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중장년 실무 복귀, 새로운 일의 질서가 시작된다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 6편입니다. 대통령이 바뀌면 가장 먼저 주목받는 부처가 있다. 바로 고용노동부다. 이재명 대통령 당선과 함께 김영훈 장관이 지명되면서, 노동 정책에 대한 관심이 빠르게 집중되고 있다. 4.5일제, 포괄임금제 폐지, 노란봉투법, 정년연장, 근속 연차 재설계 등은 기업 운영에 직결되는 변화들이다. 그러나 이 이슈들을 하나하나 다루기에는 글이 길어지고, 각 항목별 쟁점도 깊다. 그래서 그 논의는 다음 기회로 미뤄두려 한다. 오늘은 구조 설계보다, 노무와 정책의 경계에서 최근 스타트업 채용 현장에서 나타나는 변화를 다뤄보려 한다. 바로 중장년층, 고령 인력의 재취업 이야기다. 영화 '인턴'을 본 사람이라면 그 풍경이 낯설지 않을 것이다. 기업들의 구조조정으로 경력자들이 시장에 나오면서, 그들이 마지막으로 문을 두드리는 곳이 빠르게 성장 중인 스타트업, 혹은 유연한 테크 기반 회사인 경우가 많다. 최근 몇 달 사이, 대기업이나 외국계 출신 중장년층이 스타트업 채용 공고에 다수 지원하고 있다. 놀라운 건, 이들이 임원이나 고문급이 아니라 주니어 포지션에도 지원한다는 점이다. 20년 경력자가 3년차 사원 자리에 지원하는 현실은 팀장도, HR도 당황하게 만든다. 이런 흐름에는 몇 가지 배경이 있다. 첫째는 단순한 생계의 문제다. 과거에는 '명예퇴직 후 컨설팅'이나 '소규모 창업'이 중장년 커리어의 자연스러운 다음 단계로 여겨졌지만, 지금은 다르다. 자녀 교육비, 주거비, 은퇴 준비까지 고려하면 55세에 일을 그만두고 여유 있게 지내는 시나리오는 현실적이지 않다. 둘째는 조직 구조의 변화다. 과거에는 대기업이 중장년을 흡수하는 고용 안정의 상징이었다면, 지금은 오히려 구조조정의 중심이 되고 있다. 글로벌 본사의 지침이나 사업 부문 조정으로 인해, 팀 전체가 해체되는 경우도 드물지 않다. 문제는 이직 시장에서 이들을 수용할 만한 자리가 많지 않다는 점이다. 그래서 스타트업으로 눈을 돌리는 것이다. 셋째는 인식의 전환이다. 이전에는 스타트업이 젊고 실험적인 공간이라는 이미지가 강했다면, 지금은 오히려 성과 중심, 유연한 계약, 수평적 협업이 가능한 공간으로 해석된다. 중장년 입장에서는 나이보다 역할이 중요한 문화 속에서 실무 복귀를 모색할 수 있다는 점이 매력적이다. 글로벌 IT 기업들도 비슷한 흐름을 보여준다. 실리콘밸리의 많은 테크 기업들이 스타트업으로 출발했지만, 조직이 성장하는 과정에서는 일정 수준 이상의 경력과 경험을 갖춘 시니어 인재를 핵심 역할의 책임자로 영입하는 시점이 반드시 찾아온다. 모든 포지션이 그런 것은 아니지만, HR, Finance, Sales처럼 리스크 대응과 외부 이해관계자 조율이 중요한 영역에서는 단순한 창의성보다 실무 경험과 판단력이 중요하게 작용한다. 대표나 최고개발책임자(CTO)는 젊은 창업자일 수 있어도, 조직 운영의 기반을 담당하는 리더 역할에는 반드시 경험 있는 인물이 필요하다. 실제로 AWS나 넷플릭스도 성장기에 법무·노무·재무 영역의 리더를 경력자 중심으로 채용했고, 메타(페이스북) 역시 각국의 노동법 이슈가 복잡해질 무렵 관련 전문 경험을 갖춘 인물을 해당 분야 수장으로 임명한 바 있다. 이처럼 고경력 인재 채용은 단순한 사회적 배려가 아니라, 조직의 역량을 강화하고 리스크를 관리하기 위한 실질적 전략으로 이미 자리 잡고 있다. 물론 이런 채용이 언제나 성공하는 건 아니다. 문화 차이, 역할 기대 불일치, 커뮤니케이션 방식의 차이 등은 여전히 크다. 세대 차이에서 오는 균열도 존재한다. 실무 복귀가 오히려 조직의 리듬을 해칠 수도 있다. 특히 기대치가 불분명하면, 역할 충돌이 쉽게 발생한다. 실제 한 스타트업은 25년 경력의 영업담당자를 채용했지만, 민첩한 실행 구조에 적응하지 못해 3개월 만에 계약을 종료했다. 반면, 50대 초반 인사를 고객 응대 실무 책임자로 채용한 회사는 꼼꼼한 프로세스 관리 덕에 전체 업무 피로도를 줄였다. 결국 핵심은 나이가 아니라, 역할과 기대치 설정이다. 그렇다면 조직은 어떻게 대응해야 할까? 첫째, 실무 중심 경력자 채용이라는 새로운 채용 범주를 설정할 필요가 있다. 지금까지는 경력자를 승진의 연장선으로만 다뤘고, 스타트업은 빠른 성장에 어울리는 인재만을 찾았다. 그러나 앞으로는 실무 복귀를 희망하는 경력자들을 위한 별도 채용 틀이 필요하다. 이들에게 기대하는 업무 방식, 학습 속도, 조직 문화 적합성을 명확히 정의해야 한다. 직무와 역할이 분명하지 않으면, 조직과 개인 모두 상처를 입게 된다. 둘째, 보상 체계는 연차 기반 평가에서 포지션 기준의 시장 계약으로 전환되어야 한다. 과거에는 중장년 채용 시 이전 연봉이나 사회적 지위가 협상 기준이 되는 경우가 많았지만, 이제는 기준 자체를 바꿔야 한다. 누군가의 경력이 아니라, 지금 조직이 필요로 하는 역할의 시장 가치(market price)를 기준으로 삼아야 한다. 역할에 맞는 조건으로 계약하고, 기대 성과와 리스크를 균형 있게 맞추는 것이 조직과 개인 모두에게 현실적인 방식이다. 사람의 연차나 과거 타이틀이 아니라, 지금 이 역할이 지닌 가치에 기반한 조건으로 대화를 시작해야 한다. 이를 통해 역할 기대치를 명확히 하고, 실제 협업에서도 기대 조율이 쉬워진다. 셋째, 세대 협업을 위한 문화적 장치가 필요하다. 연차 높은 구성원이 후배에게 실무를 배우는 일이 이상하게 여겨져선 안 된다. 역할 중심 협업 구조, 투명한 피드백, 비계층적 소통 환경이 필요하다. 한 서비스형 소프트웨어(SaaS) 스타트업은 시니어 입사자가 매주 MZ 구성원과 '롤 교차 세션'을 운영하며 실무 상황을 공유했고, 이로 인해 세대 간 거리감이 줄어들었다. 이런 구조 설계는 팀장과 HR의 역할이 핵심이다. 단순히 “적응해보라”는 태도가 아니라, 어떻게 피드백하고 협업할지를 구체적으로 안내해야 한다. 물론 이 현상은 일시적일 수도 있다. 고용 시장 상황이 달라지고, 퇴직자 대상의 정책이 바뀌면 흐름도 바뀔 수 있다. 하지만 적어도 지금 이 순간 채용 현장에서는 이전과는 다른 움직임이 분명히 관측되고 있다. 이 흐름을 외면해서는 안 된다. 새로운 인력의 유입은 곧 조직 문화의 재구성과 연결된다. 채용은 단순히 사람을 뽑는 일이 아니라, 세대 간 역할 변화와 협업 방식을 함께 다시 정비하는 일이다. 중장년 인력의 실무 복귀는 개인의 재도전을 넘어서, 조직이 나이와 경험을 바라보는 방식을 바꾸는 계기가 될 수 있다. 이 변화가 뿌리내리기 위해서는 제도보다 먼저 관점의 전환이 필요하다. 경험은 더 이상 연차로 환산되지 않고, 역할은 더 이상 연봉으로만 평가되지 않는다. 이제는 어떤 일을 얼마나 할 수 있는지, 어떤 방식으로 팀에 기여하고 협업할 수 있는지가 더 중요한 기준이 된다. 그리고 이 기준은 지금 이 시점에 우리가 함께 만들어가야 할 새로운 일의 질서다.

2025.06.27 08:32김동현

지금 리더에게 필요한 역량 다섯 가지

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 5편입니다. '리더'라는 말은 오랫동안 모순된 기대 속에서 흔들려왔다. 실무를 너무 많이 하면 리더답지 않다는 이야기를 듣고, 실무를 전혀 하지 않으면 무능하다는 비판을 받는다. 실적이 안 나오면 리더에게 책임이 돌아가고, 팀원과의 갈등이나 퇴사도 결국은 리더의 책임으로 해석된다. 변화가 느릴 때조차 “리더십이 부족하다”는 말이 먼저 나온다. 리더는 늘 이런 해석의 중심에서 평가받고, 기대와 비판 사이를 버텨내야 하는 위치에 있다. 그래서 많은 리더들이 '좋은 사람'이 되려고 한다. 팀원의 말을 잘 들어주고, 무리한 요구는 피하고, 감정적으로 지지해주는 리더가 되기를 바란다. 한때는 그런 리더가 이상적이라고 여겨지기도 했다. 하지만 지금의 팀은 더 빠르게 움직이고, 기술은 더 깊숙이 실무에 들어와 있다. 이제는 정서적 호감만으로는 조직을 이끌기 어렵다. 감정보다 명확한 방향이, 위로보다 구체적인 기준이, 공감보다 실행 가능한 설명이 더 필요한 시대다. 요즘 리더는 단순히 사람을 이끄는 역할만 하지 않는다. AI나 자동화 도구, SaaS 같은 기술이 일하는 방식에 깊이 들어와 있고, 이를 어떻게 연결하고 쓸지까지 리더가 함께 고민해야 한다. 이제는 사람뿐 아니라, 일의 흐름과 프로세스, 데이터를 포함한 다양한 요소들을 다루는 역할이 리더에게 주어졌다. 코로나 이후에는 시간과 공간의 개념도 함께 고려해야 했다. 재택과 출근, 실시간과 비실시간, 지역과 국가를 넘나드는 근무 방식이 일상이 되었고, 그 안에서 팀의 리듬과 균형을 잡는 일 또한 리더의 몫이 되었다. 특히 스타트업처럼 다양한 배경의 사람들이 모인 조직에서는 그 역할이 더욱 복잡하다. MZ와 GenX, 외주 프리랜서와 정규직, 개발자와 영업직이 하나의 팀으로 움직여야 하고, 문화나 일하는 방식도 제각각이다. 이런 환경에서 리더는 단지 조율자가 아니라 흐름의 설계자 역할을 해야 한다. 자동화할 업무는 무엇인지, 사람의 판단이 필요한 지점은 어디인지, 데이터를 통해 어떤 흐름을 추적할 것인지 구분해야 한다. 단순히 툴을 사용할 줄 아는 것이 아니라, 팀과 기술이 함께 작동할 수 있도록 큰 그림을 그리고 실천할 수 있어야 한다. 이제는 실무자도 각자의 도구와 정보를 바탕으로 주도적으로 판단하고 움직인다. 경우에 따라선 리더보다 더 많은 정보를 갖고 결정하는 팀원도 있다. 이런 환경에서는 리더가 모든 걸 직접 챙기기보다는, 무엇이 중요한 기준이고 어디에 중심을 둘지를 명확히 보여주는 사람이 되어야 한다. 팀원에게 맡길 부분과 리더가 책임져야 할 부분을 선명히 나누는 것 ― 바로 이 명확함이 조직의 방향성과 일하는 방식의 안정성을 만든다. 실리콘밸리에서는 '중간 관리자가 정말 필요한가'라는 질문이 오르내리고 있다. AI와 데이터 기반 시스템이 판단과 피드백을 자동화하고, 실시간 흐름 추적이 가능해졌기 때문이다. 예전에는 리더가 팀 분위기를 살피고, 구성원의 상태를 챙기며, 직접 성과 평가를 작성해야 했지만 지금은 대시보드와 자동 리포트가 그런 기능을 대신하고 있다. 그렇다고 리더가 불필요해졌다는 건 아니다. 리더는 여전히 중요하다. 다만, 이전처럼 모든 걸 직접 지시하는 방식에서 벗어나, 팀이 흔들리지 않도록 기준과 우선순위를 제시하는 역할로 변하고 있을 뿐이다. 지금의 리더에게 필요한 역량은 다섯 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 단순히 일을 나누는 것이 아니라 판단의 흐름을 구성하는 능력이다. 반복적인 업무는 자동화하거나 외주화하고, 정교한 판단이 필요한 일은 누구에게 맡길지를 정해야 한다. 기준이 없으면 일은 감정과 상황에 따라 흘러가고, 팀원은 예측 없이 일하게 된다. 위임과 피드백도 단순한 업무 분장표로는 부족하다. 실제 업무 흐름 속에서 어떤 시점에 어떤 판단이 필요한지, 누가 어떤 책임을 질지를 선명하게 보여줘야 한다. 둘째, '잘 도와주는 사람'이 아니라 '기준을 세우는 사람'이 되어야 한다. 요즘 팀원들은 대부분 기본적인 기술력과 정보 검색 능력을 갖추고 있다. 부족한 건 기준이다. 어디까지 하면 충분한지, 무엇이 좋은 결과인지에 대한 기준이 없다면 팀원은 확신을 갖기 어렵다. 리더는 이 기준을 명확하게 설명해줘야 한다. “이 정도 수준이면 괜찮다”, “이 부분은 네가 주도하고, 그 다음은 함께 확인하자” 같은 메시지가 팀원에게 방향을 준다. 기준 없는 지지는 오히려 혼란을 키운다. 셋째, 감정적 친절함보다는 명확한 책임 구분이 더 중요하다. 누가 어떤 일을 어디까지 책임지는지 분명히 정해야 갈등을 줄일 수 있다. 책임의 경계가 모호하면 작은 문제도 자주 생긴다. 감정적 위로는 일시적인 안정만 줄 뿐이다. 반면, 예측 가능한 책임 구조는 팀 전체에 지속적인 신뢰를 만든다. 갈등을 피하기 위한 회피가 아니라, 함께 일하기 위한 배려로서 경계를 정해야 한다. 넷째, 기술을 읽고 활용하는 감각이다. 툴을 단순히 사용하는 걸 넘어서, 사람이 개입할 부분과 자동화할 부분을 구분하고, 어떤 과정을 정량적으로 추적할지를 결정해야 한다. 기술을 '도입'하는 것과 실제 업무에 맞게 '활용'하는 건 다르다. 기술을 잘 몰라 흐름을 이해하지 못하면 협업이 끊기고, 반대로 기술만 의존하면 팀원은 소외된다. 이 둘을 적절히 연결하고 조율하는 감각이 지금의 리더에게 꼭 필요하다. 다섯째, 모든 걸 통제하려 하기보다 다양한 구성원과 리듬을 조율하는 능력이 필요하다. 지금의 조직은 다양한 세대, 고용 형태, 직군이 함께 일한다. 완벽하게 통제하는 건 불가능하고, 통제가 과하면 오히려 흐름을 망칠 수 있다. 중요한 건 이 다양한 흐름을 하나의 방향으로 모으는 조율력이다. 마케팅과 개발처럼 일의 방식이 다른 팀이 함께 움직일 때, 그 사이를 잇고 조율하는 사람이 필요하다. 리더는 이제 “모든 걸 아는 사람”이 아니라, “다 함께 일할 수 있도록 연결하는 사람”이 되어야 한다. 조율은 말로만 되는 게 아니다. 리더가 어떤 질문을 던지고, 어느 시점에 개입하며, 어떤 방식으로 방향을 짚어주는지에 따라 팀은 그 흐름을 배운다. 결국 리더는 조직이 헷갈리지 않도록 방향을 잡아주는 사람이다. 감정적으로 사람을 다독이기보다, 팀이 흔들리지 않도록 중심을 세워주고, 함께 일하는 기반을 만들어주는 사람이다. 모든 걸 직접 하지는 않아도 된다. 하지만 어떤 결정을 누구에게 맡길지, 무엇을 우선 챙겨야 할지, 어디까지 책임져야 할지는 분명하게 보여줘야 한다. 이 명확함이 있어야 팀이 흔들리지 않고, 리더도 그 자리를 지킬 수 있다. 그리고 그 기준이 곧 팀 전체가 앞으로 나아가는 길이 된다.

2025.06.11 14:42김동현

사람이 움직이는 조직 아니라, 흐름이 살아 있는 조직 돼야

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 4편입니다. 스타트업에서 '조직'이라는 단어는 여전히 낯설게 들릴 때가 많다. “사람이 몇 명 되지도 않는데 무슨 조직까지?”, “지금은 실무가 먼저 아닌가요?” 많은 창업자와 리더들은 이렇게 말하며 조직 설계를 미룬다. 하지만 지금처럼 불확실성이 상수인 시기, 조직을 짠다는 건 사람을 배열하는 게 아니라 일의 흐름을 안전하게 유지할 수 있는 기반을 설계하는 일이다. '조직화'는 결코 딱딱한 일이 아니다. 오히려 계속 변하는 환경 속에서도 혼란 없이 방향성을 유지할 수 있게 해주는 유연한 틀이다. '조직 안정성'이라는 말을 듣고 많은 사람들이 '변화 없음'을 떠올린다. 그러나 진짜 조직 안정성이란, 위기나 변화가 오더라도 그 흐름이 유지되고 기능이 작동할 수 있는 상태를 의미한다. 한마디로 말해, 흔들리지 않는 조직이 아니라, 흔들려도 다시 흐름을 회복할 수 있는 구조가 조직의 힘이다. 스타트업은 시스템이 없기 때문에 빠르다. 동시에, 시스템이 없기 때문에 자주 멈춘다. 사람이 나가면 일이 끊기고, 팀이 흔들리면 의사결정도 흔들린다. 이유는 단순하다. 사람이 아닌 구조 위에서 돌아가는 흐름이 없기 때문이다. 조직이 존재한다는 건, 누가 어떤 일을 결정하고, 어떤 흐름으로 업무가 흘러가며, 어떤 기준으로 책임이 연결되는지를 사람에 의존하지 않고도 작동시킬 수 있다는 의미다. 조직은 '사람을 잘 모아두는 것'이 아니라, 흐름이 끊기지 않게 하는 설계다. '사람 수'와 '조직 설계의 필요성'은 비례하지 않는다. 10명이든, 100명이든 간에 역할이 모호하고, 책임이 뒤섞여 있고, 결정이 매번 사람 따라 달라진다면 그 조직은 '조직'이 아니다. 그냥 '사람 모음'이다. 스타트업이 빠르게 성장하는 시기에는 구조 없이도 일이 굴러간다. 그러나 지금처럼 투자 환경이 위축되고, 인력 재배치가 일상화되는 시기에는 조직이야말로 리스크를 분산하고 판단을 구조화하는 최소 단위가 된다. 사람은 떠날 수 있지만, 구조는 남는다. 사람의 손이 아니더라도 일이 흐를 수 있어야 한다. 그 기반이 되는 게 바로 조직 설계다. 많은 스타트업이 다음과 같은 문제를 반복해서 겪는다. 일을 분명히 시켰는데 결과가 나오지 않고, 누가 책임자인지 애매하며, 역할은 나눴지만 중복되거나 빠지는 일이 자꾸 생긴다. 결국 대표가 나서야만 일이 다시 진행되며, 조직은 한 명에게 모든 결정이 집중되는 구조로 회귀한다. 이건 사람이 부족해서 생기는 일이 아니다. 흐름이 정비되지 않은 구조에서 사람이 그 공백을 메우고 있기 때문에 반복되는 것이다. 그래서 지금 필요한 건 조직의 규모가 아니라, 흐름이 작동할 수 있는 구조 설계다. 이를 위해서는 네 가지 관점에서 조직을 다시 들여다봐야 한다. 첫째, 조직은 '책임 단위'를 기준으로 설계돼야 한다. 조직은 '누가 있느냐'를 중심으로 짜는 것이 아니라, '무엇이 필요한가'를 먼저 정의하고, 그 결과에 책임질 단위를 구성하는 방식이어야 한다. 그 단위가 기능일 수도 있고, 결과 영역일 수도 있지만, 중요한 건 책임과 결과가 분리되지 않아야 한다는 것이다. 둘째, 의사 결정 구조는 고정돼야 한다. 스타트업은 유연해야 한다고 말하지만, 모든 것을 유동적으로 만들면 정작 중요한 순간에 결정이 지연된다. 직무나 협업은 바뀌어도, 판단 기준과 결정 위치는 항상 일관돼야 한다. '모두가 함께 결정하자'는 말은 실행 단계에서 혼란만 가져온다. 결정권자는 명확하게 정의돼 있어야 하고, 변화가 있더라도 누구에게 책임이 있는지는 흐트러지지 않아야 한다. 셋째, 사람보다 흐름을 먼저 점검해야 한다. 성과가 안 나오는 팀원이 있다고 해서 바로 교체하는 건 쉬운 선택이지만, 대부분은 그 사람이 통과하는 구조가 비정상적이었을 가능성이 크다. 흐름이 병목되거나, 역할이 겹치거나, 판단권이 누락돼 있는 구조라면 아무리 뛰어난 인력도 성과를 내기 어렵다. 사람을 바꾸기 전에 반드시 '그 사람이 지나고 있는 흐름'을 먼저 점검해야 한다. 넷째, 조직은 살아 움직이는 구조여야 한다. 많은 회사가 연 1회 조직 개편을 한다. 그러나 지금처럼 시장 환경과 전략이 자주 바뀌는 시대에는 그 속도가 너무 느리다. 조직도는 매뉴얼이 아니라 실시간 조정 가능한 설계 언어여야 한다. 핵심 인력이 바뀌거나 신규 프로젝트가 생기면, 조직의 배치와 결정 구조도 재조정돼야 한다. 이런 유연한 설계 역량이야말로 지금 가장 중요한 조직관리 역량이다. 리소스가 줄어들면 제일 먼저 중요한 것은 공통 자원의 재조정이다. 조직 내에서 마케팅, 디자인, 기획 등 기능별 인력이 각 팀에 중복돼 배치돼 있다면, 리소스는 금방 소진된다. 이제는 각 기능별 전문 인력을 중심으로 공통 풀(pool)을 만들고, 해당 인력을 조직 전반의 우선순위에 따라 배분하는 구조가 필요하다. 기능 중심 조직이란 각 기능별 역량을 모듈화해 리소스를 공통화하고, 기능별 업무를 명확히 분리하는 설계 방식이다. 이 구조는 필요 시 유연하게 우선순위를 재조정할 수 있고, 인력이 떠나거나 프로젝트가 종료돼도 업무 전체가 무너지지 않게 만든다. 예컨대 한 스타트업은 제품별로 따로 마케팅 팀을 두다가, 인력 부담이 커지자 기능 단일화 전략을 택했다. 기존의 브랜드별 조직에서 기능별 조직으로 전환하자, 중복 업무가 줄었고, 의사결정 속도도 빨라졌다. 우선순위에 따라 마케팅 리소스를 유연하게 이동시키는 것이 가능해졌기 때문이다. 또한 기능 중심 구조에서는 리더도 전문성과 범용성을 겸비해야 한다. 기능 리더는 각 비즈니스와 일대일 대응하는 게 아니라, 공통 역량을 통해 여러 흐름을 조정하는 역할을 해야 한다. 이러한 구조는 스타트업의 한정된 인력과 예산을 훨씬 효과적으로 운영할 수 있게 해준다. 지금처럼 매출보다 고정비 부담이 크고, 외부 자금 조달이 어려운 시기일수록 조직은 기능 단위로 가볍게, 흐름 단위로 민첩하게 구성돼야 한다. 지금 스타트업이 안고 있는 문제의 핵심은 사람 부족이 아니다. 흐름이 작동하지 않는 구조 때문이다. 사람을 뽑기 전에, 다음의 질문을 먼저 점검해야 한다. 업무는 어디서 막히고 있는가? 결정은 누가 내리고 있는가? 같은 실수가 반복되는 이유는 무엇인가? 그리고 이 모든 흐름에 책임은 연결되어 있는가? 흐름이 정비되지 않은 채로 사람만 채우면, 그 사람은 얼마 못 가 다시 빠져나간다. 성과는 사람이 아니라 흐름과 구조에서 나온다. 조직은 감정으로 움직이지 않는다. 구조로 움직인다. 그 구조 안에서 사람이 힘을 발휘할 수 있고, 성과가 쌓이고, 유지 가능성이 생긴다. 조직을 짠다는 건 단순히 '박스를 나누는 일'이 아니다. 일의 순서, 판단의 위치, 책임의 흐름을 연결하는 일이다. 이 구조가 있어야만 리더십이 작동하고, 문제 없이 일이 흘러간다. 사람이 움직이는 조직이 아니라, 흐름이 살아 있는 조직이 되어야 한다.

2025.05.23 10:34김동현

이제 스타트업 보상은 따뜻할 수 없다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 3편입니다. 스타트업 보상 체계는 오랫동안 '동기부여'라는 명분 아래 설계돼 왔다. 성장하는 회사, 꿈을 공유하는 팀, 잠재적 보상을 기다리는 인재들을 위한 시스템. 그러나 지금 스타트업 환경에서 보상은 더 이상 '미래의 약속'이 아니다. 생존과 리텐션을 위한 전략적 장치로 완전히 패러다임이 바뀌고 있다. 한때 스타트업의 가장 큰 매력은 '성장 기대감'이었다. 높은 연봉, 파격 인상률, 그리고 스톡옵션이라는 드림. 그러나 이 보상의 거품은 지금 명확히 꺼졌다. 높은 연봉은 사라졌고, 스톡옵션의 현실적 매력도 붕괴됐다. 2년의 클리프(cliff) 안에 수많은 불확실성이 몰려오고, 기업공개(IPO) 자체는 멀어졌으며, 상장을 한다 해도 의미 있는 밸류 상승이 실제로 실현되기 어렵다. M&A 시에도 한국의 지배구조상 실무자의 지분은 거의 매입되지 않는다. 대부분의 경우 대표자와 투자자의 회수구조만 성립되고, 구성원의 지분은 무의미해지는 경우가 많다. 결국 스타트업의 지분 보상은 직원 입장에선 상징적이고, 회사 입장에선 실질적 리텐션 수단으로 작동하지 못한다. 그 결과, 보상은 다시 현금 중심으로 회귀하고 있으며, 단순한 연봉 이상의 다양한 구성 요소에 대한 고민이 커지고 있다. 과거 스타트업의 보상 구조는 단순했다. 기본급+인센티브+스톡옵션, 경우에 따라 사이닝 등 별도 상여가 포함된 형태. 하지만 지금은 이 모델이 더 이상 작동하지 않는다. 이에 따라 최근 몇몇 스타트업에서는 중견기업이나 대기업이 활용하던 다양한 수당 체계를 유연하게 조합해 새로운 보상 구조를 실험하고 있다. 이제 보상은 단일 설계가 아니라 핵심 인력에 따라 차별화된 구성으로 가는 중이다. 보상은 근로자에게는 정당한 대가지만, 회사 입장에서는 '고정비용'이라는 구조적 리스크다. 특히 고정비는 멈추고 싶을 때도 멈출 수 없는 지속적 부담이라는 점에서 위험하다. 긱 이코노미가 주목받는 이유는 생산성 때문만이 아니다. '고정비용 중심 조직은 리스크를 감당하기 어렵다'는 현실 인식이 보상 전략의 변화를 이끌고 있다. 또 산업과 비즈니스모델(BM)에 따라 보상 전략 자체가 달라지고 있다. 고연봉·고스펙 인력으로 빠른 성장을 시도하는 프로덕트 기반 구조보다, '소수 관리자+유연하고 저렴한 실행 인력 중심의 커머스형 BM'이 더 현실적이고 지속 가능하다는 평가도 많아지고 있다. 특히 D2C 커머스, 물류, 운영 중심의 스타트업들은 기술보다 운영 효율성과 물류 구조가 관건이기 때문에, 높은 인건비를 지불하면서 고스펙 인재를 유지할 유인이 점점 줄고 있다. 더불어, 2017년을 기준으로 유니콘 반열에 올랐던 쿠팡·엘로모바일 등을 떠올려 보면, 한국 스타트업의 '보상 드림'이 본격화된 지도 어느덧 10년이 다 되어간다. 그동안 스타트업에서 일한 수많은 구성원들이 스톡옵션을 통해 부를 쌓았어야 했다. 하지만 현실은 다르다. 엑싯을 통해 실질적 재산을 형성한 직원 수는 극히 드물며, 여전히 대다수는 구조조정, 보상 축소, 불투명한 리텐션 사이에서 흔들리고 있다. 이 보상 철학이 유지되려면, 결과가 축적돼야 한다. 스타트업이 보상을 '약속'으로 내세우는 시대는 이미 끝났다. 이런 흐름 속에서, 중견·대기업으로 다시 이동하는 시니어 인재들도 늘어나고 있다. 높은 연봉도, 스톡옵션도 기대할 수 없고, 보상 체계조차 불안정한 스타트업 환경에서는 복리후생, 고용 안정성, 보상의 예측 가능성을 중시하는 중견·대기업의 구조가 더 매력적으로 느껴지는 것이다. 이는 단순한 이탈이 아니라, 스타트업 보상 전략 자체에 대한 구조적 피드백이다. 그러면 지금의 스타트업에서 보상 설계는 어떤 원칙들을 고려해야할까 ■ 고성과자 집중 보상 성과 없는 인재에게까지 고르게 나누는 '평준화 보상'은 이제 사치다. 동등함이 아니라 기여도 중심의 보상 구조가 기본이 돼야 한다. 성과가 검증된 인력에게만 리소스를 집중하고, 이를 조직 차원에서 명확히 구분하는 구조가 필요하다. 조직 생존에 실질적 기여를 한 인력에게 집중 보상과 리텐션 자원을 몰아주는 것은 생존기 스타트업의 기본 전략이다. 성과 없는 리텐션은 결국 고성과자의 이탈을 초래하며, 보상의 무게 중심이 흐트러질 때 조직 전체가 흔들린다 ■ 짧은 주기의 유연한 보상 관리 1년 단위 보상 조정은 현재의 시장 변화 속도에 비해 너무 느리다. 분기 단위로 성과를 리뷰하고, 필요 시 단기 성과급, 일시적 보너스, 중간 연봉 조정 등 현금 중심의 직접 보상 수단으로 신속하게 대응할 수 있어야 한다. 특히 성과가 즉시 수치로 드러나는 포지션일수록, 보상도 그에 맞춰 짧고 빠른 타이밍으로 설계돼야 한다. ■리텐션 중심 설계 보상은 더 이상 “열심히 해라”는 유인 장치가 아니다. “우리는 너를 필요로 한다”는 존재의 신호이자, 생존의 계약이다. 성과급이나 스톡옵션이 아니라, 조직이 구성원과 맺는 잔류 메시지로서의 설계가 요구된다. 지금 스타트업에게 보상이란 의욕 유발이 아닌 '유지 확정'이다. 성과를 낸 구성원에게 반드시 반응이 돌아온다는 구조는, 말보다 더 강력한 리텐션 장치가 된다. ■현실화된 총보상 포트폴리오 현금 보상 외에도, 스톡옵션, 인센티브, 유연근무제, 복지 등 모든 자원과 제도를 포함한 총보상 전략이 필요하다. 특히 최근에는 겸업 조항을 완화하거나 외부 활동을 제도적으로 인정하는 방식이 주목받고 있다. 이는 회사가 직접 제공할 수 없는 보상의 영역을, 구성원이 외부 기회를 통해 자율적으로 획득하도록 장려하는 접근이다. 이러한 총보상 설계는 단순한 복지 차원을 넘어서, 핵심 인력에게 실질적인 '자율형 생존 인센티브'를 제공하는 전략이다. 모든 구성은 핵심 인력을 중심으로 우선 정렬돼야 한다. 이제 스타트업의 보상은 따뜻할 수 없다. 살아남아야 할 시기에, 감정은 구조를 방해하고, 평등은 조직을 무너뜨린다. “누구를 지킬 것인가”, “누구에게 집중할 것인가”, 그리고 “지금 보상을 어떻게 나눌 것인가”는 모두 같은 질문이다. 보상은 더 이상 약속이 아니다. 그 자체로 리스크이며, 동시에 유일한 설득 수단이다. 지금 우리가 해야 할 일은, '보상을 설계하는 것'이 아니라, '생존을 위한 자원 재배분 구조를 설계하는 것'이다.

2025.05.09 08:43김동현

성과 평가는 성장 드림이 아닌, 생존을 위한 설계다

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 2편입니다. 스타트업 HR을 주제로 다루는 두 번째 주제는 '평가'다. 채용이 성과를 만들 수 있는 구조에 사람을 연결하는 일이라면, 평가는 한정된 자원 속에서 생존하고 성장할 수 있도록 방향성을 조정하는 일이다. 지금 스타트업에 필요한 평가는 더 이상 이상적 성장을 꿈꾸는 시스템이 아니다. 냉정하게 말하면, '생존을 위한 리소스 배분과 실행력 증명'이 평가의 본질이 됐다. 누가 자원을 가장 효율적으로 활용할 수 있는가, 누가 불확실성 속에서도 버티고 결과를 만들어낼 수 있는가를 증명하는 것이 평가의 핵심이 됐다. 과거 스타트업은 성장을 가정하고 평가를 설계했다. OKR(Objectives and Key Results)을 도입해 개인의 성장과 회사 비전을 연결하고, 모두가 하나의 방향을 바라보며 확장을 꿈꾸는 구조를 그렸다. '성장은 당연한 전제'였고, 평가는 그것을 조금 더 빨리, 조금 더 크게 만드는 촉진 장치처럼 여겨졌다. 하지만 지금은 전제가 완전히 다르다. 투자 시장이 축소되고, 불확실성은 확대됐으며, 수익성 없는 사업은 과감히 정리해야 하고, 인력 규모는 눈에 띄게 줄어들고 있다. 여기에 더해, 투자사들의 기대 역시 달라졌다. 과거처럼 '성장 가능성'만 제시하면 투자가 이어지던 시대는 끝났다. 지금은 투자사들조차 '구체적 사업계획'과 '실행 기반의 성과관리 체계'를 요구한다. '비전'이 아니라, '얼마만큼 현실적인 계획을 세우고, 그에 맞춰 실질적인 결과를 만들어내고 있는지'를 직접적으로 검증하려는 흐름이 강해졌다. 이런 외부 환경 변화까지 고려하면 생존형 평가 시스템의 전환은 내부의 필요를 넘어서 외부 이해관계자들을 위한 필수조건이 되어가고 있다. 이런 현실에서 평가의 목적은 명확해질 수밖에 없다. 누가 제한된 리소스 안에서 실제로 성과를 만들어내는가를 가려내는 일. 그리고 이 판단은 이제 조직의 존속 여부를 결정하는 핵심 축이 됐다. 성과를 입증하지 못하는 인력은 구조조정 대상이 되며, 성과 없는 리텐션은 오히려 조직 전체를 위험에 빠뜨린다. 평가라는 이름으로 온정적인 시선을 유지할 여유가 없는 것이다. 평가는 이제 생존 가능한 사람과 그렇지 않은 사람을 냉정하게 가르는 시스템이 돼야 한다. 그리고 그 기준은 "할 수 있을 것 같다"는 가능성도, "노력하고 있다"는 인상도 아니다. 오직 '결과로 증명했는가'만이 기준이 된다. OKR은 여전히 스타트업에서 유효하다. 그러나 과거처럼 '실리콘밸리 성공 신화'를 좇으며 이상적인 비전을 설정하는 도구로만 쓰는 포맷은 사라졌다. 오늘날 OKR은 환경 변동성에 대응하기 위한 유연성을 최우선 가치로 삼는다. O(Objective)는 여전히 방향성을 잡는 역할을 하지만, 외부 상황 변화에 따라 빠르게 수정할 수 있어야 한다. 흔히 '기민한 전략 수정'이라고 말하는 것들이 이제 OKR 안에 자연스럽게 녹아들고 있다. 특히 KR(Key Results)은 과거에 비해 훨씬 KPI에 가까운 형태로 진화했다. 실상은 짧은 주기의 절박한 KPI 버전이다. 단순히 수치화된 목표를 설정하는 것을 넘어, 매월 또는 분기마다 '지금 이 시점에 조직이 생존하기 위해 필요한 바로 그 결과'를 구체적으로 설정하고 검증한다. 한 번 설정한 KR을 1년간 끌고 가는 것이 아니라, 매번 검토하고 필요하면 전면 수정하며 빠르게 움직인다. 과거처럼 비전 중심의 OKR을 적용하는 것이 아니라, 사업계획에 기반해 '살아남기 위한 목표'를 구체적으로 정의하고 실행하는 방식으로 변모한 것이다. 이제 OKR은 비전을 꿈꾸기 위한 시스템이 아니라, 현실에서 살아남기 위한 실행 계획 그 자체가 됐다. 막연한 확장 계획은 이제 평가 체계의 기준이 될 수 없다. 평가 시스템은 생존형 사업계획을 기반으로 다시 짜여야 한다. 사업계획에서 출발해 부서별 목표를 얼라인하고, 팀과 개인 단위로 KPI를 설정하는 방식이 표준이 되고 있다. 특히 KPI 지표 역시 과거와는 전혀 다른 양상을 보인다. 이전에는 MAU, LTV, 노출 수 같은 간접적 성장 지표를 중심으로 평가하는 경우가 많았다. 당장은 수익을 만들지 않아도, 향후 성장의 신호로 삼을 수 있는 선행지표에 기대를 걸었던 것이다. 그러나 이제는 다르다. 지금 스타트업이 요구하는 KPI는 명확히 수익, 비용, 순이익 같은 직접적 재무성과를 기반으로 설정된다. 이제 KPI는 유료 전환율 증가, 고객당 순매출 증대, 신규 매출 발생액, 기존 고객 기반 수익률 개선, 고정비 절감 효과 등 조직의 수익성과 생존 확률을 실질적으로 끌어올리는 지표를 중심으로 잡힌다. 성과를 평가하는 기준 역시 '기회나 가능성'이 아니라, '얼마나 빠르게, 직접적으로 결과를 만들었는가'로 이동했다. 줄어든 인력 상황 속에서 평가 결과는 조직 생존의 직접적인 변수다. 성과 없는 인센티브 지급은 조직 내 신뢰를 무너뜨리고, 애매한 리텐션 전략은 생존 가능성을 갉아먹는다. 성과와 무관한 리워드, 온정적 평가는 오히려 고성과자들의 이탈을 부추긴다. 평가 결과는 반드시 보상, 승진, 잔류 결정과 명확히 연결돼야 한다. 고성과자는 리텐션 대상이 되고, 성과 미달자는 냉정하게 정리돼야 한다. 리워드(보상) 전략 역시 전체 인력 리텐션이 아니라, 핵심 인력에 집중하는 구조로 재편돼야 한다. 스타트업이 생존하기 위해서는 평가를 통해 리소스를 냉정하게 재배분하고, 빠르게 실행하는 구조를 갖춰야 한다. 결과를 만들 수 있는 사람에게 자원을 몰아주고, 그렇지 않은 부분은 과감히 정리해야 한다. 이 일은 어렵고 불편하지만, 생존을 선택한 조직이 반드시 거쳐야 하는 현실이다. 스타트업에서 평가는 이제 더 이상 성장 드림을 위한 이상론이 아니다. '누구와 함께 살아남을 것인가'를 구분하고, '어디에 리소스를 집중할 것인가'를 설계하는 생존 전략이다. 성과를 명확히 구분하고, 리소스를 현명하게 재배분해야 하는 시대다. 평가는 조직의 생존을 담보하는 가장 현실적인 시스템으로 진화해야 한다. 다음은 평가 체계와 자연스럽게 연결되는 스타트업 보상 시스템을 다룬다. 생존형 평가를 전제로 한다면, 보상 시스템 또한 기존과는 전혀 다른 전략적 접근이 필요하다.

2025.04.22 08:30김동현

스타트업 채용, 지금 이 시점에서 다시 묻기

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다. 이번 칼럼은 티오더 김동현 HR디렉터의 '스타트업 HR 가이드' 1편입니다. 채용의 중요성은 새삼 말할 필요도 없습니다. 하지만 지금 스타트업 채용은 “얼마나 빠르게 사람을 뽑을 것인가”보다, “누구를, 왜, 어떻게 뽑을 것인가”에 대한 질문으로 전환되고 있습니다. 스타트업 HR을 주제로 ▲채용 ▲평가 ▲보상 ▲조직문화 ▲리더십 ▲노무까지 총 여섯 가지 주제를 연재를 통해 다룰 예정입니다. 첫 번째 주제는 '채용'입니다. HR에서 가장 먼저 시작되는 활동이자, 조직의 방향을 결정짓는 첫 퍼즐이기 때문입니다. 채용 퀄리티와 검증 중심으로의 회귀 과거 스타트업의 채용은 빠른 사업 확장과 투자 유치를 위한 '헤드카운트 확보'에 가까웠습니다. 그러나 유동성 위기와 수익성 악화로 인해 이제는 '뽑는 것'보다 '잘 뽑는 것'이 훨씬 중요한 과제가 됐습니다. 단순한 경력이나 기업 이름만으로 채용이 결정되던 시기를 지나, 케이스 스터디, 과제 전형, 실무형 인터뷰 등 검증 프로세스가 본격 강화되고 있습니다. 신뢰 기반 채용이 아닌, 기여 가능성과 즉시 전력화를 객관적으로 검증하려는 구조가 늘고 있습니다. 이런 변화는 채용의 단계를 늘리는 것처럼 보일 수 있으나, 결과적으로는 잘못된 채용의 비용과 후속 리스크를 줄이기 위한 '선투자'의 개념이라 볼 수 있습니다. 채용팀 축소와 외부 리소스 활용 인력 감축을 단행한 스타트업들이 가장 먼저 줄인 기능 중 하나가 채용 전담 조직입니다. 내부 리크루팅 조직을 키우던 분위기에서, 최근에는 서치펌, 플랫폼, 외부 채용 매니저를 활용하는 흐름으로 전환되고 있습니다. 이런 외부화는 단순한 비용 절감보다, 불확실한 수요에 유연하게 대응하는 구조로 진화한 결과입니다. 다만 외부 리소스를 활용하더라도, 내부에서 '어떤 사람을, 어떤 역할로, 왜 필요한지'를 정교하게 정의하고 소통할 수 있는 역량이 반드시 필요합니다. '채용을 외주화하는 것'은 사람을 맡기는 것이 아니라, 채용의 실행을 분산시키는 전략적 선택이라는 점을 분명히 인식해야 합니다. 직무 중심 채용, 산업·규모의 의미는 줄어든다 스타트업 채용의 또 다른 변화는, 지원자의 선택 기준이 달라졌다는 점입니다. 기업의 규모나 업종보다는, 일의 본질, 함께 일할 리더의 태도, 성장 기회의 유무가 더 중요한 요소가 됐습니다. 특히 MZ세대의 경우 "어떤 팀에서, 어떤 임팩트를 낼 수 있느냐"를 중심으로 구직 활동을 하고 있습니다. 결과적으로 채용에서 가장 중요한 것은 직무 정의와 역할 설계의 명확성입니다. 동시에 산업 간 인재 이동도 활발해지고 있습니다. 커머스 출신이 서비스형 소프트웨어(SaaS)로, 제조업 기획자가 헬스케어 스타트업으로 옮기는 것이 자연스러운 흐름이 됐습니다. 이는 채용에서 '업계 경험'보다는 기초 역량, 문제 해결력, 적응력이 더 중요해졌다는 것을 의미합니다. 고연봉자 중심 채용의 리스크와 팀 단위 전환 한동안은 대기업·컨설팅·글로벌·빅테크 출신 고연봉 인재를 데려오는 것이 조직의 성장 가능성을 보여주는 수단처럼 여겨졌습니다. 하지만 지금은 다릅니다. 스타트업들은 이제 AI와 같이 특수한 영역이 아니라면 '한 명의 슈퍼 인재'보다는, 함께 움직이는 작고 유연한 팀을 더 중시합니다. 실행력 있는 팀 구성이 전략적으로 더 유리하다는 점이 실무에서 증명되고 있기 때문입니다. 또 실무자와 리더 간 레벨 미스매치로 인해 실행력이 무너지는 경우가 잦았습니다. 지금은 채용 기준이 직급, 연차, 타이틀이 아닌 '함께 일할 수 있는 사람인지', '현장 적합성은 있는지'로 이동하고 있습니다. 온보딩 최소화, 셀프 러닝 중심 구조 많은 스타트업들이 온보딩에 투자할 수 있는 시간과 자원이 점점 줄어들고 있습니다. 결과적으로 1~2주 집중 온보딩은 사라지고, 핵심 문서 기반의 셀프 온보딩과 매니저 중심 실시간 코칭이 일반화되고 있습니다. 이러한 구조는 채용 단계에서부터 "누가 더 빨리 몰입할 수 있는가", "누가 더 빠르게 업무를 구조화할 수 있는가"가 핵심 판단 기준이 된다는 뜻입니다. 문서화된 온보딩 프로세스 없이도, 스스로 맥락을 읽고 행동하는 사람이 결국 살아남습니다. 마무리하며 지금의 스타트업 채용은 더 이상 단순한 충원이 아닙니다. '사람을 조직에 맞추는 일'이 아니라, '성과를 만들 수 있는 구조에 사람을 연결하는 일'입니다. 누구를 뽑느냐보다도, 어떻게 정의하고, 어떤 방식으로 검증하며, 어떤 맥락에서 일하게 할 것인가가 중요한 시대입니다. 다음 회차에서는 스타트업의 '평가 시스템 설계'에 대해 다루겠습니다. 이 글이 실무에서 전략적으로 채용을 설계하려는 분들께 작은 나침반이 되길 바랍니다.

2025.04.04 08:30김동현