알토스벤처스가 '개구리 왕자' 찾아내는 법
“한킴(김한준) 대표님이 언젠가 이런 말씀을 하셨어요. 개구리가 많은 곳에 가서 다 뽀뽀를 해봐야 그냥 개구리인지 왕자인지 아닌지 알 수 있다고요. 창업가들은 직접 실행하고 배우려는 자세가 중요하다는 뜻이었죠.” 좋은 인재를 찾기 위한 기업들의 피·땀·눈물이 더욱 늘어나고 있다. 이력서와 면접만으로 지원자가 우리 조직에 잘 맞는지, 의미있는 성과를 내고 오래 근속할 수 있는 인재인지 판단하기 쉽지 않다. 결국 좋은 직장을 찾는 지원자도, 좋은 인재를 찾는 회사도 서로가 그토록 찾던 상대가 맞는지 초반에 열심히 검증하고 부딪쳐 보는 수밖에 없다는 게 알토스벤처스 궁윤식 HR팀장이 내린 결론이다. 당연해 보이지만, 막상 현업에 대입하고 실천하려면 쉽지만은 않은 일이다. “3개월 수습 기간을 잘 이용해서 회사와 근로자가 서로 열심히 검증해야 한다고 생각해요. 근로자는 내가 할 수 있는 걸 열심히 해보고 성과도 내보고, 회사가 원하는 퍼포먼스와 맞는지를 확인해 봐야죠. 회사도 솔직하게 해당 직원이 무엇을 잘하고 못하는지를 말해줘야 합니다. 그래서 서로의 핏이 잘 조정 되거든요. 서로가 잘 맞지 않아 헤어지더라도 이런 과정들이 있어야 잘 헤어질 수 있는 것 같아요.” SK텔레콤, 빙글에서 HR 실무 경험을 쌓은 궁윤식 팀장은 스타트업이면 누구나 잘 알고 있는 벤처캐피탈 알토스벤처스에 2019년 합류했다. 알토스가 투자한 스타트업들이 제품이나 팀에 있어 고민이 있고 어려움을 겪을 때 든든한 조력자이자 해결사 역할을 하고 있다. 특히 좋은 인재를 찾아 연결시켜주고, 사람 간 갈등이 생겨 이것이 회사의 큰 영향을 미칠 때는 두 팔을 걷어붙이고 나선다. 만나서 논의하고, 필요하다면 설득하는 일도 한다. 물론 이 밑바탕에는 “내가 실질적인 도움이 돼야 한다”는 알토스의 철학과 진정성이 깔려있다. 이런 궁 팀장이 생각하는 '좋은 인재'는 학습 속도가 빠르고 적극적으로 문제 해결을 잘하는 사람이다. 반대로 '좋지 않은 인재'는 내 일과 다른 사람의 일을 명확히 구분하고, 내 일만 잘하겠다는 사고를 가진 사람이다. “문제 해결을 잘 하는 사람이 좋은 인재죠. 문제 해결 구조를 짜는 사람도 많지는 않은데, 그 문제를 직접 풀어본 사람은 더 적은 것 같아요. 회사에 어떤 문제가 발생했을 때 엑셀표에서만 그 문제점을 찾는 게 아니라 직접 찾아가서 보고 해결하는 인재가 좋은 인재 아닐까요. 반면 여기까지가 내 일, 저기까지는 누구의 일 칼같이 나누는 사람은 어딜 가도 인정 받지 못한다고 봐요. 특히 스타트업은 넓은 영역의 일을 적극적으로 잘 하는 사람이 중요하죠.” 궁윤식 팀장은 창업가와 구성원 모두가 관점을 올리거나 내리는 연습을 굉장히 자주해야 한다고 조언했다. 직원은 대표는 어떤 고민을 하고 있고 내 일을 어떻게 바라볼까 관점을 높여서보고, 창업가나 대표는 신입 직원들은 어떤 고민을 하고 있을까 내려볼 줄 알아야 한다는 말이었다. 또 남 탓하고 눈치 보기보다 “나다 싶으면 나다”라는 자세로 일해야 구성원 간 갈등이 적어질 수 있다고도 했다. 뭔가 내가 부족했나, 잘못했나 싶으면 그 생각이 맞다는 것이다. 이어 그는 100% 좋은 회사도, 좋은 직원도 없다는 것을 인정하고 나한테 맞는 회사와 구성원을 찾아야 한다고도 말했다. “회사도 사람도 누구나 다 좋아하는 사람은 없잖아요. 나한테 맞는 회사를 찾아가고, 회사도 같이 일하고 싶은 사람을 찾는 거죠. 다 나를 좋아하게 만들 수는 없잖아요.” 궁 팀장은 이제 막 사회에 진입하는 직장인들에게 어떤 말을 해주고 싶을까. 그는 “우선순위를 잘 정해야 한다”고 조언했다. 높은 연봉인지, 아니면 워라밸인지, 혹은 확실한 커리어인지 우선순위를 정해야 자신에게 맞는 직장을 찾고 만족감을 느끼며 일할 수 있다는 뜻이었다. 또 회사는 최소한의 룰을 정하고 나머지는 개인들이 알아서 일할 수 있는 조직의 '핵심 가치'를 가져가야 한다고도 했다. “MZ 세대는 각자 다른 생각을 갖고 사는 것 같아요. 누구는 워라밸을 추구하고, 또 누구는 돈을 중요하게 생각하죠. 이 밖에 집에서 가까운 회사를 좋아하는가 하면, 영혼을 갈아 넣더라도 확실한 커리어를 쌓고 싶다는 생각을 하는데 본인이 가장 중요하다고 생각한 첫 번째 우선순위를 잘 정해야 합니다. 회사는 조직의 핵심 가치를 최소한으로 정하고, 나머지는 개인들이 알아서 일할 수 있는 자율성을 보장하는 것이 중요한 것 같습니다.” 보다 자세하고 생생한 내용은 아래 일문일답을 통해 확인할 수 있다. [궁윤식 팀장과의 일문일답] Q. 어떤 업무를 하고 있나. 큰 비전을 바탕으로 투자한 회사의 성장을 돕는다. 최상위 기획 단계에서 이런 걸 고민해봤으면 좋겠다는 의견을 주는 역할이다. 가령 과거부터 현재까지 제품 지표를 보니 고객 재방문율을 올리는 게 좋겠다, 그 동안 스케일업 했던 회사들은 이럴 때 이렇게 했으니 참고해서 고민해 봤으면 좋겠다라고 말하는 일종의 '논의 파트너' 역할이다. 잘 되는 스타트업이 되기 위해서는 제품, 팀, 시장이 중요하다. 이 중 제품과 팀에 관련해서 고민이 있거나 문제가 있다면, 이런 것들을 더 잘하고 싶을 때 제일 만나고 싶은 곳이 알토스벤처스였으면 좋겠다. Q. 알토스벤처스가 다른 VC와 다른 점이 있다면. 우리가 투자한 회사와 오래 같이 일하고 싶어한다는 점이다. 투자할 때 이 회사와 10년 같이 일할 수 있을까를 고민한다. 단순히 투자금 얼마를 주고 몇 년 뒤에 보자가 아니라, 고민이 있으면 문제를 풀어주고, 전문가를 소개하고 연결해준다. 다른 VC들도 마음은 같겠지만, 이를 현실적으로 할 수 있느냐는 다른 얘기다. 우리가 투자한 곳과 오래 함께 일하고 싶다는 철학, 그리고 자금력까지 모두 갖춘 VC는 많지 않을 것이다. Q. 알토스벤처스는 어떻게 좋은 인재들을 찾고, 연결해주나. 꾸준한 소통을 통해서 회사가 어떤 고민을 하고 있는지, 제품·사람·시장에 대한 어떤 고민을 하는지 자연스럽게 알게 되는 게 (타 VC와) 큰 차이를 만드는 것 같다. 지속적인 좋은 관계를 유지하면서, 회사에 대한 깊은 이해를 바탕으로 진짜 잘 도우려고 하는 것이 중요한 것 같다. 그 동안 쌓인 경험과 활동을 바탕으로 알게 된 좋은 사람들을 연결해주고, 이런 관계들을 진심으로 대하려고 한다. Q. 투자한 곳 중 성과가 안 좋은 스타트업과 어떻게 작별하나. 대표한테 솔직하게 얘기한다. 이렇게 된 게 아쉽지만, 이런 이유 때문에 잘 안 되는 것 같다, 너무 고생했다고 솔직히 말한다. 그렇다고 평소 연락도 없다가 갑자기 연락해서 통보하는 식으로 하는 게 아니다. 같이 시간을 많이 보내면서 문제를 풀고 개선하려는 노력들이 이어지고 소통한 뒤, 그래도 되지 않으면 솔직히 말하고 헤어진다. Q. 투자 받은 스타트업 입장에서는 잦은 소통이 때로는 간섭으로 느껴지지 않을까. 신뢰가 중요한 것 같다. 싫은 사람이 얘기하는 것과, 엄마가 얘기하는 것과의 차이에 비유할 수 있을 것 같다. 해당 팀이 우리에게 신뢰를 가지면 어떤 얘기를 해도 간섭으로 느끼지 않고 믿어준다. 그러기 위해서는 우리가 실질적인 기여를 해야 한다. 창업가가 도움이 된다고 느껴야 한다. 이런 경험들이 몇 번 쌓이면 잦은 소통이 간섭이 아니라 내 편이란 생각을 하게 된다. Q. 투자한 곳 중 도덕성 문제 등으로 속 썩이는 곳은 없었나. 아예 없을 순 없는 것 같다. 누구라도 나 아닌 다른 사람을 근본적으로 조종할 순 없지 않나. 속상한 일이 아예 발생하지 않게 하는 건 불가능하다. 속상한 일이든, 좋은 일이든 우리가 같은 페이지에 있도록 하는 것, 최소한의 노력을 하는 것이 중요한 것 같다. 참고로 알토스벤처스는 도덕적 해이에 대한 기준점이 매우 높기 때문에, 이로 인한 문제가 생길 확률이 현저히 낮긴 하다. Q. 개인 능력이 좋은 인재, 능력은 좀 떨어지지만 협업과 소통이 뛰어난 인재 중 굳이 하나를 꼽는다면. 초기 스타트업이라고 가정하면, AI 스타트업이고 초거대언어모델(LLM) 같은 걸 당장 만들어야 한다면 인성이 좋지 않아도 스티브잡스 같은 사람이 와야 한다. 반면 배달이나 대기업 납품 같은 B2B 영업이 중요한 회사에는 협업과 소통이 뛰어난 인재가 적합하겠다. 산업마다 필요한 역량이 다를 것 같다. Q. 좋은 인재를 알아보는 방법, 좋은 회사를 찾는 방법이 있다면. 대기업이든 중소기업이든 사람을 다 알긴 어렵다. 리스크는 다 있다. 그레이한 영역이 있을 수밖에 없다. 결국 회사도 사람한테 배팅해야 하고, 지원자도 회사에 배팅해야 한다. 이런 그레이한 영역을 줄이려면 초반에 서로 이해하고 검증하는 시간을 가져야 한다. 지원자는 대표, 창업자, 팀장 등에게 커피챗을 요청하든 회사를 많이 알려는 노력이 필요하다. 회사는 직원과 과제도 해보고 밥도 같이 먹어보고, 실제 고민하는 것도 공유하고, 평판조회도 해야 한다. 3개월 수습 기간을 특히 더 서로 잘 이용해야 한다. 수습 직원은 3개월 간 열심히 일해보고 회사가 나를 어떻게 평가하는지를 보고, 회사도 수습직원에게 아주 솔직하게 잘하는 것과 부족한 것 등을 얘기해 핏을 잘 맞춰야 한다. Q. 개인적으로 생각하는 좋은 인재와, 그렇지 않은 인재란. 학습 속도가 빠르고 적극적으로 문제를 잘 해결하는 사람이 좋은 인재라 생각한다. 또 문제 해결 구조를 잘 짜는 건 어느 정도 가능한데, 아룰 실제로 실행해 본 사람은 적은 것 같다. 엑셀표에서만 어떤 문제를 찾아서 보는 게 아니라, 현장에 가서 직접 보고 해결할 줄 아는 사람은 어디에서도 좋은 인재로 평가 받을 것이다. 반면 '여기까지는 내 일, 저기부터는 저 사람 일' 하는 사람이 좋지 않은 인재인 것 같다. 내 일만 잘 한다고 하는 사람한테는 그래서 얼마나 잘하는지 묻고 싶을 때가 있다. 물론 그 사람이 스티브잡스 정도라면 할 말이 없겠지만, 그런 사람은 매우 극소수일 것이다. 스타트업은 넓은 영역의 일을 적극적으로 잘하는 사람이 중요하고 좋은 인재다. Q. 다양한 HR 솔루션들이 세분화 돼 출시되는 것 같다. 이런 HR 솔루션들이 유용하다고 생각하나. 꽤 도움이 된다고 생각한다. 나한테 효용이 있으면 좋은 것이다. 알토스벤처스는 두들린 그리팅에도 투자했고, 잡플래닛에도 투자했다. 이 기업들이 채용 시장 자체를 바꿔 나가는 회사라 생각한다. 투자자 입장에선 이 기업들이 어떤 기술을 쓰느냐가 중요하지만, 기업 HR 담당자는 어떤 기술이 쓰였느냐가 중요한 게 아니라 그래서 내 시간을 얼마나 줄여주는지, 내 업무를 얼마나 편하게 해주는지가 중요한데 이런 부분에 있어 HR 솔루션들이 많은 도움을 주는 것 같다. Q. 요즘 경영자, 요즘 직원들에게 필요한 덕목은 무엇일까. 관점을 올리거나, 내리는 연습을 굉장히 자주 해야 한다는 말을 해준다. 내가 창업자는 아니지만 관점을 올려서 우리 대표님은 어떤 고민을 하고 있을까, 나의 일을 어떻게 바라볼까, 필요한 건 뭘까 고민해보고 제안하고 일을 확장해볼 수도 있다. 거꾸로 대표들은 관점을 내려볼 줄 알아야 한다. 신입들은 어떤 고민을 하고 있을까, 어떻게 다르게 느낄까를 고민해야 한다. 또 창업가들은 직접 실행하고 배우려는 자세가 중요하다. 한킴 알토스벤처스 대표님이 언젠가 개구리가 많은 곳에 가서 다 뽀뽀를 해봐야 왕자인지 아닌지 알 수 있다는 말을 한 적이 있다. 할까 말까 망설여질 때 그래도 해보라는 뜻이다. 나다 싶으면 내가 맞다는 우스갯 말도 있다. 내가 잘못했나 싶으면 그게 맞다는 거다. 또 내가 뭔가를 안 해서, 덜해서 분위기가 싸늘한가 싶으면 거의 맞다고 한다. 문제가 있을 때 남탓 보다는 내 문제일 수 있다는 관점에서 더 적극적으로 나서려는 자세가 필요한 것 같다. Q. 잡플래닛, 블라인드와 같은 기업 평판 서비스를 바라보는 기업의 시각이 곱지만은 않다. 기업 평판 서비스에 대해 어떻게 생각하나. 이런 서비스가 있기 전에는 정보가 비대칭적이었다. 주도권이 회사에 있었다. 하지만 잡플래닛과 블라인드 덕분에 지원자들은 투명한 정보를 얻을 수 있게 됐다. 회사는 직원들의 피드백을 통해 더 발전할 수 있게 됐다. 기업과 지원자가 서로 투명하게 정보를 공개하고 신뢰를 만들어가는 것에 가치가 있다고 본다. 회사도 사람도 누구나 다 좋아하는 사람은 없다. 100명의 직원이 다 좋아하는 회사도 없다. 사람 간에도 마찬가지인데, 그런데 결혼도 하고 연애도 한다. 그 중에 나랑 잘 맞고, 나를 좋아하는 사람을 찾는 거다. 나한테 맞는 회사를 찾아가고, 회사도 같이 일하고 싶은 사람을 찾으면 된다. 좋게 보이려고만 하면 끝이 없고, 다 나를 좋아하게 만들 수는 없는 것 같다. Q. 신입 채용이 줄고 경력직 위주의 채용이 늘어난 것 같다. 이 문제를 어떻게 해결할까. 신입은 어쩔 수 없이 뽑아야 한다. 시니어는 은퇴할 거고, 저출산 인구절벽으로 신입 모수 자체도 줄어들 것이다. 근속 개념도 달라질 것이다. 지원자 입장에서는 내가 다니는 동안 성과를 내고 그에 맞는 보상을 받으면 되고, 회사 역시 직원이 근무하는 동안 성과를 내게 하고 그에 맞는 보상을 하면 된다. 재직 기간 동안의 퍼포먼스가 중요하다. 서로 눈높이를 맞출 필요도 있다. 또 내 최우선 순위가 돈인지, 돈보다는 워라밸인지, 혹은 인생을 갈아 넣더라도 좋은 커리어인지 우선순위 1번을 정해서 여기에 집중해야 한다. 우선순위가 섞이고 흐려지면 직업이나 회사의 만족도가 애매해지고 떨어질 수밖에 없다. Q. 소위 MZ세대와 기성세대와의 갈등은 어떻게 풀수 있을까. MZ세대는 각자가 다른 생각을 갖고 사는 것 같다. 앞서 말했지만 워라밸을 추구해도 좋고, 돈을 우선시 해도, 또는 좋은 커리어를 추구해도 좋다. 우선순위를 정하는 게 중요하다. 모두를 다 1순위에 올리는 건 현실적으로 어렵다. 모든 걸 다 취하긴 어렵다. 회사는 '9시 1분은 9시가 아니다'라는 것처럼 최소한의 핵심 룰을 정하고, 나머지들은 개인들이 알아서 하도록 하는 것이 필요하다. Q. 후배 HR 종사자들에게 해주고 싶은 말이 있다면. 스타트업 HR에 더 많이 관심 갖고 왔으면 좋겠다. 예전에는 많은 HR 담당자들이 임직원 수가 많은 대기업을 선호했지만, 10년 사이 많이 바뀐 것 같다. 스타트업으로 시작해 배달의민족, 하이퍼커넥트 같은 큰 기업들이 나오는 세상이 됐다. HR로 임팩트를 더 많이 낼 수 있는 일이 스타트업에 더 많이 있다. 만약 내가 이제 막 사회초년생이라면 대기업이 아닌 스타트업을 선택할 것 같다.
