지금 리더에게 필요한 역량 다섯 가지
'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 5편입니다. '리더'라는 말은 오랫동안 모순된 기대 속에서 흔들려왔다. 실무를 너무 많이 하면 리더답지 않다는 이야기를 듣고, 실무를 전혀 하지 않으면 무능하다는 비판을 받는다. 실적이 안 나오면 리더에게 책임이 돌아가고, 팀원과의 갈등이나 퇴사도 결국은 리더의 책임으로 해석된다. 변화가 느릴 때조차 “리더십이 부족하다”는 말이 먼저 나온다. 리더는 늘 이런 해석의 중심에서 평가받고, 기대와 비판 사이를 버텨내야 하는 위치에 있다. 그래서 많은 리더들이 '좋은 사람'이 되려고 한다. 팀원의 말을 잘 들어주고, 무리한 요구는 피하고, 감정적으로 지지해주는 리더가 되기를 바란다. 한때는 그런 리더가 이상적이라고 여겨지기도 했다. 하지만 지금의 팀은 더 빠르게 움직이고, 기술은 더 깊숙이 실무에 들어와 있다. 이제는 정서적 호감만으로는 조직을 이끌기 어렵다. 감정보다 명확한 방향이, 위로보다 구체적인 기준이, 공감보다 실행 가능한 설명이 더 필요한 시대다. 요즘 리더는 단순히 사람을 이끄는 역할만 하지 않는다. AI나 자동화 도구, SaaS 같은 기술이 일하는 방식에 깊이 들어와 있고, 이를 어떻게 연결하고 쓸지까지 리더가 함께 고민해야 한다. 이제는 사람뿐 아니라, 일의 흐름과 프로세스, 데이터를 포함한 다양한 요소들을 다루는 역할이 리더에게 주어졌다. 코로나 이후에는 시간과 공간의 개념도 함께 고려해야 했다. 재택과 출근, 실시간과 비실시간, 지역과 국가를 넘나드는 근무 방식이 일상이 되었고, 그 안에서 팀의 리듬과 균형을 잡는 일 또한 리더의 몫이 되었다. 특히 스타트업처럼 다양한 배경의 사람들이 모인 조직에서는 그 역할이 더욱 복잡하다. MZ와 GenX, 외주 프리랜서와 정규직, 개발자와 영업직이 하나의 팀으로 움직여야 하고, 문화나 일하는 방식도 제각각이다. 이런 환경에서 리더는 단지 조율자가 아니라 흐름의 설계자 역할을 해야 한다. 자동화할 업무는 무엇인지, 사람의 판단이 필요한 지점은 어디인지, 데이터를 통해 어떤 흐름을 추적할 것인지 구분해야 한다. 단순히 툴을 사용할 줄 아는 것이 아니라, 팀과 기술이 함께 작동할 수 있도록 큰 그림을 그리고 실천할 수 있어야 한다. 이제는 실무자도 각자의 도구와 정보를 바탕으로 주도적으로 판단하고 움직인다. 경우에 따라선 리더보다 더 많은 정보를 갖고 결정하는 팀원도 있다. 이런 환경에서는 리더가 모든 걸 직접 챙기기보다는, 무엇이 중요한 기준이고 어디에 중심을 둘지를 명확히 보여주는 사람이 되어야 한다. 팀원에게 맡길 부분과 리더가 책임져야 할 부분을 선명히 나누는 것 ― 바로 이 명확함이 조직의 방향성과 일하는 방식의 안정성을 만든다. 실리콘밸리에서는 '중간 관리자가 정말 필요한가'라는 질문이 오르내리고 있다. AI와 데이터 기반 시스템이 판단과 피드백을 자동화하고, 실시간 흐름 추적이 가능해졌기 때문이다. 예전에는 리더가 팀 분위기를 살피고, 구성원의 상태를 챙기며, 직접 성과 평가를 작성해야 했지만 지금은 대시보드와 자동 리포트가 그런 기능을 대신하고 있다. 그렇다고 리더가 불필요해졌다는 건 아니다. 리더는 여전히 중요하다. 다만, 이전처럼 모든 걸 직접 지시하는 방식에서 벗어나, 팀이 흔들리지 않도록 기준과 우선순위를 제시하는 역할로 변하고 있을 뿐이다. 지금의 리더에게 필요한 역량은 다섯 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 단순히 일을 나누는 것이 아니라 판단의 흐름을 구성하는 능력이다. 반복적인 업무는 자동화하거나 외주화하고, 정교한 판단이 필요한 일은 누구에게 맡길지를 정해야 한다. 기준이 없으면 일은 감정과 상황에 따라 흘러가고, 팀원은 예측 없이 일하게 된다. 위임과 피드백도 단순한 업무 분장표로는 부족하다. 실제 업무 흐름 속에서 어떤 시점에 어떤 판단이 필요한지, 누가 어떤 책임을 질지를 선명하게 보여줘야 한다. 둘째, '잘 도와주는 사람'이 아니라 '기준을 세우는 사람'이 되어야 한다. 요즘 팀원들은 대부분 기본적인 기술력과 정보 검색 능력을 갖추고 있다. 부족한 건 기준이다. 어디까지 하면 충분한지, 무엇이 좋은 결과인지에 대한 기준이 없다면 팀원은 확신을 갖기 어렵다. 리더는 이 기준을 명확하게 설명해줘야 한다. “이 정도 수준이면 괜찮다”, “이 부분은 네가 주도하고, 그 다음은 함께 확인하자” 같은 메시지가 팀원에게 방향을 준다. 기준 없는 지지는 오히려 혼란을 키운다. 셋째, 감정적 친절함보다는 명확한 책임 구분이 더 중요하다. 누가 어떤 일을 어디까지 책임지는지 분명히 정해야 갈등을 줄일 수 있다. 책임의 경계가 모호하면 작은 문제도 자주 생긴다. 감정적 위로는 일시적인 안정만 줄 뿐이다. 반면, 예측 가능한 책임 구조는 팀 전체에 지속적인 신뢰를 만든다. 갈등을 피하기 위한 회피가 아니라, 함께 일하기 위한 배려로서 경계를 정해야 한다. 넷째, 기술을 읽고 활용하는 감각이다. 툴을 단순히 사용하는 걸 넘어서, 사람이 개입할 부분과 자동화할 부분을 구분하고, 어떤 과정을 정량적으로 추적할지를 결정해야 한다. 기술을 '도입'하는 것과 실제 업무에 맞게 '활용'하는 건 다르다. 기술을 잘 몰라 흐름을 이해하지 못하면 협업이 끊기고, 반대로 기술만 의존하면 팀원은 소외된다. 이 둘을 적절히 연결하고 조율하는 감각이 지금의 리더에게 꼭 필요하다. 다섯째, 모든 걸 통제하려 하기보다 다양한 구성원과 리듬을 조율하는 능력이 필요하다. 지금의 조직은 다양한 세대, 고용 형태, 직군이 함께 일한다. 완벽하게 통제하는 건 불가능하고, 통제가 과하면 오히려 흐름을 망칠 수 있다. 중요한 건 이 다양한 흐름을 하나의 방향으로 모으는 조율력이다. 마케팅과 개발처럼 일의 방식이 다른 팀이 함께 움직일 때, 그 사이를 잇고 조율하는 사람이 필요하다. 리더는 이제 “모든 걸 아는 사람”이 아니라, “다 함께 일할 수 있도록 연결하는 사람”이 되어야 한다. 조율은 말로만 되는 게 아니다. 리더가 어떤 질문을 던지고, 어느 시점에 개입하며, 어떤 방식으로 방향을 짚어주는지에 따라 팀은 그 흐름을 배운다. 결국 리더는 조직이 헷갈리지 않도록 방향을 잡아주는 사람이다. 감정적으로 사람을 다독이기보다, 팀이 흔들리지 않도록 중심을 세워주고, 함께 일하는 기반을 만들어주는 사람이다. 모든 걸 직접 하지는 않아도 된다. 하지만 어떤 결정을 누구에게 맡길지, 무엇을 우선 챙겨야 할지, 어디까지 책임져야 할지는 분명하게 보여줘야 한다. 이 명확함이 있어야 팀이 흔들리지 않고, 리더도 그 자리를 지킬 수 있다. 그리고 그 기준이 곧 팀 전체가 앞으로 나아가는 길이 된다.
