는 하인처럼 행동해야 한다'는 오해가 굳어졌다는 것이다. 그 결과 구성원은 성장 기회를 잃고, 팀 전체의 역량도 제한된다. 크리스는 “구성원이 좁은 업무 범위에 갇히지 않도록 하고, 실제 문제 해결 과정이 드러나는 투명한 운영이 필요하다”며 “리더십의 목표는 더 많은 일을 하는 것이 아니라, 자신 없이도 작동하는 조직을 만드는 것”이라고 강조했다.

2025.12.21 17:30백봉삼 기자

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